Y kuşağı: Multitasking kuşağı... Farklı yetkinliklere sahip bu nesli yönetebiliyor muyuz?


Geçtiğimiz günlerde, Y kuşağı çalışanlarla yapılan bir anketi inceliyordum. Ankete katılan Y kuşağının yüzde 56’sı organizasyonun hedeflerini açık bir biçimde anlamıyor. Yüzde 73’ü organizasyonun hedeflerinin kendi grubunun hedeflerine aktarıldığını düşünmüyor. Yüzde 51’i bu hedefleri gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiğini açıkça anlamıyor. Çalışma süresinin sadece yüzde 49’u doğrudan organizasyonun en önemli hedeflerine etki eden işler için harcanıyor.

Y kuşağının diğer kuşaklara göre ‘iş’ten daha fazlasını istediği bir gerçek. Onlar anlamak istiyor. Yaptıklarının nasıl ve neden bir etkisi olduğunu bilmeyi tercih ediyor. İlişki talep ediyor. Y kuşağı özellikle büyük resmin neredesinde yer aldıklarını bilmek istiyor. Onlar kendilerine değer verilmesini istiyor. Peki, biz ne yapıyoruz?

Günümüzün iş dünyasında başarılı bir lider olmak istiyorsanız, Y kuşağı diye adlandırdığımız çalışanlarınız her gün değişirken siz de onlara ayak uydurmalısınız. Çoğumuz kariyerimizin ilk dönemlerinde kazandığımız liderlik tarzına bağlı kalmayı tercih ederiz. Üniversiteden dersler alır, buna yeni deneyimlerimizi ve gözlemlerimizi ekleriz. Ve otuz yaşına geldiğimizde, yönetimsel alışkanlıklarımızı edinmiş oluruz. İşte bu, gelecekte başarısız olmanın garantisidir. Liderlik etmeyi umut ettiğimiz dinamik organizasyonlar gibi, biz de ticari ve rekabetçi ortamdaki değişikliklere uyum sağlayarak sürekli gelişmeliyiz. Bir taraftan yöntemlerimizi güncel tutan, bir taraftan da bizi tazeleyen sürekli bir öğrenme döngüsü içinde yer almalıyız. Gerçek şu ki, işgücü değişiyor. Hatta siz bu satırları okurken bile…

Y kuşağı olarak nitelendirdiğimiz nesiller yeni zorlukları beraberinde getiriyor. Onlar farklı iletişim kuruyor. Kendilerini farklı görüyorlar. Farklı arzulara sahipler. Sonuç olarak bizlerden yepyeni taleplerde bulunuyor, bizi bu paradigma ile uzlaşmaya ya da çatışmaya zorluyor.

Baby boomers ve X kuşağı olarak pek çoğumuz “emir-komuta” bakış açısıyla hareket ederiz. Kişilere neyin yapılacağını söylediğinizde yerlerine dönüp bunu yaparlar. Özellikle Asya ve dünyanın pek çok yerindeki geleneksel çalışma ilişkisi genellikle buna dayanır. Bununla birlikte, zaman da insanlar da değişiyor. Ve sonuç olarak tüm dünyada yöneticiler ile çalışanlar arasında büyük ve genişleyen bir ayrım oluşuyor.

İnsan doğası otomatik olarak sorular üretir. Kimi zaman bu soruları kendimize saklasak da, içgüdümüz her zaman denemek ve “noktaları birleştirmek”tir. Bu nedenle, çalışanlarınızın vizyon ve planınızı anlamasını sağlarken onların daha da meraklı hale gelmesini beklemelisiniz. Yanıtlarınız onların anlayışını artıracağı için çalışanlarınızı soru sormaya teşvik edin. Böylece, yapma kapasiteleri de artacaktır.

Y kuşağının davranışlarını ve kimi zaman mevcudiyetlerinin amacını net bir biçimde açıklayabilmek için zaman ayırın. Başkalarını nasıl etkilediklerini görmeleri için günlük işlerinden bir süre geri çekilmelerini sağlayın. Stratejik girişimlerin yönetimi ve başarılarının sonuçları konusunda rollerini işaret edin. Sonuçların ne olacağını ve organizasyon için ne anlama geleceğini siz biliyorsunuz. Bu bilgiyi paylaşın. Etkili bireysel hedeflerin ve zaman ayırmanın, grup ve organizasyon başarısı üzerindeki etkilerini görebilmesi için çalışanlara yardımcı olun.

Geçtiğimiz günlerde, Y kuşağı çalışanlarla yapılan bir anketin sonuçlarına bakalım: Yüzde 56’sı organizasyonun hedeflerini açık bir biçimde anlamıyor. Yüzde 73’ü organizasyonun hedeflerinin kendi grubunun hedeflerine aktarıldığını düşünmüyor. Yüzde 51’i bu hedefleri gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiğini açıkça anlamıyor. Yukarıdaki trendlerin bir sonucu olarak, çalışma süresinin sadece yüzde 49’u doğrudan organizasyonun en önemli hedeflerine etki eden işler için harcanıyor.

Bunun üzerinde düşünün. Büyük resmi net biçimde görebiliriz. Organizasyonun nereye doğru gittiğini anlarız. Stratejik girişimler ile hedeflerin gerçekleştirilmesi arasındaki ilişkinin farkına varırız. Oysa çalışanlarımız bunu görmediklerini söylüyor, hatta bununla ilgili hiçbir şey yapamadığını düşünüyor.

Anlaşılabilir şekilde, burada sorun yaratan stratejik girişimlerin yönetimidir. Düşük yönetim ve eleman kademeleri, sonuçlara ulaşabilmek için ihtiyaç duyulan adımları atmakta başarısız olur. İnsanın doğasında vardır: Kişiler birşeyi neden yaptığını anlamazsa bunu doğru şekilde ya da zamanında yapmaları da mümkün olmaz. Belki siz de bu nedenle yolundan sapan bir planla karşı karşıya kalmışsınızdır.

Bununla birlikte, bir milyon çalışana neden başarısız olduklarını sorarsanız farklı bir resimle karşı karşıya kalırsınız. Yüzde 88’i bireysel görevlerinin en az ayda bir kez yöneticiyle gözden geçirilmediğini söylüyor. Yüzde 69’u yeterli geribildirim almadığını belirtiyor. Yüzde 81’i organizasyonlarının, kişisel hedeflerini gerçekleştirebilmek için engelleri ortadan kaldırılmadığını söylüyor.

İlginç bir şekilde, Y kuşağı temsilcilerine bu engellerin neler olduğu sorulduğunda yönetimin etkisi daha da açık hale geliyor. Belirtilen en önemli dört nedenin üçü yönetimin destek yetersizliğinden dem vuruyor. Yüzde 27’si bürokratik süreçleri söylüyor. (gereksiz onaylar, zaman alıcı işlemler, modası geçmiş kurallar) Yüzde 18’i patronları tarafından kendilerine verilen sürpriz projelerden rahatsız oluyor. Yüzde 9’u mikro yönetimi işaret ediyor. Veriler, büyük resmi net bir biçimde iletişime açmamanın ve çalışanlara geri bildirim sunmamanın bizim hatamız olduğunu gözler önüne seriyor.

Y kuşağının diğer kuşaklara göre işten daha fazlasını istediği bir gerçek. Onlar anlamak istiyor. Yaptıklarının nasıl ve neden bir etkisi olduğunu bilmeyi tercih ediyor. İlişki talep ediyor. Y kuşağı özellikle büyük resmin neredesinde yer aldıklarını bilmek istiyor. Kendilerini, dikkate değer hissetmeyi arzu ediyor. Aslında tüm bunların yanıtı inanılmaz derecede kolay. Onlara istediklerini verin. Tek gereken sizinle iletişim kurmalarıdır. Gördüğünüz manzarayı onlara da gösterin. Tıpkı sizin gibi, onların da büyük resmi görmesini sağlayın. Bunu paylaşarak kontrolü kaybettiğiniz hissine karşı koyun. Aslında ekibinizin anlayışına rehberlik ederek ve süreçleri öğreterek kontrol kazanırsınız. Eğer nereye gittiğinizi ve daha da önemlisi neden gittiğinizi bilirlerse, planınızı takip etme olasılıkları yükselir.

Anında geribildirimi seviyorlar. Geç kalan geribildirim onlar için ‘anlam’ ifade etmiyor.

Olumsuz geribildirim vermek istediğimizde yoldan çıkma eğilimi gösteririz. Toplantılar düzenler, bu konuyla ilgili olarak fikirler geliştiririz. Veriler hazırlarız. Ardından kişileri bir araya getirerek eleştiri ya da kötü haberi veririz. Aynı şeyi, olumlu geribildirim konusunda da yapmamız gerekir. Aslında her türlü geribildirim için bunu yapmamız önemlidir. Birey ve grupların gösterdiği gelişim konusundaki (ister olumlu, ister olumsuz, isterse ikisinin arasında olsun) geri bildirimlerinizi güncellemek amacıyla düzenli toplantılar yapın.

Başkalarının disiplin eksikliğini pek hoş göremeyiz, değil mi? Peki, kendimizi bu standardın dışında tutabilir miyiz? Doğru ortamı oluşturabilmenin kilit bir faktör olduğunu ve kişisel davranışlarımızın sözlerimizden daha yüksek sesli konuştuğunu her zaman aklınızda tutun. Kesinti yaratma ya da mikro yönetim gerekliliği oluştuğunda bir süre düşünün. Y kuşağının gerçekten kritik olan görevleri ile diğerlerinin arasındaki farkın ayrımına varın. Kritik işleri, sıradan işler nedeniyle kesintiye uğratmamaya çalışın.

Y kuşağı konusunda liderlik, yönetim ve gerçek sonuçları yaratan çalışanlar arasındaki ayrımı kapatabiliriz. Bu, farklı bir yaklaşım ve doğru ortamı yaratabilmek için biraz çaba gerektirir. Ayrıca konfor alanından çıkmamıza da neden olabilir. Yine de denemekten asla vazgeçmeyin. Eğer doğru yapabilirsek hem bugün hem de yarın çabalarımızın meyvelerini yiyebiliriz.

 

DERGİ

HRdergi Haziran sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Haziran 2024