Eğitimcilerden ve yöneticilerden eğitim notları: Eğitimin değerini nasıl anlatırsınız?

Çalışanların eğitimin değerini anlamasından önce, bunu işverenlerin başarması gerekiyor. Bu bağlantı her ne kadar doğal görünse de, - ve ne kadar tersini iddia etmeseler de - çoğunlukla şirketler eğitimlere gerçekten değer vermiyor. Örneğin, bazı şirketler eğitimi daha çok çalışanlara yarar sağlayan bir katkı olarak görüyor. Bu nedenle eğitim bir başka harcama kalemi olarak ele alınıyor. Halbuki, eğitim ya da diğer bir deyişle “yeniden tasarım” tek başlarına birer davranışlar bütünüdür. Organizasyonel öğrenmenin şirketlerdeki teşvik edicileri hem birer stratejik ortak hem de sorumlu rolü üstlenmelidirler.

Organizasyonel öğrenme aşamasında asıl ihtiyaç duyulan şey, bize somut rehberlik ve öğrenen organizasyona
yönelik stratejik dönüşüm için yönlendirme sağlayacak bir “süreç modeli”dir. Anahtar nokta ise öğrenen
organizasyona yapılan yatırımın geri dönüşünün bulunmasında yatar.

Bazı şirketlerde eğitim, eğitim departmanının dikkat çekmek için kullandığı bir amaç olarak görülebiliyor. Ya da kimileri eğitimi bir tehdit olarak kullanabiliyor. Uzmanlara göre, işte bu en kötüsü...

Famous Footwear adlı şirketin Eğitim ve Gelişim Müdürü olan Susan Miller, bu noktada en iyi yaklaşımın yerleştirmek istediğiniz davranışa model oluşturmak olduğunu belirtiyor. Üst düzey yöneticilerin kendilerini öğrenme durumu içine alması durumunda çalışanların da aynı şekilde davranacağını belirten Miller, “Bizim şirketimizde liderler hala öğrendiklerini itiraf etmekten çekinmiyor” diyor.

Bir kuruluşun eğitime değer verdiğini göstermesinin bir başka yolu ise eğitimlerini tamamlayan çalışanları desteklemek olabiliyor. Southern California Water Company adlı şirketin Çalışan Geliştirme Üniversitesi’nin Dekanı olan Diane Rentfrow ise, çalışanlara sürekli verdikleri mesajın “öğrenmeye devam, büyümeye devam” olduğunu söylüyor. Şirket, çalışanların sadece öğrenmeye değil öğretmeye de istekli olduğu bir kültür yaratmış. Şimdiye kadar da, her kademeden çalışanların yüzde 20’si 40 saatlik Train – the - Trainer Programı’na (Eğitimcinin Eğitimi) katılmış. Şimdi bu kişilerin şirket eğitiminin yüzde 90’ını karşıladığını belirten Rentfrow, “Çalışanlar hep şunu söylüyor: ‘İçimizde çok büyük yetenek var. Bunun neden kullanmıyoruz?’”

Eğitimcinin Eğitimi Programı işte tam da bunu sağlamış. Çalışanlar, yardımcılarını işin gerekleri olan yetenekler konusunda eğitiyor; tek şart eğitim başlıklarının işle ilgili olması…

Eğitimi destekleyen bir ortam yaratıldıktan sonra ikinci aşama eğitimin kendisine motivasyon katabilmektir. Bu da, çalışanların eğitimin kendilerine nasıl yardımcı olacağını göstermekle başlar.

Learning Solutions Group’un ortaklarından olan Rhonda Messinger, “Kurumlar, insanları eğitimin içine çekebilmek için çalışanların eğitim konusu hakkında ne hissettiğini öğrenmeli. İhtiyaç duyulan şeyi öğrettiğinizden emin olun” diyor.

Zamanlamanın da önemli olduğunu belirten uzmanlar, çalışanların motivasyonunu bozan üç temel eğitim hatası olduğunu belirtiyor. Bunları Schank Learning Consultants’ın Başkanı Roger Schank anlatıyor: “Birinci sebep sıkıcı olması, ikincisi; neden eğitildiğinizin açık olmamasıdır. Üçüncü olarak, ihtiyacınız olduğu için eğitiliyorsunuzdur ancak zaman doğru değildir.”

Uzmanlara göre, eğitimin açık faydaları olduğunda çalışanlar katılımcılık konusunda doğal olarak istekli davranabiliyor. Bu faydalar da üç şekilde gruplanıyor: Eğitim çalışanların kariyer hedeflerine uygun olmalı, şirketin hedeflerini karşılamalı ve şirketin başarısını artırmalı.

Eğitimciler, çalışanları eğitim almak konusunda motive edebilmek için eğitim ihtiyaçları konusunda kilit sorular sormalı. Yetişkin eğitimi alanında 30 yıllık bir kariyere sahip olan ve yakın zamana kadar Raleigh, Schwarz & Powell’da yönetici olan Dennis Stevenson, bir eğitim programı oluşturmadan önce işyerini ziyaret ederek eğitim vereceği kişilerle konuştuğunu söylüyor ve ekliyor: “Karşı karşıya oldukları sorunları anlayabilmek için sadece etrafta dolaşıp sorular sorarım” diyor. Bu soru – cevap sürecinde hedef eğitimle ilgili ihtiyaçları belirlediğini söyleyen Stevenson, “İşyerine geri dönüp eğitimin faydalarının neler olacağını anlattığımda, bu sorunları kendi icat ettiğim bazı şeyler yerine bana anlattıkları ile bağlantılandırıyorum.” diyor.

Uzmanlar, soru sorma yöntemine eğitim sırasında da devam edilmesini öneriyor. Burada çalışanlara eğitimden ne beklediklerini sormak ve beklentileri paylaşmanın, eğitimcilerin katılımcıları öğrenmek konusunda motive etmesini sağlayacağı belirtiliyor.

Bu arada, ne öğretildiği kadar nasıl eğitim verildiğinin de önemli olduğunu unutmamak gerek. Eğitim uzmanları, çoğu yetişkinin pasif bir biçimde dinlemek yerine, katılımcı olduklarında öğrenmek için daha motive olduklarını hatırlatıyor. Pekçok kişinin, eğitimin bilgi aktarımı olduğuna inandığını ve bunun da yanlış bir kanı olduğunu belirten uzmanlar öğrenme motivasyonunun artması ve katılımcılığın sağlanması için öyküler, tartışma konuları, roller, sorun çözme ve oyunlar gibi birkaç stratejinin kullanılabileceğini ifade ediyor.

Eğlence her türlü uğraşı için önemli bir motivasyondur; buna eğitim de dahil...

Eğlence, insanları orada olmaktan mutlu eder ve öğrenme önündeki engellerin aşılmasını sağlar. Konu eğlenceden açıldığında Dennis Stevenson, yeni kadın çalışanları aralarına katmak istemeyen tersane işçilerine yönelik olarak verdiği bir eğitimi hatırlıyor.

Şirketin son çare olarak bu hassas konu hakkında çalışanlara bir eğitim verilmesi için kendisiyle bağlantı kurduğunu söyleyen Stevenson, yaşadıklarını şöyle anlatıyor: “Karşımda gerçekten de inatçı bir kalabalık vardı. Kendimi tanıttım ve neden orada olduğumu anlattım; elbette bir kere bile ‘hassasiyet’ kelimesini kullanmadan... Sonra elimi cebime sokup bir fare kapanı çıkardım. Kapanı kurduktan sonra kalabalığa dönüp parmağını kapana koyacak erkek olup olmadıklarını sordum. Kimse yanıt vermedi.” Canını acıtmadan parmağını kapana nasıl koyması gerektiğini bilen Stevenson, bu tekniği birkaç gönüllü katılımcıya da öğrettiğini söylüyor: “Bundan sonra bu kez cebimden daha büyük bir kapan çıkardım ve tekrar kimsenin gönüllü olup olmadığını sordum. Kapana konan kalem parçalarının havada uçuştuğunu gören kimse gönüllü olmadı. Son olarak da gözleri faltaşı gibi açılmış kalabalığa insan boyutunda bir kapan gösterdim.”

Stevenson, bu egzersiz sırasında konuyu saptamıştı: Bazı kapanlar – ve cezalar – canınızı biraz yaksa da, göze alırsınız. Farklı kapanlar – diğer insanlara saygı göstermemek gibi – daha tehlikeli olabilir ve canınız gerçekten yanabilir. Stevenson, bu eğlenceli etkinlik sayesinde canlı bir tartışma platformu yaratmayı başlatmış olduğunu söylüyor.

Yaratıcılık ve eğlencenin eğitimlerde ilgi yaratmak konusunda çok etkili olduğunu söyleyen Stevenson, bu amaçla yapılan çalışmaların akademik olarak savunulabilir olması gerektiğini de vurguluyor.

İdeal bir dünyada, çalışanlarınız eğitim çalışmalarına katılmak için görülmemiş bir istek gösterebilirdi. Sadece sandalyeleri doldurmak yerine, gerçekten öğrenmek için istekli ve kararlı olarak eğitimlere katılırdı. Ancak günümüzün iş dünyasında, eğitim programlarının çalışanlarda gerçekten istek uyandırması için birkaç sorunun üstesinden gelinmesi gerekiyor. Üzerlerinde üretim baskısı hisseden çalışanlar, eğitimleri işten uzak kalmak için bir fırsat olarak görüyor olabilir. Ancak onların da gördüğü gibi; bir gün eğitime katılmak, bir sonrakini yakalamak için daha çok çalışmak anlamına gelir.

Peki, bu durumda çalışanları eğitime katılmak için motive etmek konusunda neler yapılabilir? Western Michigan Üniversitesi’nde Eğitim Profesörü olan Robert O. Brinkerhoff’a göre ise bu noktada daha hayati önem taşıyan şu soruya yanıt vermek gerekiyor: Çalışanların eğitimin değerini anlayabileceği bir ortam nasıl yaratılabilir?

Brinkerhoff, “Bu, ’Çalışanları eğitimlere katılmak konusunda nasıl motive edebilirim?’ sorusundan kesinlikle daha farklı bir yaklaşım. Çalışanların eğitimin değerini anladığı bir çalışma ortamınız yoksa, katılımın sağlanması için onları herhangi bir yolla motive etmek çok zordur. Bu tarz bir kültürünüz varsa motivasyon zaten kendi kendine oluşacaktır” diyor.

Eğitimler sadece bütçedeki harcamadan ibaret midir?

Eğitim organizasyonları, bütçede meydana gelen krizlerde genellikle ilk gözden çıkarılan harcamalar haline geliyor. Fakat bir sonraki aşamada sistemi yeniden işler hale getirmek için en baştan yapılması gerekecek yatırımlar çoğunlukla gözden kaçıyor. Oysa belki de yanıt “eğitim” değildir. Hatta yanıt eğitimi ölçmek bile olmayabilir…

Eğitim, yalnızca temel iş beklentilerine ulaşabilmek açısından yararlıdır. Fakat organizasyonun ileri gitmesi ya da çalışan motivasyonunu daha iyi seviyelere getirmek adına herhangi bir itici güce sahip değildir. Eminim ki hepimiz “Başka bir eğitim programı yapılmayacak!” cümlesini en az bir kez duymuşuzdur.

Bana öyle geliyor ki bugün “Kurumsal Zeka” kavramı “Organizasyonel Öğrenme” terimini tam anlamıyla açıklamaktan oldukça uzak… Evet, organizasyonel zeka günümüzde bir çok kurumun ulaşmayı arzuladığı veya kendini tanımlarken kullandığı bir sözcük; fakat neden?

Bunun nedeni aslında çok açık… Hepimiz kimi zaman büyük toplantılardan alınan kararların ve kullanılan “moda” sözcüklerin heyecanı ile çıkar; bu kelimelerin bize mükemmellik için gereken ilhamı vereceğini düşünürüz. O halde haydi başka bir moda sözcük ile ileri gitmeye çalışmaya devam edelim! Oysa gerçekler hiç de böyle değil. Çünkü somut aksiyonlara dönüşmeyen kelimeler organizasyonlarımıza ilham vermek bir yana, onun yeteneklerini giderek köreltiyor. O halde “Organizasyonel Öğrenme” nedir? Yararları ve beraberinde getirdikleri nelerdir? Organizasyonel öğrenmede başarı veya başarısızlığı beraberinde getiren kilit faktörler nelerdir?

Yirmi birinci yüzyılın hızlı aksiyon alan organizasyonlarını yaratabilmek için ilk olarak kurumun kendine özgü niteliklerini en iyi şekilde öğrenmek gerekiyor. Bu yöntem, dünden bugüne gerçekleştirdiğimiz değişikliklerin seviyesini aynı yerde tutabilmek ve geleceğe yönelik büyümeyi sağlamanın tek yolu… Aslında bu, organizasyon olarak “hayatta kalmayı öğrenmek” olarak da nitelendirilebilir. Organizasyonel Öğrenmeyi tanımlamanın bu derece güç olması, sadece birbirini takip eden karşılıklı davranışlar bütünü değil aynı zamanda dönüşüme dayalı kültürel bir değişiklikten bahsediyor olmasından kaynaklanıyor.

Yıllardan beri çalışanlarımıza verdiğimiz eğitimler ile amaçladığımız, çalışanın birikimini belli bir seviyeye getirerek seçilmiş bazı konularda hız kazanmalarını sağlamaktır. Bu alanda yapılan yatırımlar ve gösterilen çabalar oldukça önemli olmakla birlikte organizasyonun gerçek anlamda bir sıçrama gerçekleştirebilmesi için dönüşümsel (transformational) terimler üzerine daha fazla düşünmeliyiz. Çoğu zaman bu değişiklik sahip olduğumuz paradigmalar üzerinde cep kitaplarından daha fazla baskı yaratır. Organizasyonel Öğrenme, organizasyonun insan sermayesine onun stratejik hedeflere ulaşması doğrultusunda ilham verir. “İlham” dönüşüme dayalı bir olgudur. “İlham” sözcüğü burada bilinçli bir şekilde kullanılmıştır ve kelime ile anlatılmak istenen “maksimum etkidir”.

Vizyonunuz doğrultusunda stratejik biçimde hareket edecek şekilde insan sermayenize ilham vermek bir dış etkiden ziyade içsel bir motivasyondur. İşte bu aslında neyin koşumlu olduğu ve bunun neden kültürel bir değişimi bünyesinde barındırması gerektiğinin de yanıtıdır.

Eğitim ya da diğer bir deyişle “yeniden tasarım” tek başlarına birer davranışlar bütünüdür. Organizasyonel öğrenmenin firmadaki teşvik edicileri hem birer stratejik ortak hem de sorumlu rolü üstlenmelidirler.

Organizasyonel öğrenme aşamasında asıl ihtiyaç duyulan şey, bize somut rehberlik ve öğrenen organizasyona yönelik stratejik dönüşüm için yönlendirme sağlayacak bir “süreç modeli”dir. Anahtar nokta ise öğrenen organizasyona yapılan yatırımın geri dönüşünün bulunmasında yatar.

Örneğin; öğrenen organizasyon yatırımlarının geri dönüşü ile ortaya çıkan ölçülebilir organizasyonel sonuçların beş farklı boyutu var. Bu sonuçlar ise şu şekilde sıralanabilir: “Elde edilen yetkinlikler, artan iş performansı, İnsan Kaynakları tasarruflarında artış, stratejik hedeflere ulaşma ve son olarak da temel hedefe erişme”... Bunlardan her biri ölçülebilir verilerdir.

Arzu edilen bu sonuçları elde edebilmek için izlenmesi gereken süreç “uyum” kavramı ile başlıyor. Bununla beraber organizasyon, kurum ölçeğinde açıkça belirlenmiş bir “temel strateji”ye sahip olmalıdır. Bu strateji, stratejik hedeflerin gerçekleşmesi konusunda bir itici güç olacak ve hedeflerin insan sermayesi tarafından sırasıyla gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.

Organizasyonel öğrenmenin bu beş temel sonucuna ulaşılması halinde, organizasyon ilk önce en değerli kaynağına yani insan sermayesine yönelik yatırımlar gerçekleştirmedir. Dönüşümün başlayabilmesi için beş temel organizasyonel girdiye ihtiyaç vardır.

• Eğitim
• Öğrenim
• Kariyer haritası
• Stratejik hedefler ile insan sermayesi düzenlemeleri
• Organizasyonel öğrenme modeli ile entegre olmuş bir stratejik hedef ayarlaması

Yukarıda sayılan bu organizasyonel girdilerin her biri “Stratejik Hedef Ayarlaması”nın birer sonucu olarak meydana gelmelidirler. Öyle ki bunların tümü aşağıda sayılacak olan sonuçlar için birer dış kontrol mekanizması olarak da düşünülmüşlerdir.

• Temel iş beklentileri
• Esnek ve objektif düşünme (büyük resim/ kritik analiz)
• Yetenek havuzu
• Performans hedef düzenlemesi
• İş başarısı

Organizasyonel yatırım sırasında, çalışanlar da kendilerinden yapacakları katkılar ile yeniden yatırım sürecinin temel çizgisinin belirlenmesine katkıda bulunurlar. Bu katkılar ise şöyle sıralanabilir:

• İş için gereken temel koşulları karşılamak
• Artan eğitim yetenekleri
• Kişisel gelişim
• Görev tanımlarının belirlenmesi
• Kişisel yeniden yatırım

İşverenin yaptığı yatırıma karşılık olarak çalışanlar da aşağıdaki içsel motivasyon öğelerini içeren beş adımlık bir dönüşüm sürecine girerler.

• İş yapabilirlik
• İş zenginleştirme
• İş artırma
• İşsel tatmin
• İşe bağlılık

Eğitim, ölçülebilir olduğunda yeterliliğin belirlenmesinde önemli bir referans haline de geliyor. Bu da işlerin sürdürülebilmesi için önemli bir temel teşkil ediyor. Kurumsal eğitim programlarının zenginleştirilmesi, performans artışı hedefine yönelik olarak işleyebilir.

Eğitim programlarını diğerlerinden farklı kılan en önemli özellik ise ikili motivasyon gücüne sahip olmasıdır. Bunlardan ilki, kurumun hedeflerine ulaşabilmesi için çalışan üzerinde yarattığı dışsal etki, eleştirel düşünme ve problem çözme ile gelişen geniş resmi görme yeteneğidir. Dönüşüm için gerekli olan motivasyon ise kurumsal eğitim programlarının içsel motivasyonu içeren ikincil temel özelliğini oluşturur.

Çalışanlar, eğitim ile elde edecekleri yeteneklere bir ömür boyu sahip olacaklar. Kamuoyunda hakim olan genel inanışın aksine eğitimler organizasyondan kitle halinde ayrılmalara değil, işlerin zenginleşmesine ve bireysel bazda yapılacak organizasyonel yatırımlara neden olacaktır. Çalışanlar için birer kariyer haritası hazırlamak, organizasyonda İnsan Kaynakları profesyonellerinin ve yönetiminin stratejik olarak kullanılması gerekliliğini de beraberine getiriyor. Bu haritaların hazırlanmasının sonucunda uzun ömürlülük için gerekli olan bireysel vizyon sağlanmış olacaktır.

Organizasyonel sonuçlar ise kilit çalışanları elinde tutma, çalışanların kişisel gelişimlerinde yol gösterici görevini üstlenerek iş zenginliğini sağlamaktır. Organizasyonel öğrenmenin bu özelliği aynı zamanda açıkça ölçülebilir ve maliyetlerde oldukça başarılı tasarrufları da beraberinde getiriyor.

Organizasyon insan sermayesi ile birlikte stratejik hedeflere yönelik çalışmalarına ciddi bir zaman ayırdığında hiç şüphesiz başarı da beraberinde gelecektir. Fakat şu da bir gerçek ki performans yönetiminin de bir parçası olan öğrenme sürecine doğru bir şekilde entegre edilmemiş eğitimlerin başarısı da oldukça kısa sürecektir. Doğru bir şekilde yapıldığında ise çalışan görev tanımının farkında olacak ve işsel tatmini de daha yüksek olacaktır.

Unutulmamalıdır ki, stratejik olarak bütünleşmiş insan sermayesi başarıyı da beraberinde getirir. Çalışanlarımız için öğrenme stratejilerine yatırım yaptığımızda alacağımız tepkiler de genellikle kişisel yatırım ve işe bağlılık şeklinde geri dönecektir.

Çoğu zaman bu tarz dönüşümsel aktiviteler, beraberinde görevlerin yeniden tanımlanmasını, hatta “Organizasyonel Öğrenme Yöneticisi” gibi yeni görev tanımlarının stratejik düzlemde yaratılmasını gerektirebilir. Eğer öğrenme stratejisi kurumun genel stratejisine ve stratejik hedeflere doğru bir şekilde entegre edilmişse başarı da en doğru şekliyle gelecektir.

Bugünün büyük ve başarılı organizasyonlardan bazıları aslında herkes tarafından bilinmesi gereken bu gerçeklerin farkında vardı. Belki sıradaki sizin organizasyonunuzdur!