Yedeklemenin en kritik ve en zayıf halkası: Tepe yöneticileri yedekleme süreci

Üst düzey yönetici seçme-yerleştirme yöntemlerindeki yanlışlardan biri bakış açısındaki hata ve diğeri ise duygusal tepki vermektir. Yönetim tarafından yapılan bakış açısındaki hata - ki bu aynı zamanda yatırımcılar, çözüm üretenler ve diğer dıştan güç sağlayanlar için de geçerlidir - gelecekteki tepe yöneticinin işletme içerisindeki performansında belirleyici rol oynar. Duygusal reaksiyon ise, yönetimin gelecekteki üst düzey yöneticiyi bir kurtarıcı ortak haline getirerek, aslında kendi üzerinde hissettiği belirsizlik ve stres altındaki durumdan kurtulmaya çalışmasını içerir. Bu durum, yeni bir tepe yöneticinin işinin gerektirdiği somut yeteneklerden ve tecrübelerden tehlikeli bir biçimde uzaklaşılmasına, yönetimin kendi çıkarları doğrultusunda ilerlemesine, aynı zamanda da sınırsız bir yeteneğe ve güce sahip olunması gerekiyormuş gibi mistik bir inanca sebebiyet verebilir. Böylelikle amaca uygun olamayan sonuçlar ortaya çıkar ve bir yıldız arayışına dönüşebilir. 

Tepe lider, yedekleme sürecinin öncüsü olur, tepe yönetici araştırmalarının karmaşık görevleri konusunda yol gösterir ve güven verir.  

Seçme ve yerleştirme: Şirketi bir sonraki aşamaya taşıyacak geleceğin liderini ayırmak için tecrübeleri, yetkinlikleri ve spesifik nitelikleri test ederek tepe yöneticinin kendi mirasını garanti altına alma şansı verir.

Fonksiyonel yönetim ekipleri: Yönetim kurulu için neyin, hangi niteliklerin ve yetkinliklerin en değerli olduğunu açık bir şekilde anlar, bu sayede yüksek bir aşamada gelişim haritası sağlar. 

Beyin Avcısı danışmanlar: Daha iyi yerleştirme olanağı sağlar çünkü yönetim kurulunun daha anlamlı araştırma kriterleri geliştirme üzerinde daha aktif rol oynamasına olanak verir. Daha uzun vadeli başarı şansı vardır. Müşterinin elde tutulması daha mümkündür. 
  
Profesyonel araştırma şirketi ve yönetim kurulu tepe yöneticiye performansının karşılığında vereceği ücreti belirlemeye çalışırken şirketin amaçlarına, ölçülerine ve hedeflerine sadık kalmalıdır. Performansa dayalı ücretlendirme iyidir ancak, şirket stratejisine uygun olarak ölçülen bir yol olmasını garanti edileceğine dair gayret gösterilmelidir. Tepe yöneticiye verilmesi planlanan bedeli belirlemek başarının stratejik sürücülerinin en önemlisidir. Hisselerdeki en ufak bir kısa vadeli dalgalanma hissedarları çok yakından ilgilendirir, burada sorumluluk büyüktür çünkü yönetim kurulu odasında bu hissedarların gücü yükselmeye başlar. Performansa dayalı ücret paketini hazırlamak gerçekçi bir imaj yaratır. 

Şirketler, her biri yıldız gibi sicilleri, kurşun geçirmez referansları ve açık bir şekilde ifade edilebilen, parlatılmış zekâları olan birbirine eşit üst düzey yönetici adayları arasında, nasıl objektif değerlendirmeler yapabilir ve bir derecelendirmeye varabilir? Neden bir sonraki lider bu kişiler olmalıdır?

Karizma, üstün zekâ, dürüstlük, kişisel dinamizm ve takım kurma yeteneği... Yönetim Kurulu üyeleri, şirketlerinin gelecekteki liderlerinin neden bu özelliklere sahip olmasını istemesin ki? Bu kadarı gayet net. Peki, ya bir bireyin belli bir şirkete liderlik etmesi için gereken beceriler, deneyim, yetkinlikler ve sonuçlardan ne haber? Biz tüm bunlara liyakat diyoruz.

İşte en tecrübeli Yönetim Kurulları’nın bile tökezleyebileceği aşama bu gerçekçi analiz kısmıdır. Yönetim Kurulu araştırma komitesi, birbirine eşit yetkinliklere sahip tepe yönetici adayları arasında bir şekilde objektif bir değerlendirme ve derecelendirme yapmalı, tüm bu parlak sicile sahip parlak bireyin neden bir sonraki lider olması gerektiğini açıkça ifade etmelidir. 

Bir yönetim kurulu komite üyesi olarak siz, en uygun seçme kriterlerini bir listede nasıl toparlarsınız? Bu listeye sadece gerçekten en önemli olan konuları, nasıl yerleştirebilirsiniz? Peki çelişkili, tutarsız ve belirsiz kriterleri nasıl ayırt edersiniz? 

Ayrıca geçmişe dayalı başarıları ve sonuçları yansıtan bir kriterin, liderlik tarzı ve davranışları gibi daha elle tutulamayan soyut bir kritere tamamlayıcı olabileceğinin garantisini nasıl verebilirsiniz?

Bizler yönetim kuruluna yol gösterici nitelikte, daha iyi liderlik seçeneklerini oluşturabilecekleri, daha rasyonel bir bakış açısı olan, gerçek yeteneğin gerçek ihtiyaçlarla örtüşmesini sağlayan bir üst düzey yönetici Yedekleme Planı geliştirdik.

İyi yönetilen Yönetim Kurulları’nda üst düzey yönetici yedekleme süreci yeni tepe yöneticinin firmanın stratejisini taşıyabilmesi için gerekli deneyim ve becerilerin tanımlanacağı bir süreç olarak görülür. Ardından; sadece parlak şöhretlere ve ünlere bakmadan gerçekten ihtiyaç duyulan bu beceri ve deneyimlere sahip olan kişiler bulunmaya çalışılır. İyi yönetilen yönetim kurulları zamanı geldiğinde ya da iş başa düştüğünde yeni bir üst düzey yönetici arayışına girmezler, prensip olarak zaten her zaman için tepe yönetici yedekleme planını düşünür ve yaparlar. Hatta bu yedekleme planlarını yönetim kurulu toplantılarına entegre edilmiştir. Hatta acil rekabet tehditlerine karşı tüm tepe yöneticiler için de gerekli nitelikler tespit edilmiş ve olağanüstü sonuçlar elde edilmiştir. 

İyi Yönetim Kurulları, yedekleme planını tepe yöneticinin belli kaldıraçlarını sistematik olarak yansıtabilecek için bir yol olarak görür. 

Tepe yöneticiler organizasyonda tek bir pozisyonda temsil edilse de onlar kesinlikle değer yaratan etkinliklerin nasıl yapılacağını, motivasyonunu ve ödüllendirilmesini etkiler. Firmanın odaklanmayı tercih ettiği değer yaratan etkinlikler ve bunların nasıl geliştirildiği, rekabet avantajının mihenk taşıdır. Ancak büyük şirketler genellikle yüzlerce birbirinden bağımsız, değer yaratıcı etkinlikle ilgilenmek durumunda kaldığı için bu, en sorumlu Yönetim Kurulları için bile zor olabilir. (Özellikle birden fazla dışarıdan gelen “bağımsız” direktörlerin bulunduğu kurullar için bu gerçektir.) 

Bunun nasıl olduğunu anlayabilmek için tepe yöneticinin yönetim kuruluna daha yakın çalışması ve yönetim kurulu üyelerinin daha derine inip, sorgulaması ve zor sorulara cevap bulması gerekebilir. Yönetim kurulunun, şirketin değer yarattığı ile ilgili daha ölçülür ve spesifik bilgi edinebilmesi için yeni sistemler geliştirmesi önemlidir. 

Araştırmalar, yönetim kurullarının yüzde 40’ının etkili bir biçimde kendi şirketlerinin değer katma yöntemlerini tam olarak anlamadığını gösteriyor. 
Bu da şirketlerin kendilerini bu konuda yenilemesi ve stratejik açıdan yönetim kurulunun yetkilerine odaklanması gerektiği anlamına geliyor. Bunu anlama eksikliği orta ve üst kademeden, yönetim kuruluna kadar genel bilgi akışında şaşırtıcı bir şekilde zorluklar olduğunu ortaya koyuyor. 

Birçok firmada, örneğin, piyasa araştırmacılarının ve analistlerin hazırladığı tomarlarca raporlar derlenip Finans Koordinatörü tarafından yönetim kurulunun toplanmasından iki hafta önce yönetim kuruluna iletilir. Yönetim kurulu üyelerinden kaçının bu tomarların üzerinden tarama yapmaya zamanı veya hevesi vardır? Ya da bu yığın bilginin onların değer katma sürecini anlamasına ne kadar yardımı dokunabilir? 

Yönetim kurulu üyelerinin firmaları hakkındaki bilgi eksikliklerini gidermek için birçok uzman - ki bunların arasında Harvard Business School’dan Jay Lorsch da vardır- yönetim kurullarının şirketin stratejisini yüksek bir seviyede “haritalandırabilmesi” gerektiğini iddia ediyor. Uzmanlara göre bunu yapmak, bazı etkinlikleri hayata geçirebilmenin neden ve nasıl hedef / amaçların gerçekleştirilmesinde etkili olduğunu anlamasını sağlayabilir. Örneğin, çalışan işgücü devir oranını azaltmak için tasarlanan programlar kıt kurumsal fonların buraya ayrılması için gerekli olabilir de olmayabilir de… İşte bir strateji haritası çıkarmak bu korelasyonu net olarak görebilmeyi, neden – sonuç ilişkisini kurabilmeyi sağlar. 

Strateji haritası, aynı zamanda yönetim kurulunun önüne bir parça kağıtta bilgiler geldiğinde onu daha net anlamasını, elle tutulamayan değerlerin - örneğin çalışanların ve müşterilerin bilgileri gibi - elle tutulur ekonomik değerler haline dönüşmesini sağlayabilir. 

Bu yeni bir strateji yaratmak demek değildir. Bu; stratejileri işlemsel hale çevirmenin kolay yoludur. Böylece, yönetim kurulunun kollarıyla işlemsel her şeyi sarmasını sağlar.    

Bu tür verilerle donanmış bir araştırma komitesi, ilk bakışta önümüzdeki birkaç yılda nerelerde değer yaratılacağını ve yüksek etki olacağını görebilir ve anlayabilir. Hatta birçok iyi yönetimler bunu bazıları için önceden de hissedebilir. Fakat strateji haritası, bütünsel tabloyu görmeyi, beklenilen amaçlara desteği, bilgi akışını ve bunların iç yüzünü test etme olanağı sağlar. Bu; yönetim kurulu üyelerine geçmiş tecrübelerin ve kilit üst düzey niteliklerin üzerine yoğunlaşarak araştırmaya odaklanmalarına olanak verecektir. (Ki biz bunları yeterlilik sürücüleri olarak tanımlıyoruz)

Yönetim kurulu araştırma komitesi sorumluluğu taşısa da şirketteki herkesi – yönetim kurulunun geri kalanından, kurulda yer almayanlara kadar; herkesi – kritik etkinlikleri başarıyla gerçekleştirebilmek için gerekli olan kilit faaliyetler, beceriler, bilgi, deneyim ve tutku konularında ikna edebilmelidir. Araştırma komitesi, adaylar konusunda zorlu kararlar vermelidir. Hangi niteliklerin arandığına karar vermek kadar bu niteliklere kimin sahip olduğunu belirlemek de o kadar kritiktir. Bizler yönetim kurulu üyeleriyle çalışırken, bu tarz bir disipline sahip olmaları konusunda ısrarcı oluruz. Onların bakış açılarını değiştirerek “karizmatik” üst düzey yönetici arayışı konusundaki tutkularını en aza indirmelerini öneririz. 

1980’den 2000 yılına kadar, üst düzey yönetici pozisyonu için dışarıdan aday seçme oranı yüzde 7’den yüzde 50’ye çıktı. Kurumsal kahraman bulmak konusunda umudunu kaybeden araştırma komiteleri, içerideki adaylara daha çok odaklanır. Bu noktada, araştırma komitesinin şirketin içinde parlamaya başlayan yıldızların hangi proje ve girişimlere imza attığını incelemesi gerekir. Bu tür aktiviteler, organizasyonun belirlediği kritik olan aktivitelere ne kadar benziyor? Yönetim Kurulu, bu adayın daha da başarılı olabilmesi için ne tür eğitimler sağlayabilir? Bu kişiler için gerçekçi  - “sıkı” değil – hedefler nelerdir?

Hiçbir firma üst düzey yönetici adayı bulmak konusunda tamamen içeriye bağlı kalamaz. 

En yetenek zengini organizasyonlarda bile bazen taze fikirlere ve yeni bakış açılarına ihtiyaç duyulur. Uzman profesyonel araştırma şirketleri dışarıdan yeni yetenekler keşfetmekte firmalara yardımcı olarak açık bir değer sağlarlar. Ancak araştırma komitesinin bu profesyonel araştırma şirketinin ne şekilde değer katabileceğini ve yönetim kurulu üyelerine nasıl yardımcı olabileceğini ve bunun gerekliliğini anlaması şarttır. Bu şirketlerin, yönetim kurulunda olmayan birtakım yetkinlikleri vardır. Bu şirketler; yönetim kapılarını açabilir, adaylar arasında faaliyet odaklı araştırma yapabilir, gizliliği garanti edebilir, meşruluk sağlayabilir, beklentileri dengeleyebilir ve yönetim kurulu ile adaylar arasında bir çalışma ilişkisi geliştirmeye sürekli yardımcı olabilir.

Bunun yanı sıra profesyonel bir araştırma şirketi, şirketin iş yapısını sorumlu bir yönetim kurulu üyesinden daha iyi bilemez. Sadece araştırma komitesinin sağladığı bilgiler ne kadar iyiyse o kadar iyi çalışır. Bu nedenle önce yönetim ödevini iyi yapmalı ve sonra profesyonel araştırma şirketini; organizasyonun stratejik durumu, amaçları, ölçümleri, hedefleri, projelendirilmiş girişimleri ve beklenilen sonuçları yönünde eğitmelidir.

Bu kritik önem taşır; çünkü geleceğin lideri şirkete iki şekilde değer yaratır: Birincisi; kilit aktiviteleri hayata geçirerek ve yeni pazar stratejileri yaratarak… (önemli müşterilerle olan ilişkileri beslemek gibi…) İkincisi, diğer kişilerin kilit etkinlikleri gerçekleştirme tarzını etkileyen noktaları (süreçler ve diğer iç sistemler gibi...) kontrol ederek… 

Tüm bunların ardından araştırma şirketinin görevi adayları belirlemektir. Şirket, beklenen sonuçlara ulaşmak için adayları test edebilir. Eğer doğru yönlendirilirse, araştırma şirketinin şu soruların yanıtını bulmakla uğraşması gerekir: 

1. Aday, şirket strateji haritasında belirlenen faaliyetleri ve hedefleri gerçekleştirebildi mi?
2. Aday ne gibi sonuçlar aldı?
3. Aday’ın nitelikleri yeni şirkete iyi bir şekilde uyum sağladı mı?
4. Aday diğer üst düzey yöneticilerle anlaştı mı ve aktif bir biçimde uygulanması gereken faaliyetlere iştirak etti mi?
5. Aday gerçekçi hedeflere ulaşabildi mi?
6. Adayın başarıya ulaşmasında karşılaştığı potansiyel riskler neler? Bazen araştırma şirketinin ve araştırma komitesinin hesaba katmadığı (yeni rekabet tehditleri, kaynak eksiklikleri gibi...) dışsal risklerden dolayı aday istenilen sonuçları gerçekleştirememiş olabilir.
7. Aday yeni şirketinden memnun mu?

Yönetim Kurulları, kısa listede kalan adayları interaktif vaka çalışmaları kullanarak test etmeli, hatta kimi zaman gerçek şirket durumlarını kullanabilir. 

Tabii ki, bazı kilit detayların güvenlik açısından gizli kalması şartıyla… Örneğin, bir adaya üst düzey yönetimdeki takımla birlikte belirlenen bir yere yeni bir tesis oluşturmanın artılarını ve eksilerini tartışması için davet edebilirsiniz. Bu fikirde amaç adayla, yönetim kurulu, üst düzey müdürler ve diğer kilit yönetim kadroları arasında gerçek bir çekim yaratmaktır. 

Bu arada aday belki takım üyeleri arasında değişik fikirlerin oluşmasında rol oynar ve bu fikirlerin ne derece etkili ve iyi olacağı ortaya çıkabilir. Bilindiği gibi en kritik noktalardan biri üst düzey yöneticinin kilit faaliyetleri nasıl yerine getireceğidir. Bu şekilde bir modellemede adayın sağlamak istediği geçmiş tecrübelerini ve spesifik yetkinlikleri görebilir, adayın bu yeni tesis için nasıl ve ne tür insanları işe almayı ve eğitmeyi garanti edebileceği, tesisin etkinliği için neler yapılabileceği konusunda bir ön fikir verebilir. 

Bu tür iş görüşmelerinde yapılan denemelerden sonra, araştırma komitesi her adaya daha önceden belirlenmiş kriterler üzerinden puan verir ve bu puanlamalar sonucunda en uygun olanı seçer. Puanlama kriterlerinde değişiklik yapmak tehlikelidir çünkü bu yönetimin amacının dışına çıktığının, adayları stratejik beklentilerle değil birbirleriyle karşılaştırdığının, ya da en kötüsü kurtarıcı ortak / karizmatik tepe yönetici inancına yöneldiğinin sinyalleridir.