Yeni gelen CEO’nun ‘reorganizasyon’ tutkusu bir fiyaskoyla sonuçlanmıştı! Çünkü yapı ile performans arasındaki ilişkiyi baştan aşağı yanlış anlamıştı...

CEO’ların neredeyse yarısı, göreve geldikleri ilk 2 yıl boyunca muhakkak reorganizasyona gider. Bazıları hiç bitmeyen yeniden yapılanmaları yönetirken o anki dürtüleri farklılıklar gösterebilir. Bazıları maliyet tasarrufuna odaklanırken diğerleri büyümeyi hedefleyebilir. Bazıları şirket kültüründe değişikliğe giderken diğerleri stratejik odağın değiştirilmesine yoğunlaşabilir. Ancak özellikleri ne olursa olsun tüm reorganizasyonlar, performansın artırılmasına yönelik önemli yapısal değişiklikler yapılmasını gündeme getirmek zorundadır.

Ancak onca şatafatına rağmen reorganizasyonların çoğu başarısızlıkla sonuçlanır. Bain&Company’nin 2000 ve 2006 yılları arasında gerçekleştirilen 57 reorganizasyon vakasını araştırdığı raporunda, bunların arasından üçte birinden azında anlamlı bir performans artışı yakalandığı gözler önüne seriliyor. Çoğunun hiçbir etkisi olmazken hatta bazıları aslında değer kaybıyla sonuçlanmış. Örneğin Chrysler, iflasının ve nihayetinde Fiat ile kaçınılmaz birleşmesinin ardından üç yıl boyunca tam üç kez kendi faaliyetlerini reorganize etmişti. Üst düzey yöneticiler, her seferinde de bu şirketin kârlılık yolunda yepyeni adımlar attığını iddia etmişti. Ancak hiçbir seferinde de performans artmamıştı.

Biz bu başarısızlıklarının köklerinin yapı ile performans arasındaki ilişkinin baştan aşağı yanlış anlaşılmasında yattığına inanıyoruz. Performans, popüler inanışın aksine her ne kadar çok önemli olsalar da sadece kaynakların doğasına, ölçeğine ve tahsisine bağlı değildir. Bir ordunun başarısı, en az gerçek savaş gücü kadar subayların ve askerlerin sahada aldıkları ve uyguladıkları kararların kalitesine bağlıdır. Benzer şekilde bir kurumun yapısı da ancak ve ancak bu organizasyonun rakiplerinden çok daha hızlı ve mükemmel kilit kararlar alma yeteneğini geliştirebiliyorsa performans artışı sağlayabilir. Size göre şirketinizin stratejik önceliği çok daha inovatif hale gelmek olabilir. Bu durumda reorganizasyonel meydan okumanız, şirketinizi liderlerinin zaman içinde daha fazla ve mükemmel inovasyonlar yapabilecek kararlar almalarını sağlayacak şekilde yeniden yapılandırmaktır.

Şirketlerin çoğu açısından bunun gerçekleşmesi için reorganizasyona olan yaklaşımlarında köklü bir yeniden düşünme sürecine gerek duyulur. Güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin analiziyle işe başlamak yerine bizim “karar sürecinin teftişi” dediğimiz yapısal deği- şikliklerle işe başlanmalıdır. Bu teftişin hedefleri arasında şirketinizin stratejisinin başarısı açısından kritik olan kararlar dizisinin tanımlanması ve bu kararların en fazla değerin yaratılması için hangi organizasyonel seviyede alınması ve uygulanması gerektiğinin belirlenmesi vardır. Eğer organizasyonunuzun yapısını alacağı kararlarla aynı hizaya getirebilirseniz işte o zaman bu yapı gerçekten çok daha iyi çalışacak ve şirketin performansı artacaktır.

Biz bu makalede, karar alma çerçevesinde reorganizasyon için gerekli temel prensipleri saptamaya çalıştık. Şimdi gelin alınan kararlar ile performans arasında nasıl bir ilişki olduğuna daha yakından bakmakla işe başlayalım.

Yahoo vakasını ele alalım. 2006’nın Aralık ayında o zamanlar CEO olan Terry Semel, Yahoo’nun ürünle aynı hizada duran yapısını, kullanıcılar ile reklamveren müşterilere odaklanılan bir yapıyla değiştirecek radikal bir reorganizasyona gidileceğini duyurmuştu.

Yedi ürün birimi birleştirilerek İzleyiciler isimli bir grup kurulmuş ve diğer yedi birim de Reklamcılar ile Yayıncılar adı altında bir başka grupta birleştirilmişti. Teknoloji adı verilen bir grup ise bu yeni iki uygulamacı gruba altyapı desteği sunacaktı. Burada hedeflenen, Yahoo’nun zengin izleyici ve reklamveren ürünler koleksiyonunun her bir bölümünde ölçek ekonomisinden faydalanılarak büyümeye ivme kazandırmaktı. Semel’in ekibi, bu yeni yapılanmadaki rolleri ve sorumlulukları dikkatlice tanımladıklarını zannediyorlardı.

Ancak karar verme ve uygulama sürecinde işler kısa zamanda sarpa sardı. İzleyiciler, Teknoloji grubundan onun makul fiyatlarla sunamayacağı derecede terzi-usulü çözümler talep ediyordu. Reklamcılar ile Yayıncılar ise kendilerine has eşi benzeri olmayan ürünler istediklerinden kıt bir kaynak olan geliştiricilerin zamanı için sürekli olarak İzleyiciler’le rekabet halindeydiler. Yahoo üst yönetimi, bu duruma tepki olarak birimlerin koordinasyonu için yeni roller ve yönetim kademeleri yaratmıştı.

Sonuçta bu organizasyon 12 katmanlı bir balon gibi şişmiş, karar verme süreci durma noktasına geldiğinden ürün geliştirme yavaşlamış ve genel giderler kalemi hızla artmıştı.

Yahoo’nun deneyimi bize karar verme sürecine yeterince dikkat etmemenin nasıl en iyi niyetli bir reorganizasyon çabasını bile sükutu hayale uğratabileceğini ve performansın altını oyabileceğini göstermektedir. Nihayetinde bir şirketin değeri, aldığı ve uyguladığı kararların toplamından ibarettir. Organizasyon genelindeki üst düzey yöneticiler ve müdürler gerekli kararları almadıkları ve doğru bir şekilde uygulamadıkları müddetçe onun aktiflerinin, kapasitelerinin ve yapısının hiçbir değeri yoktur.

Performans ile karar verme süreci arasındaki bağı anlamak

Performans ile karar verme süreci arasındaki yakın ilişkiyi, araştırmamız ve deneyimimiz de onaylıyor. 2008 yılında Bain&Company’deki meslektaşlarımızla birlikte, şirketlerin karar verme ve bu kritik kararları uygulama süreçlerinde ne kadar etkin olduklarını anlayabilmek için dünyanın dört bir yanından ve genellikle toplam gelirleri 1 milyar doların üzerinde olan 760 şirketten yöneticilerle bir anket çalışması yapmıştık. Verilen cevapları değerlendirerek alınan kararların kalitesini (alınan kararların çoğunlukla doğru kararlar olup olmadığını), hızlılığını (rakiplere kıyasla daha yavaş mı yoksa daha hızlı mı alındığını), verimliliğini (alınan kararların ne derece hayata geçirildiğini) ve çaba gereksinimini (her bir kilit karar için gereken zaman, sıkıntı ve masrafları) tespit etmiştik.

Örnek grubumuzda her ülke, her endüstri ve her şirket için karar verme sürecinin etkinliğiyle alınan finansal sonuçlar arasında yüzde 95’lik bir korelasyon seviyesi olduğunu bulduk. Gerçekten de örnek grubumuzda yer alan şirketlerden karar verme ve uygulamaya geçirme süreçlerinde en etkin olanların ortalama hissedar getirisinde, geri kalan diğer şirketlere yüzde 6’lık bir fark attıklarını gördük. Ayrıca pek çok sayıda şirketin performanslarını artırmak için devasa bir çaba içinde olduğunu da gözlemledik. İlk beşte birlik dilime giren şirketler, karar verme etkinliğinde 100 üzerinden 71 puan alırken alt beşte dörtlük gruba girenlerin ortalama puanları 30 ve altında dolaşıyordu.

Bunun anlamı ise ortalama bir organizasyonun karar verme etkinliğini en az 2 kat artırma potansiyeline sahip olduğudur. Ayrıca bu araştırmada yapı ile performans arasında herhangi bir güçlü istatistiksel ilişki olmadığı da gözler önüne serildi. Ankete katılanların kendi şirketlerinin yapısıyla ilgili fikirlerinin ne karar verme sürecinin etkinliği ne de alınan finansal sonuçlar üzerinde herhangi bir etkisi olmamıştı. Burada çıkardığımız sonuç aslında oldukça basit: Bir reorganizasyon sürecinde birincil odağın yapı değil, karar verme süreci olması gerektiğidir. Şimdi gelin bu işin içine neler giriyor bir bakalım.

Ford’da süregelen hayata geri dönüş süreci, bir şirkette kritik kararların net bir şekilde tanımlanmasının gücünü göstermektedir. 2006 yılında Alan Mulally, bu otomobil üreticisine CEO olduğunda, bu şirketin şiddetle güçlü bir değişime ihtiyacı vardı. Ford 2000’den beri her yıl en az bir puanlık pazar payı kaybediyordu ve çökmenin eşiğindeydi. Ancak Mulally, önce şirketin yapısını değiştirip sonra karar verme süreci hakkında endişelenmek yerine tam tersi bir yaklaşımı benimsedi. O ve ekibi önce hayata geri dönüş süreci açısından kritik olan kararların sağlam bir tasvirini yapmakla işe başladı. Ancak ondan sonra bu kararlar çerçevesinde yeni bir organizasyon inşa etmeye başladılar.

Şirketin faaliyetlerinin düzeltilmesi ve kârlı günlere geri dönülmesi, Ford’un kritik kararlarını yansıtan bir şemaya oturtulmuştu. Burada Ford’un değer zincirinin her bir halkasında alınması gereken kilit kararlarla birlikte onların etkin bir şekilde hayata geçirilmesi için gerekli altyapı da net bir şekilde telaffuz ediliyordu. Mulally ve ekibi, her hafta bu kararların alınmasında ve uygulanmasında kat edilen mesafeyi yakından takip ediyordu. Aston Martin, Jaguar, Land Rover ve Volvo gibi çekirdek olmayan markaların hepsini elden çıkardılar; üretim platformlarının sayısını azalttılar; hem tedarikçilerde hem bayilerde konsolidasyona gittiler ve daha pek çok şey yaptılar. Ayrıca bu şirketi bölgesel iş birimlerine dayalı bir yapıdan çıkartıp global bir işlevler ve coğrafyalar matrisine dönüştürecek bir şekilde yeniden organize etmeyi de ihmal etmediler.

Bu yeni yapı sayesinde Mulally’nin ekibi, en önemli kararları çok daha hızlı ve mükemmel alarak örneğin eski yapıda neredeyse imkansız bir iş olan global araba platformlarını yarattı. Bu bağlamda reorganizasyon muazzam işe yaramış ve bu şirketin 2010 başlarında eski kârlı günlerine geri dönmesini sağlamıştı. Sizin de kendi karar sürecinizi denetleme işini uygularken iki tür kritik kararı dikkate almanız gerekecek.

Tek başlarına muhteşem etkileri olan büyük kararlar. Örneğin, petrokimya şirketleri, üretimleri açısından son derece kritik olan yeni etilen tesislerini, ne zaman, nerelerde kurmaları gerektiği gibisinden multi milyar dolarlık periyodik yatırım kararları almak zorundadır. Eğer bir şirket yanlış bir zamanda, yanlış bir yerde veya yanlış bir teknolojiyle bir tesis kurarsa o zaman bu kararının sonuçlarına on yıllar boyunca katlanmak zorunda kalır.

• Kümülatif etkisi dikkate alınmayacak kadar önemsiz olan küçük rutin kararlar. Amazon’un süregelen başarısı, kısmen de olsa aralarında kişiye özel fiyatlarla gönderim indirimlerinin, tamamlayıcı alışveriş önerilerinin ve yeni sunumlar hakkında hedefini bulan e-posta iletilerinin de bulunduğu bir dizi cesur ticarileştirme kararına atfedilebilir. Bu kararların hiçbiri tek başına fazla bir değer ifade etmez.

Ancak kümülatif bakıldığında başarı ile başarısızlık arasındaki farkın temel ayırt edici göstergeleri olabilirler. Hangi kararların kritik olduğunu tanımlayıp onları kategorilere ayırdıktan sonra artık bu kararların organizasyonun nerelerinde alınması gerektiğini belirleyebilirsiniz. Ancak bunun için ölçek ve koordinasyonun nimetleri ile yerel ihtiyaçlara göre hazırlanmanın ve müşterilere yakın durmanın nimetleri arasında tarafsız bir değerlendirme yapılması gerekir. Ölçek hangi kararlarda kritik bir faktördür? Hangi kararların iş birimleri veya işlevler tarafından alınması daha uygun olur? Çeşitli işler arasında ne türden bir koordinasyon gereksinimi var?

Bazı kararların alınacağı yerlerin belirlenmesi oldukça kolaydır. Örneğin, büyük sermaye tahsisi kararları, genellikle kurumun merkezinde alınmalıdır ki üst düzey yöneticiler şirket genelinde koordine bir portföy stratejisini tasarlayıp uygulayabilsin. BT yatırımları çoğunlukla işlevlere veya iş birimlerine bırakılabilir. Kararın alınacağı yerin belirlenmesi genellikle karmaşık ödün vermelerle doludur ve ürün, müşteri ve kanal kararlarından kaynaklanan meydan okumalardan çok daha önemlidir. Örneğin fiyatlandırma kararlarının müşteri segmentleri ve kanalları boyunca koordine edilmesi gerekir. Ürün kararları hem dahili hem de harici bir çerçevede değerlendirilmelidir. Pek çok ürün ve hizmeti aynı anda sunan şirketler için hem kritik kararların kendileri hem nerelerde alınmaları gerektiği organizasyonun büyüklüğüne göre farklılıklar gösterebilir.

Xerox’un Anne Mulcahy önderliğinde 2001 yılında başlatılan hayata geri dönüş sürecinde Yahoo’nun tam aksi bir durum yaşanmıştı. Mulcahy’nin liderlik takımı, Yahoo’daki Semel’in aksine bu şirketin reorganizasyonu için performans merkezli bir yaklaşımı benimsemişti. Takım üyeleri, iflas riskini başlarından savuşturabilmek için Xerox’un alması ve uygulaması gereken kritik kararları tek tek büyük bir titizlikle belirlemiş ve bu kararların nerelerde verilmesi gerektiği hakkında net seçimler yapmışlardı.

Burada rehber prensipler netlik ve basitlikti. Örneğin Xerox satış servisinin organizasyonunda, satış ve fiyatlandırma kararlarının endüstride dikey olarak örgütlenmiş global takımlar tarafından alındığı global bir müşteri yapısından, bu kararların yerel satış takımlarının inisiyatifine bırakıldığı çok daha basit bir ülke yapılanmasına geçmişti. Bu yeni yapı sayesinde Xerox orta yönetim kademesinden birkaç katmanı ortadan kaldırabilmiş, yerel sorumlulukları artırmış ve sadece iki yıl içinde şirketin maliyet yapısından neredeyse 1 milyar dolarlık bir tutarı dışarı çıkarabilmişti. Bu basit yapılanma ayrıca bu can alıcı segmentte, piyasaya yeni ürünler sunulmasının hızına ivme kazandıran ürün organizasyonunun üst yönetimi içinde analogdan dijital teknolojiye geçişle ilgili kararlara odaklanılmasını da sağlamıştı. Ayrıca o dönemde bu kararlar, Xerox’un büro makinelerindeki başarısı açısından fevkalade kritikti.

Xerox’un başarılı hayata geri dönüş sürecinde kararların nerelerde alınacağına dair net bir odaklanma yaratılmış olmasının rolü olağanüstü önemliydi. Teftiş sürecinizin sonunda kararları rakiplerinizden daha hızlı ve iyi alıp uygulamanız için illa da bir reorganizasyona ihtiyacınız olmadığını görebilir ve bir hayli pahalıya patlayacak bir yapısal değişim sürecinden uzak durabilirsiniz. Eğer zaten doğru kritik kararlar setine odaklandığınıza ve onların organizasyonun içinde nerelerde alınmasının doğru olacağını belirlediğinize kanaat getirdiyseniz o zaman performans sorunlarının kaynağının yapısal olma ihtimali çok düşüktür. Muhtemelen bu sorunların kaynağı diğer organizasyonel meselelerdir. Belki satış ekibinizde akut bir sorun vardır. Belki de liderler azimle hemen eyleme geçmek yerine genelde bir uzlaşı sağlanmasına çok daha fazla değer veriyordur. Ancak sorun her ne olursa olsun büyük bir ihtimalle, insanların aklından rekabeti çıkararak aslında sorunlarınıza yeni sorunlar katacak toptan bir yapısal yeniden tasarım sürecine girmenize gerek kalmaksızın çözülebilecek niteliktedir.

Kritik kararların alınması ve uygulanmasıyla ilgili görevlerin ve sorumlulukların net bir şekilde belirlenmesini sağlamak için tüm karmaşık organizasyonların yönetilebilir parçalara bölünmesi şarttır. Şirketinizdeki önemli kararların neler olduğunu tespit etmenin iyi bir yolu da önce işinizdeki değer kaynaklarına bir bakmak ve sonra da makro yapınızı onların etrafında organize etmektir.

Performans merkezli reorganizasyonun başarısı küçük değişimlerden ibarettir.

Eğer performans merkezli reorganizasyon, sadece bir teftişten ve makro yapıyla değer kaynaklarının aynı hizaya getirilmesinden ibaret ise bir sonraki reorganizasyonunuzu başarıyla tamamlamanız çok daha kolay olacaktır. Ancak iş hayatının en can sıkıcı gerçeklerinden biri de büyük değişikliklerin ardından sayısız küçük değişikliklerin yapılması gerektiğidir.

Reorganizasyonların çoğunda sürecin bu aşaması genellikle görev tanımlarının yapılmasına ve önceden belirlenmiş raporlama kanallarına sahip bir hiyerarşinin oturtulmasına odaklanır. Tekrar söyleyelim ki bu yaklaşım baştan savmadır, çünkü kararlardan bir analiz birimi olarak faydalanmamaktadır. Aslında görev tanımlarına odaklanmak kısa bir sürede at pazarlığına dönüşür. Güçlü yöneticiler aslında kendilerine ait olmayan kararları verme hakkını ele geçirmeye çalışırken zayıf olanlar ise aslında kendilerinin vermesi gereken kararların sorumluluğundan feragat ederler. İnsanlar sonuçta ya çok gevşek ya aşırı dar tanımlanmış sorumluluklarla yüz yüze gelir. Çok gevşek tutulmuş sorumluluklar, yetersiz denetim ve sınırlı mesuliyetlerle sonuçlanır.

Aşırı dar tutulmuş olanlar ise çok sayıda gözlemcinin ama az sayıda iş yapanın olduğu gereksiz bir hiyerarşi yaratabileceği gibi mikro yönetimi de cesaretlendirebilir. Kararlara odaklanılmadan verilen bu iktidar kavgaları, sonuçta bir organizasyonun altyapısında karmaşanın yayılmasından başka bir işe yaramaz.

Performans merkezli bir reorganizasyonda en büyük meydan okuma, otorite konumundaki karar vericilerin eğer iyi kararları alması ve etkin bir şekilde uygulaması isteniyorsa organizasyonel statülerine bakılmaksızın nelere ihtiyaç duy- duklarının tam ve eksiksiz olarak belirlenmesinde yatar.

Eskiden Nissan Diesel olan UD Trucks’da, UD’nin ulusal müşterileri kapsama alanını genişletmek amacıyla tasarlanmış yeni bir strateji için şirkette bir reorganizasyon yapılması gerekmişti. Yerel şube büroları bölgesel bazda birleştirilmiş ve ulusal müşteri takımları kurulmuştu. UD Trucks, bu yeni yapılanmadan maksimum verimi alabilmek için ulusal müşteri takımlarıyla şirketin Truck and Service birimleri arasındaki karar verici rollerini aydınlığa kavuşturmuştu.

Birimler arası işbirliğini cesaretlendirmek ve satış timinin kilit müşterilere odaklanmasını sağlamak için ölçümler ve prim sistemi baştan aşağıya değiştirilmişti. Kuşkusuz UD Trucks’daki reorganizasyon süreci fevkalade önemliydi. Çünkü o olmadan yeni stratejiyi hayata geçirmenin imkanı yoktu. Ancak yeni yapılanmanın işe yaraması için aynı zamanda hedeflerin, süreçlerin, bilgilerin, ölçümlerin ve teşviklerin de aynı hizaya getirilmesi gerekiyordu.

Son olarak da yöneticilerin hızlı karar vermek ve onları istikrarlı bir şekilde hayata geçirmek için gereksinim duyacakları becerileri geliştirmelerine yardımcı olmalısınız. Zeki şirketler, bireylerin kapasiteleri ile organizasyonun karar verme sürecindeki taleplerini iç içe geçirir. Bu insanların zaman içinde daha iyi birer karar verici olmaları için gereken becerilere sahip olmalarını sağlamak amacıyla ne kadar gerekiyorsa o kadar yatırım yaparlar. Bu durumun iyi bir örneği 2004 yılında Abbott Laboratories’in kontrolünden çıkan 3,9 milyar dolarlık bir ilaç şirketi olan Hospira’da yaşanmıştı.

Hospira, 2008 yılında büyük bir değişim programı başlattı. Bu programın kapsamında, şirket genelinde yeni karar verme kapasiteleri kurma çabası vardı.

Üst düzey 80 yönetici, kendilerine bir organizasyonun kritik kararlarının nasıl tanımlanacağının gösterileceği ve Hospira’nın yeni yaklaşımının nasıl etkili, verimli bir karar verme ve uygulama süreciyle sonuçlanması gerektiğinin anlatıldığı eğitime yönelik inovasyoncu bir atölye çalışmasına gönderilmişti. Yöneticiler, burada alınacak her bir kararın doğru insanlarını, nesnelerini, mekanını, zamanlamasını ve nasılını bulmalarına yardımcı olacak araçları kullanmayı öğrenmişti. Bu atölye çalışmasında liderlere ayrıca değişikliklerin kalıcı olmasını sağlamak için gereken belirli davranış kalıplarını öğrenmeleri ve benimsemelerinin yolu da gösterilmişti.

Hospira’nın üst düzey liderleri daha sonra iki ayda bir yapılan takım toplantılarında şirketin karar verme sürecindeki etkinliğinde gerçekleşen değişiklikleri gözlemlemeye başlamıştı. Ayrıca karar verme kapasitelerinin kurulması ve sürdürülmesinde kaydedilen ilerlemeleri değerlendirmelerinde onlara yardımcı olabilecek anket verilerini de bir araya getirmeye başlamışlardı. CEO Chris Begley ile takımı, 2008’den bu yana büyük ölçüde iyileştirilmiş karar verme sürecinin sayesinde finansman ve hisse senedi performanslarında ciddi ilerlemeler görüyor.

Yeni bir strateji veya mevcut stratejinin yeni bir yoldan uygulanması, şirketin yapısında hem makro değişiklikleri hem mikro değişiklikleri gerektirebilir.

Ancak yeni yapıların tümü, insanların zorlukla başa çıkabilecekleri ve etkin kararlar alınmasını daha da zorlaştırabilecek yeni sınırlar yaratır. Bu sorunun etrafından dolanabilmek için yeni yapınızı, insanların bu sınırların dışına çıkabilmelerine olanak sağlayacak birtakım bağlantılarla zenginleştirmeniz gerekebilir.

2001 yılında dot-com balonunun patlamasıyla yüzleşen Cisco da yeni bir reorganizasyona gitmişti. Bu şirketin ön plana çıkmasında büyük katkısı olan müşteri segmentlerine dayalı bir dizi iş birimi yapısından ibaret olan yapılanmasını terk ederek global işlevsel organizasyon modeline geçmişti. Buradaki mantık çok basitti: Merkezi işlevler etrafında yapılacak bir reorganizasyonla şirketin maliyetleri dramatik boyutlarda düşecekti. Atılan bu adımın pozitif yanları her ne kadar negatif yanlarından fazla olsa da bu şirketin liderleri, merkezi işlevler etrafında örgütlenmenin Cisco’nun müşteri odağı ile müşteri ilişkilerindeki sıcaklığı kaybettirebileceğini fark etti.

Böylesi bir gelişmeye izin vermemek için liderlik takımı, son birkaç yıldır Cisco’nun en üst seviyedeki karar verme organı olan şirketin faaliyet komitesi altında ve doğrudan ona bağlı olarak çalışacak bir dizi kurumsal konsey kurmakla meşgul. Bu çapraz işlevli gruplar, şirketin önemli stratejik girişimlerinin her biri için çeşitli alternatifler formüle ediyor, hepsini tek tek değerlendiriyor ve sonra üst yönetime tavsiyelerde bulunuyor.

Biz bu sürecin karar verme mekanizmasını, alınan kararların kalitesinden ödün vermeksizin, hızlandırdığını tespit ettik. Ayrıca konseylerin ve kurumların yapısal katmanlaşmasının da işlevsel liderlerin işbirliklerini artırdığına ve bütçeler ile kaynaklarla ilgili etkin kararlar alınmasına katkıda bulunduğunu gözlemledik.

Bugün bu takımlar, halen istim üstünde çalışmaya devam ediyor. Örneğin 5 tane “segment konseyi”, bu şirketin kurumlar, ticari, hizmet tedarikçiliği, küçük işletmeler ve tüketici segmentleriyle ilgili karar verme ve uygulama süreçlerine destek oluyor. Kurumlar segmenti içindeki işbirlikleri ve sanallaştırmalar gibi özel pazar fırsatları çerçevesinde örgütlenmiş kurullar ise terzi usulü stratejiler geliştiriyor ve uygulamayı denetliyor. Son olarak da dört adet çapraz segment konseyi, mimari, gelişmekte olan ülkeler ve birbirleriyle ilişkili şirket faaliyetleri hakkında geliştirilen çözümlerin ana başlıklarındaki gizemlere odaklanıyor. Birbirine kenetlenmiş halde çalışan bu konseyler ve kurullar sayesinde Cisco, büyük bir hızla değişen karmaşık telekomünikasyon alanında liderlik konumunu koruyabiliyor ve global işlevsel yapısını güçlendirebiliyor.

Gerçi paralel çalışan karar verme mekanizmalarının kurulması, bizim genel basitlik ve net belirlenmiş sorumluluklar prensiplerimizle uyuşmasa da biz bu yaklaşımın çok daha aerodinamik bir süreci de beraberinde getireceğine inanıyoruz. Cisco’nun konseyleri ve kurulları gibi organizasyon katmanları, eski yapıların kolay kolay sunamayacağı değerde uzmanlıklar getirirler. Onların sayesinde kritik kararların alınması ve uygulanması süreçlerine daha az sayıda insanın katılması sağlanarak sonuçta karar verme boğumcuklarının sayısı azaltılmış olur.