Tofaş Akademi son sürat ilerliyor, dünya standartlarında öğrenme ve gelişim imkanı sunuyor

 
Bu yılın 24 Kasım günü, Tofaş bünyesinde heyecanla beklenen bir tarihi işaret ediyor:
Bir yandan, 2010 yılında tüm değer zincirine dünya standartlarında öğrenme ve gelişim imkanı sunması hedefiyle
kurulan Tofaş Akademi yeni binasına taşınacak, diğer yandan da Akademi’de görev yapan iç eğitmenler için hazırlanan “Eğitmenler Günü” büyük bir coşkuyla kutlanacak; hatta “Eğitim Oskarları” sahiplerini bulacak.

Bu büyük gün öncesinde Tofaş İK Direktörü Burhan Çakır ile bir araya gelerek,
mavi – beyaz yaka tüm çalışanlara hizmet veren, gönüllü eğitmenlerin etkin olarak görev yaptığı, farklı öğrenme stillerine hitap eden yapısıyla sektöründe öncü olan
Tofaş Akademi hakkında ayrıntılı bilgiler aldık.

Sohbetimiz sırasında konu,
İK alanında 10 yılı geride bırakmaya hazırlanan Çakır’ın kariyer öyküsüne ve
eğitim – gelişim faaliyetlerinin geleceğine yönelik öngörülerine de geldi.

Öncelikle öykünün başına dönelim isterseniz. Tofaş Akademi’nin kuruluşunda yola çıkış amacınız neydi?

2009 – 2010 yıllarındaki şirket kültürü çalışmamız sırasında, entegre İnsan Kaynakları sistemlerimizi gözden geçirirken bir Akademi kurulması fikri doğdu. Tüm İK sistemlerimizin ve süreçlerimizin bu şirket kültürünü yansıtacak şekilde kurgulanmasını istiyorduk. Eğitim ve gelişim faaliyetleri de bunun elbette bir parçasıydı.

Neyi işaret ediyordu bu kültür değişimi?

Performans ve gelişime dayalı bir yaklaşım üzerinde çalışıyorduk. Biliyorsunuz şirketin hedef ve stratejilerine ulaşabilmesi için alt birimleri oluşturan takım ve bu takım içindeki bireylerin de hedeflerine ulaşması gerekiyor. Bunu desteklemek, bu hedeflere ulaşmak için neye ihtiyaç duyulduğuna baktığımızda da teknik ve davranışsal yetkinliklerimizde gelişim ihtiyacının ön planda olduğunu gördük. Bu nedenle kurgulayacağımız sistemin yapı taşlarının performans ve gelişim odaklılık olması gerekiyordu. Bu ikili birbirini beslemeliydi.

Buradan yola çıkarak, tüm birim yöneticileri ve ekiplerin katılımıyla şirket genelindeki tüm pozisyonların teknik ve davranışsal yetkinlik setlerini ve beklenen seviyelerini belirledik. Kısacası önce neye ihtiyacımız olduğunu tespit ettik, ardından da bunları nasıl hayata geçireceğimizi düşünmeye başladık.

O dönemde nasıl bir yapı vardı?

İK’nın içinde bir İK Geliştirme Müdürlüğümüz vardı, eğitim bunun bir alt pozisyonuydu. Daha çok bireysel gelişime dayalı, reaktif bir yapıda çalışıyordu. Birimler taleplerini gönderdiğinde bunlar listelenip bütçeleniyor, sonraki yıl da yerine getiriliyordu.

Ancak özellikle Investor In People (IIP) sertifikasını alma sürecinde bu bakış açısının değişmesi gerektiğini anladık. Proaktif davranmak gerekiyordu; şirketin önümüzdeki 5 yıllık vizyon ve stratejilerini, ve bu doğrultuda departmanların, alt birimler ile bireylerin hedeflerini ortaya çıkarmak önemliydi. Dolayısıyla bu bağlantıya yanıt verebilecek bir sistem kurulması gerekiyordu.

Bu nedenle bir tarafa ne yapacağımızı gösteren hedeflerimizi, bir tarafa da bunları nasıl yapacağımızı gösteren yetkinlik setlerimizi koyduk. Yıl içinde ve sonunda, formal ve informal değerlendirmelerle bütün bireyleri değerlendirmeye başladık. Yılın sonunda da 9 kutulu bir değerlendirme sistemi ile performans ve yetkinlik eksenlerinde çalışanın nereye oturduğuna baktık. Bu değerlendirmelerin ardından pozisyonlamaları yaparak sonuçların çalışanın gelirine, gelişim planlarına ve kariyer hedeflerine yansımasını sağladık. Gelişim ihtiyaçları ve kariyer beklentilerinin çıktıları da Akademi’de kullanılmaya başlandı.

Akademi nasıl hayata geçirildi?

Önce fikri doğrulamak; misyonumuzu herkesin kucaklamasını sağlamak istedik. Çalışanlarımıza; Akademi’nin sadece Tofaş’ı değil tedarikçilerimizi, ailemizi, iş ilişkisinde olduğumuz kişileri ve bayileri de içine alan; dolayısıyla tüm değer zincirine hitap etmesini arzuladığımız bir yapı olduğunu aktardık. Ardından da isim ve logoyu onların belirlemesi için bir çağrıda bulunduk. Aldığımız yüzlerce önerinin arasından en çok beğenilen isim ve logonun sahiplerini ödüllendirdik.

Ardından beklenti ve ihtiyaçları net olarak anlayabilmek adına, CEO’muz dahil, yönetim ekibi, akademisyenler, paydaş kimliğinde olan herkesi içine alan bir çalıştay gerçekleştirdik. Bu çalıştay sonrasında Akademinin misyon ve vizyonunu belirlemiş olduk: Özgün bir sistem, bireysel farklılıklara dikkat eden, karma eğitim modelinin yanı sıra eğitimin görsel, işitsel tüm unsurlarını kullanan, dünya klasında bir sistem yaratmak istiyorduk. Çağa uygun, gerektiğinde akredite edebileceğimiz bir eğitim alt yapısı ortaya koymayı hedefliyorduk.

Bu beklentinin ışığında, projelendirme aşamasına geçtik. Üst yönetimimiz ve destek aldığımız akademisyenimizin katılımıyla bir yönlendirme komitesi oluşturduk.

Ardından öğretim tasarımı sürecini başlattık. Burada akademisyenimizin yönderliğinde, işin metodolojisine uygun tasarımları başlattık. Eğitim materyalleri hazırlandı. Departmanların her birinden konu uzmanlarını seçtik. Teknik yetkinlik geliştirmek konusunda hangi konuları dokümante etmek gerektiğini ve bu konuları en iyi bilenleri tespit ettik.

Ardından bu aktarımları kimin yapacağı konusu gündeme geldi. Yine Çağrı yöntemiyle iç eğitimlerimizi seçtik ve onları eğitimcinin eğitiminden geçirdik. Sonrasında da sertifikalandırarak iç eğitmen haline getirdik.

Bu çalışmanın nasıl kazanımları oldu?

Şu anda sayıları 106’ya ulaşan iç eğitmenimiz , 145 civarında konu uzmanımız var. Şirket açısından baktığımızda, bir bütçe artışı yaratmadan çok daha fazla kişiye eğitim ve gelişim imkanı sunduk.. Öte yandan çalışanlarımız da iç eğitmen, konu uzmanı gibi yeni kimlikler kazandı. Bu sayede şirket içindeki tanınırlıklarının artması onların motivasyonuna da pozitif etki sağladı. Elbette maddi kazanç da elde ettiler.

Gelelim Akademi’nin nasıl bir kurguda eğitim verdiğine…

Eğitimlerimizi üç ana başlıkta toparlıyoruz: Bunlardan ilki “Kurumsal Gelişim Programları”... Bunlar bütün Tofaş çalışanlarının kurum kültürünü benimsemesi açısından oryantasyondan başlayarak, Tofaş’taki hayatı boyunca bilmesini, öğrenmesini, sahiplenmesini arzu ettiğimiz konu ve kavramları içeriyor.

İkinci başlığımız ise “Mesleki Gelişim Programları”… Fonksiyona özel bilinmesi gereken konular bu başlık altında toplanıyor. Bunlar; tüm departman çalışanlarının sahip olması gereken teknik ve davranışsal yetkinlik setlerindeki gelişim ihtiyacına yönelik programlar…

Bunların yanı sıra, karma bir model olan ve videolardan filmlere, konferans katılımlarından iç ve dış eğitmenlerin verdiği eğitimlere kadar pek çok farklı unsuru içeren “Kişisel Gelişim Programları”mız var.

Tüm bunlar arasında hangi çalışmalar ön plana çıktı?

Bu yıl, 230 kişilik tüm yönetim ekibimize Liderlik Okulu programını verdik. Çok büyük beğeni toplayan bu programın iki modülünü bu yıl bitiriyoruz, üçüncü ve son modülünü 2014 yılının ilk çeyreğinde bitireceğiz. Ardından bir takip toplantısı ile önümüzdeki yılın ortasında tüm yöneticileri mezun edeceğiz. Bunun ardından da o yıl içinde yönetici olan herkes için, Liderlik Okulu standart hale gelecek.

Öte yandan geçen yıl yapılandırdığımız bir başka uygulama da, işe aldığımız tüm kademelerdeki çalışanlarımızı oryantasyonun bir parçası olarak bir süre üretim bandında çalıştırmak oldu. On the Job Training adını verdiğimiz bu uygulanın ardından yine standart olarak üç günlük merkezi bir genel oryantasyon programı gerçekleştiriyoruz. Şirket kültürünü, değerlerini daha en başından paylaştığımız bu uygulama yeni işe başlayan tüm arkadaşlarımızda çok etkili oluyor.

Bunun yanı sıra, mesleki gelişim anlamında bu yıl 4 bin 100’ü aşkın teknik eğitim talep edildi. İç eğitmenlerimizin verdiği bu eğitimlerin beğeni oranı yüzde 100’e yakın.

Bireysel gelişim imkanlarımızın da çalışanlarımıza özel imkanlar sunduğunu belirtmek isterim. 20 bini aşkın öğrenme faaliyeti atandı. Eğitim talebinin, 2012 yılı ile kıyaslandığında yüzde 212 oranında arttığını görüyoruz.

Bu noktada, iç eğitmenlerimizin eğitimleri büyük bir heves ve yaratıcılıkla verdiğini de belirtmek isterim. Bunu teşvik etmek adına her sene Eğitmenler Günü yaparak, ''eğitimleri en çok talep edilen eğitimciler'', ''en beğenilen eğitim'' gibi farklı kategorilerde Eğitim Oskarları veriyoruz. Bu yıl da 24 Kasım tarihinde, yeni binamızda büyük bir eğitim şenliği ile bu çalışmayı gerçekleştireceğiz.

RAKAMLARLA TOFAŞ AKADEMİ

• 230 kişilik yönetim ekibine Liderlik Okulu programını verildi.
   
• Bu yıl 4 bin 300’ü aşkın teknik eğitim talep edildi.
   
• Kişisel gelişim alanında 22 bine yakın öğrenme faaliyeti atandı.
   
• Eğitim talebi, 2012 yılı ile kıyaslandığında yüzde 212 oranında arttı.
• Kişi başı 98 saat eğitim verildi.
   
• 2013’in ilk 8 ayında, 83 farklı tedarikçiye eğitim verildi.Tedarikçilerden 1000’e yakın kişi eğitimlere katıldı.
   
• Halen 106 iç eğitmen, 145 konu uzmanı tarafından iki yıl içinde 102 eğitim modülü, 40 adet bilgilendirme dokümanı standart olarak devreye alındı. Önümüzdeki üç yıl içinde bu sayıyı ikiye katlama hedefi var.
   
• Tofaş çalışanlarına 23 bin farklı gelişim faaliyeti atandı. Bunun 8 bini iç eğitmenler aracılığıyla verildi. İlk 8 ayda bunların yüzde 55’i tamamlandı.

“PROJE AŞAMASINDAYKEN, ASTD VE BRANDON HALL’DA 
İLK 100’E GİRDİK”

Çakır ile gerçekleştirdiğimiz sohbette, konu eğitim – gelişim konusunun geleceğine ilişkin önerilerine de geldi. Bakın Çakır bu konudaki fikirlerini nasıl dile getiriyor: “Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de Akademi ihtiyacının devam edeceğini düşünüyorum. Çünkü hayatta her şey artık bireysel ihtiyaçlardan hareketle bireysel ve kişiye özgü tasarıma doğru gidiyor. Bu, bence şirket ihtiyaçları için de geçerli. Standart eğitim programları, eğitim firmalarının kataloglarından eğitim seçme konusu artık etkisini kaybediyor. Artık şirketlerin ihtiyaçlarına, varmak istediği hedefe yönelik tasarımlar yapmak gerekiyor. Bu nedenle İK ve eğitim profesyonelleri olarak artık eğitimi şirkete, şirket içinde de departmanlara; özel ihtiyaç gruplarına ve bireylere özgü hale getirmek durumundayız”.

Bu noktada, İK’nın artık “stratejik ortak” olma noktasının da ötesine geçmesi gerektiğini belirten Çakır, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Artık bireye özgü kariyer ve gelişim danışmanlığı bence daha çok öne çıkacak. Çünkü özellikle yeni nesil çalışanlar hem İK’dan , hem de yöneticisinden , şirkette çalıştığı süre boyunca hangi kariyer yönüne gitmesinin daha doğru olacağı konusunda şeffaf ve danışmanlık alabileceği bir ortam ve ilişki bekliyor. Bunu yapabilen şirketlerin tercih edilen bir işveren markası olacağına inanıyorum. Bizim bütünleşik sistemimiz de bunu sağlıyor”.

Bu bütünleşik sistemin bir parçası olan Akademi çalışmalarının gerçekten dünya klasmanında hizmet verip vermediğini bir anlamda “kontrol etmek” istediklerini belirten Çakır, daha proje aşamasındayken ASTD ve Brandon Hall Mükemmellik Ödülleri’ne yaptıkları başvurularda, 2 bin 500 – 5000 arası başvuru içinden ilk 100’e girdiklerini de vurguluyor.

Son olarak sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimi bizlerle paylaşır mısınız? 

ODTÜ Makine Mühendisliği bölümünden mezun olduktan sonra, 1989 yılında Tofaş ile yollarımız kesişti. Pres atölyesinde 4 yıl boyunca üretim mühendisi olarak görev yaptım. Bu süre içinde bir anlamda İK ile de farkında olmadan tanışmış oldum; çünkü sanat okulu mezunu arkadaşların işe alım aşamasında teknik sınavlarını gerçekleştiriyor, daha sonra da mavi yakalı çalışanlarımızın becerilerinin geliştirilmesine yönelik eğitim ve geliştirme programları hazırlıyorduk. Ardından, yöneticimin başka bir göreve geçmesiyle birlikte onun pozisyonuna atandım ve 2 yıl atölyenin yöneticiliğini üstlendim. 300 kişilik ekibimle çok güzel çalışmalar yaptık; o dönem için son derece yeni olan TPM, kalite çemberleri gibi sürekli iyileştirme ve kalite araçlarına katılım konusunda Tofaş’ta en iyi uygulamaları gerçekleştirdik. Bu başarı bana yeni bir kapı açtı: Büyük bir reorganizasyonun ardından, gövde atölyesinin müdürlüğüne getirildim. Benim için her anlamda öğrenme fırsatları sunan bir görevdi: Hiç bilmediğim, çok daha büyük ebatlı bir atölyeyi yönetecektim. 800 mavi yakalı, 60 beyaz yakalı çalışanımız; mühendislik, bakım gibi fonksiyonlarımız vardı. 3,5 sene kadar, beni yönetici olarak çok geliştiren bu görevi yürüttüm. Burada da ilklerim oldu; çalışan memnuniyeti konusunda fark yaratan uygulamalar gerçekleştirdik.

Ardından kariyerimde bu kez başka bir dönem açıldı. 1998 yılında Fiat’ın farklı ülkelerdeki fabrikaları için Türkiye’den tedarik edilecek parça ve komponentler için yeni kurulan Türkiye Tedarik merkezinin başına geçtim. Yeni görevim lojistik ve dış ticaret operasyonları ağırlıklıydı. Tedariğin yanısıra İş geliştirme faaliyetleri de yaptığımız bu görevimde;üç yılda iş hacmini 15 milyondan 60 milyon avro’ya çıkardık..

2001 yılında şirketteki yeni reorganizasyon sürecinin sonucunda Endüstriyel Kontrol Müdürlüğü görevi bana önerildi. Tofaş’ın bütün üretim alanının mali parametrelerinin konsolide edildiği bu yapı benim için adeta bir MBA eğitimi oldu. Şirkete daha büyük bir perspektiften, daha bütünsel bir açıyla bakmayı öğrendim.

2004 yılında ise İK Direktörü olarak göreve başladım. Daha önceki farklı deneyimlerimle katkı sağlayacağıma inandığım bu görev benim için de yepyeni bir fırsat ve öğrenme alanıydı. Dolayısıyla fazla düşünmeden kabul ettim.

Geriye dönüp baktığımda tüm bu deneyimlerim sonucunda, İK’da tepe yöneticilik hedefleyen arkadaşlarımın da, benim yaşadığım gibi mümkün olduğunca farklı fonksiyonları deneyimlemesi gerektiğini düşünüyorum. Bu deneyimler masanın diğer tarafına oturduğunuzda fonksiyonların dilinden anlamanıza çok yardımcı oluyor, böylece onlara ihtiyacı olan çözümleri üretme konusunda yaratılan değer kesinlikle artıyor.