Üstlerin ve astların olmadığı bir şirkette çalışmayı hiç düşündünüz mü? Eksi ve artılarıyla anti-hiyerarşik organizasyonlar

- Yukarıya çıkışın olmadığı kurumsal bir merdivenin olduğu…
- Sırf kendi özel hayatlarında bir şeyler ters gittiği için çalışanlara karşı kum torbası muamelesi yapmalarını engellemek    için patronların elinden yetkinin alındığı
- Hiç kimsenin bir üstünün olmadığı…
- Çalışanların sorumlulukları iş arkadaşlarıyla birlikte kararlaştırdıkları…
- Şirketin parasını herkesin harcayabildiği…
- Herkesin kendi işini yapması için gerekli alet ve edevatı kendisinin temin etmekten sorumlu olduğu…
- Hiçbir ünvanın ve terfinin olmadığı…
- Prim kararlarının eşitlik temelinde verildiği…

Bir şirket düşünebiliyor musunuz?

Veya böyle bir organizasyonel sistem bu yeni düzende mümkün mü?

Piyasaların sunduğu özgürlüğü ve esnekliği yönetim hiyerarşisinin denetimiyle birleştirmenin bir yolu var mı? Ekonomistler size bunun imkansız olduğunu söyleyeceklerdir ancak X (şirketin gerçek ismi değil, makale için adı değiştirilmiştir) şirketi tam aksini ispatlıyor. 20 yıldan uzun bir süredir şirketlerini yöneticiler olmadan yönetiyorlar. 2010 yılında toplam gelirleri 700 milyon doları aşan X’de kimsenin bir patronu yok, çalışanlar kendi sorumluluklarını iş arkadaşlarıyla müzakere ederek belirliyor, şirketin parasını herkes harcayabiliyor ve herkes kendi işini yapması için gerekli alet edevatı temin etmekten kendisi sorumlu. Bu şirket, yapılacak işin kendisini patron haline getirerek ve insanlara gerçekten yetkiler vererek onların kendi kendilerini yönetebilecekleri ortam yaratıyor.

Kendi kendini yönetebilen bir organizasyon kurmak için sadece bürokrasinin dikenlerini budamanız yetmez onun kökünü kazımanız gerekir.

Birleşik Devletler monarşinin aşırılıklarını törpülemek için değil onun yerini almak için kurulmuştu. Aynı şekilde eğer siz de kendi kendini yönetime karşı net bir duruş sergileyemezseniz baskılar arttığında yarım yamalak önlemlerle yetinip kalabilirsiniz. Çünkü hiç kimse sizin eski yapılanmaların dibine dinamit koymanıza izin vermeyecektir. Sizin kendi kendini yönetimin aslında hiçbir şekilde yönetim olmayacağı anlamına gelmediğini ve radikal ademi merkeziyetçilik ile anarşizmin aynı şey olmadığını ispatlamanız gerekecektir. Aşağıda bu yolda nasıl ilerleyebileceğiniz açıklaması mevcut:

Öncelikle akımınızdaki herkesten kendi kişisel misyonlarını kağıda dökmelerini isteyin. Her birine, "iş arkadaşların için nasıl bir değer yaratmak istiyorsun? Meslektaşların için hangi sorunları çözmek istiyorsun" diye sorun. insanları yapılan işler yerine onların kazandırdıklarına odaklanmaya zorlayın. Herkes bir veya iki cümlelik kısa notlar aldıktan sonra onları küçük gruplar halinde organize edin ve grup içinde birbirlerinin misyonlarını eleştirmelerini sağlayın. Bu süreçte odağı kurallarla belirlenen uyumdan, akranlarla müzakere edilen sorumluluğa doğru kaydırmaya başlayacaksınız.

Çalışanların özgürlük alanını genişletecek ufak tefek yöntemler arayın. Meslektaşlarınıza şöyle sorun: "Misyonunu yerine getirirken sana hangi prosedürler sorun çıkarıyor?" En çıldırtıcı olanlar tanımlandıktan sonra onlardan bazılarını devre dışı bırakın ve ne olduğunu izleyin. Bu kontrolleri yeniden devreye alabilirsiniz ve eğer kendi kendini yönetimde ısrarcıysanız bu işi adım adım yapmalısınız.

Üçüncüsü takımların her birinin kendi kâr-zarar tabloları olmasını sağlayın. Çalışanların özgürlüklerin tadını akıllıca çıkarabilmeleri için aldıkları kararların sonuçlarını da hesaplayabilecek durumda olmaları gerekir. Kendi kendini yönetime giden yol bilgiden geçer.

Sonuncu olarak da yönetenler ile yönetilenler arasındaki ayrıcalıkları yok etmenin yollarını bulmanız gerekir. Eğer siz bir yöneticiyseniz o zaman işe kendi takımınıza kendi taahhütlerinizi tek tek saymakla başlayabilirsiniz. Size rapor veren herkesten bu listeye notlar eklemelerini isteyin. Çift taraflı bir sorumluluklar ağı kurulması için liderlerin çok daha fazla sorumluluk üstlenmeleri şarttır. Geleneksel şirketlerde kendikendini yönetime giden yol uzun ve sancılı olacaktır ancak X ile bir başka kendi kendini yönetme şampiyonu olan W.L. Gore'un deneyimleri bu yolculuğun yapılmaya değer olduğunu gösteriyor. Bu yolun sonunda oldukça verimli ve bir hayli insani bir organizasyona kavuşmuş olacaksınız.

Yöneticiler pahalıdırlar, kötü kararlar verme, karar alma sürecini yavaşlatma ve sıklıkla çalışanları hak ettiklerinden mahrum bırakma riskini artırırlar. Ancak şirketlerde yapılması zorunlu işlerin çoğu piyasaların sağlayabileceğinden çok daha sıkı bir koordinasyonu gerektirir. Diğer yandan şirketlerin çoğunda çalışanlara yetki vermek aslında retorikle yani içi boş ama süslü sözlerle sınırlıdır.

Ekonomistlerin, piyasaların insanların eylemlerini yukarıdan aşağıya bir kontrol olmaksızın koordine edebilme yeteneğini yıllardır alkışlamalarına hiç şaşmamak gerek. Gerçi piyasaların da sınırları vardır. Ronald Coase ve Oliver Williamson gibi ekonomistlerin de dikkat çektiği üzere, her bir tarafın ihtiyaçları basit, istikrarlı ve tanımlanması kolay ise o zaman piyasalar çok işe yarar ancak etkileşimler karmaşıklaştıkça piyasaların da etkinliği azalır.

Mesela bir piyasanın süreç yoğun bir üretim faaliyetinin kalbinde her an değişebilen etkinlikleri nasıl milimi milimine koordine edebileceğini hayal etmek bile çok zordur. İşte zaten bu yüzden kurumlara ve yöneticilere ihtiyaç duyarız. Yöneticiler piyasaların yapamadıklarını yapar; birbirinden farklı binlerce katkıyı tek bir ürün veya hizmette kaynaştırırlar. Onlar iş dünyası tarihçisi Alfred D. Chandler Jr.'ın görünmez el dediği şeyi oluştururlar. Gerçi işin kötü tarafı bu görünmez el bazen verimsiz ve sıklıkla sakar çalışmaktadır. Denetleyici bir süper yapı olmaksızın üst seviyelerde koordinasyon kurmayı başarabilsek çok iyi olmaz mıydı? Sımsıkı örülmüş bir hiyerarşinin kontrolünde ve koordinasyonunda olan açık bir piyasanın sunduğu özgürlük ve esneklik ortamı müthiş olmaz mıydı? Bu ancak yöneticiler olmaksızın yönetebildiğimiz zaman olacak bir iş.

Bir açık kaynak yazılım projesinin içine baktığınızda bu organizasyonel nirvanayı gördüğünüzü düşünebilirsiniz. Orada yüzlerce programcı ama hiç ya da çok az sayıda yönetici vardır. Ancak bir açık kaynak projesinde yapılacak işler modülerdir, gönüllüler birbirlerinden bağımsız çalışır, arayüzler açıkça tanımlanmıştır ve kimseden bilimsel buluşlara imza atması beklenmez. Koordinasyon tak ve çalıştır mantığında yapılır. Yani Boeing'in yepyeni bir uçak tasarlarken yüzleştiği meydan okumanın tam tersidir. Orada büyük bir uzmanlar ordusunun binlerce ileri tasarım ve imalat sorununu çözmek için omuz omuza birlikte çalışmaları gerekir.

Boeing'in de zaman içinde öğrendiği gibi geliştirme işinin bazı bölümlerini dış kaynaklandırarak koordinasyon sürecinin karmaşıklık seviyesi asla düşürülemez. Bir Dreamliner'ı (Boeing'in 787 model uçağı) sadece bir piyasa vücuda getiremez. Peki bu ödünleşmeler arasında sıkışıp kalmak zorunda mıyız? Koordinasyona ve kontrole, vergi ödemeden kavuşmanın hiçbir yolu yok mu? Henüz çoğumuz hem bir hayli adem-i merkeziyetçi hem tıkır tıkır senkronize çalışan bir şirket görmemiş olduğumuzdan yokmuş gibi görünebilir.

Birşeyle karşı karşıya gelmeden onu hayal etmek zordur!

İlk iPhone, J.K. Rowling'in sihirli dünyası, Lady Gaga'nın fileli elbisesi gibi pek çok şeyi onlarla yüzyüze gelmeden önce hayal etmek çok zordur. Organizasyonlar için de aynısı geçerlidir. Örneğin, aşağıdaki tanımlamaya uyan bir şirketin hayalini kurmak imkansız denilecek kadar güçtür:

Gerçekten kulağa imkansız mı geliyor? Oysa hiç de değil. Bunlar aslında giderek büyüyen tesisleri her saat başı yüzlerce ton hammadde tüketen, hata sınırları çok dar düzinelerce süreci olan ve yılda 700 milyon dolardan fazla bir gelir üretmek için 400 tam zamanlı çalışanı istihdam eden büyük ve sermaye yoğun bir kurumun kendine has özellikleridir. Ve bu arada bu eşsiz şirketin global bir piyasa lideri olduğunu da belirtmeden geçemeyiz. Okuduklarınız muhtemelen her şeye inanmama hissinizi kuvvetlendirmiştir çünkü bende öyle olmuştu.

İşte bu yüzden X şirketini ilk duyduğumda onun California'nın San Joaquin Vadisi'ndeki bir tesisini ziyaret etmek için sunulan bir fırsatın balıklama üstüne atlamıştım. Eğer hayatınızda bir pizza yemişliğiniz, bir hamburgerin üstüne ketçap sıkmışlığınız ya da bir tabak spagettinin üzerine salça sosu dökmüşlüğünüz varsa muhtemelen bu şirketin ürünlerini tüketmişsiniz demektir. X bugün Birleşik Devletler'de işlenen domateslerin yüzde 25 ila 30 kadarını tüketen dünyanın en büyük domates işleyicisidir.

Bu şirket 1970 yılında henüz UCLA'da bir MBA öğrencisi olan ve halen başkanlık görevini yürüten Chris Rufer tarafından bir domates nakliyatı şirketi olarak kurulmuştu. Bugün X’in, sebze ve meyveleri yüzlerce farklı müşteri damak tadına göre işleyen üç tane büyük tesisi var. Bu şirket yarı mamullerin yanı sıra doğrudan süpermarketlere ve gıda hizmeti veren şirketlere giden konserve domatesler de üretiyor. Ayrıca yılda 2 milyon tondan fazla domates taşıyan bir nakliyat şirketiyle hasat işiyle uğraşan bir başka şirketi daha var.

Rufer, son 20 yıl içinde X’in iş hacminin, gelirlerinin ve karının her yıl çift haneli rakamlarla büyüdüğünü iddia ediyor. Endüstrideki büyüme ise aksine yılda ortalama yüzde 1'de kalmış. X halka açık bir şirket olmadığı için kendi finansal tablolarını yayınlamıyor ancak bana söylendiğine göre bu şirket büyümesinin tamamını kendi iç kaynaklarıyla fonluyor ki bu da onun olağanüstü kârlı çalıştığını gösteriyor. X kendine ait kıyaslama verilerine dayanarak kendisinin dünyanın en verimli çalışan domates işleyicisi olduğuna inanıyor. X, "pozitif bir sapkın"; gerçekten de bugüne kadar karşılaştığım en hoş kural dışı şirket. Çalışanlar (X’in jargonunda "iş arkadaşları"), büyük bir özenle koreografisi yapılmış bir dans grubunun üyeleri gibi birlikte uyumlu çalışmaları için olağanüstü titizlikle yetkilendirilmiş. Bu şirketin eşsiz yönetim modelinin temellerini oluşturan prensipleri ve uygulamaları inceleyerek, bahsettiğimiz yönetim vergisinden nasıl kurtulabileceğimizi ya da en azından onu nasıl azaltabileceğimizi öğrenebiliriz.

Emir ve komutanın olmadığı bir yerde strateji ve vizyonu yönetmek!
Delilik gibi gelebilir ama değil…

Kendi organizasyonel vizyonuna göre X’in hedefi, bütün takım üyelerinin "diğerlerinden talimat almadan, iş arkadaşları, müşteriler, tedarikçiler ve endüstrideki diğer katılımcılarla iletişim ve koordinasyon kurabilen ve kendi kendini yönetebilen profesyoneller"in olduğu bir şirket yaratmak. Bu vizyondaki ilk üç kelimeyle siz de şok oldunuz mu? Kimsenin emir vermediği ve kimsenin de emir almadığı bir şirket de neyin nesidir ki?

İşte size X’in nasıl başardığının öyküsü: İşin kendisini patron yapın. X’deki her bir çalışan bu şirketin "müşterilerimizin kalite ve hizmet beklentilerini karşılayan domates ürünleri ve hizmetleri üretme" hedefine katkıda bulunacak şekilde kendi iş tanımını yapmaktan sorumludur. Bu şirketin Los Banos tesisinde çalışan Rodney Regert'e bir bakalım. Onun işi oldukça verimli ve çevre dostu bir yoldan domatesleri domates suyuna dönüştürmek. Kişisel iş tanımları aslında X’in yönetim modelinin kilometre taşlarıdır. Rufer, "Kendi işinizi yapmaktan, gerekli eğitimleri, kaynakları ve işinizi yapmanız için gerekli yardımı temin etmekten tamamıyla siz sorumlusunuz" diyor. Tecrübeli bir fabrika teknisyeni olan Paul Green Sr. ise bu durumu şöyle açıklıyor: "Ben kendi işimle ve verdiğim taahhütlerle kendime yön veririm bir yönetici ile değil."

X çalışanlarının her biri yaptığı işten en fazla etkilenen iş arkadaşlarıyla her yıl bir "Meslektaş Uzlaşma Metni (CLOU)"ni müzakere eder. Bir CLOU aslında özünde birisinin işini tam anlamıyla yapabilmesi için gerekli bir eylem planıdır. Bu müzakereler esnasında bir çalışan 10 veya daha fazla sayıda iş arkadaşıyla konuşabilir ve her bir diyaloğun süresi 20 ila 60 dakika arasında olur. Bir CLOU, 30'a kadar çıkabilen eylem alanlarını kapsayabilir ve gerekli tüm performans ölçümleri ayrıntılarıyla belirlenir. İşte X’in tam zamanlı çalışanları arasındaki 3 bin kadar resmi ilişkiyi tanımlayan bu CLOU'lardır.

CLOU'lar değişen işler ve farklılaşan ilgi alanlarını yansıtacak şekilde her yıl biçim değiştirir. Zaman içinde deneyim kazanan iş arkadaşları daha karmaşık görevler üstlenir ve basit işleri yeni işe girmiş meslektaşlarına devrederler. Rufer, CLOU'ların arkasındaki mantığı açıklarken, bağımsız taraflar arasında yapılan gönüllü anlaşmaların fevkalade verimli bir koordinasyonu sağlayabildiğinin altını çiziyor. "CLOU'lar kendiliğinden bir yapılanma yaratıyor. Bir meslektaşınız olarak ben bu raporu size vermeyi veya bu konteynırları kamyona yüklemeyi ya da bir makineyi belirli kurallara göre çalıştırmayı kabul ediyorum. Bu kendiliğinden gelişen bir süreç ve size müthiş bir esneklik sağlıyor.

Aslında ilişkiler bizim yukarıdan aşağıya yapmaya çalıştığımızdan çok daha kolay şekil değiştirebiliyor" diyor. Çok enteresandır ki Rufer, özgürlüğü koordinasyonun düşmanı olarak görmüyor; onu bir müttefik olarak görüyor. X’deki herkes çok taraflı bir taahhütler ağında yer alan birer taşerondur. Bir takım üyesi bana şöyle söylemişti: "Burada kimse sizin patronunuz değildir ama herkes sizin patronunuzdur." Ayrıca X’deki 23 iş birimi de CLOU benzeri bir süreçte her yıl müşteri tedarikçi müzakereleri yapar. Her birimin kendine ait birer kâr-zarar hesabı olduğundan burada pazarlık süreci olağanüstü acımasız gerçekleşebilir. Örneğin, çiftçilerden sorumlu birim ve işleme tesisleri, miktarlar, fiyatlar ve teslimat tarihleri hakkında kıyasıya bir pazarlığa girişebilir. Buradaki felsefe çalışanların CLOU'larındakiyle aynıdır: Bağımsız varlıklar arasında yapılan anlaşmalar, teşviklerin aynı hizaya getirilmesi ve gerçekleri yansıtması konularında, merkezi olarak dayatılan anlaşmalardan çok daha iyidir.

Şirketlerin çoğunda çalışanlara yetki vermek aslında retorikle yani içi boş ama süslü sözlerle sınırlıdır.

X’de ise durum farklıdır. Bir iş geliştirme uzmanı olan Nick Kastle, eski işvereni ile X arasında çok net bir kıyaslama yapıyor: "Eskiden doğrudan, kıdemli bir BY'ye (başkan yardımcısı) ama kendisi de üst düzey bir BY'ye rapor veren bir BY'ye rapor verdiğim bir işte çalışıyordum. Orada otobüsü kendim kullanıyordum. Hiç kimseye derdinizi anlatamıyordunuz, size sadece 'bu işi hallet' deniliyordu. Yapılması gereken ne kadar iş varsa siz yapmak zorundaydınız."

Burada kendi işinizi yapmanız için gerekli alet ve edevatları da sizin kendi başınıza temin etmeniz gerekiyor. X’de ne bir merkezi satın alma departmanı ne de harcamaları onaylayan bir üst düzey yönetim vardır; satın alma prosedürüne herhangi bir insan karar verebilir. Eğer bir bakım ve onarım mühendisinin 8 bin dolar değerinde bir kaynak makinesine ihtiyacı varsa kendi başına sipariş verebilir.

Ve faturası geldiğinde de cihazı teslim aldığına dair bir onay verir ve faturayı ödenmesi için muhasebeye gönderir. Her ne kadar satın alma süreci ademi merkeziyeleştirilmiş olsa da bu onun koordine edilmemiş olduğu anlamına gelmez. Benzer kalemlerden büyük miktarlarda veya aynı satıcılardan alım yapan X çalışanları periyodik olarak bir araya gelerek satın alma güçlerini maksimumlaştırmaya çalışır. Ruffer bu sürecin ardında yatan mantığı şöyle açıklıyor: "Bir gün kesilen çekleri onaylarken birden aklıma geldi 'Zaten iş işten geçmiş'. Kendi kendime buna hiç gerek var mı diye sormuştum. Önümde bir satın alma siparişi duruyordu ve ilişikteki bir notta siparişin gönderildiği, bizim elimize geçtiği ve faturanın üzerindeki tutarın siparişimizle aynı miktarda olduğu yazıyordu.

Bu çek zaten yazılmıştı. Şimdi benim bu çeki imzalamamak gibi bir seçeneğim olabilir miydi? Elbette yoktu. Burada sorun bu sürecin nerede bittiği değil nerede başladığı ve bu cihaza ihtiyaç duyan personelde başlamaktaydı. Benim bu satın alma siparişini gözden geçirmemem ve o kişinin de benden onay almaması gerekiyordu." Arada sırada eldeki nakit paradan daha fazlasını gerektiren projeler çıkabiliyor ancak böylesi durumlarda yatırım erteleniyor. Ancak X’in finans kadrosunun asıl görevi sermaye bulmak değil var olan sermayeyi uygun bir şekilde tahsis etmek. Kendi kendini yönetim ayrıca personelle ilgili kararları da kapsıyor. Çalışanlar aşırı iş yükü altında kaldıklarını veya doldurulması gereken yeni bir pozisyon olduğunu hissettikleri anda işe eleman alımı sürecini başlatmaktan sorumlular. Burası kendi çek defterini ön cephede çalışanlarla paylaşan ve onlardan işe eleman alımı sürecine liderlik yapmalarını bekleyen nadir kurumlardan biri.

Gerçi Rufer'e göre sağduyunun sesine kulak veriyorlar: "Ben X’de hiç kimsenin elinin altında doğru dürüst ekipman ve etrafında kapasiteli meslektaşları olmadığı için başaramayacağını hissetmesini istemiyorum" diyor. X'a gittiğimde hiç kimseden "yetki verme" sözünü duymamıştım. Çünkü yetki verme kavramında otoritenin aşağıya doğru gıdım gıdım verileceği varsayılır yani güç yukarıdan aşağıya bahşedilir. Oysa kendi kendine yönetim prensipleri üzerine kurulmuş bir organizasyonda bireylere güç yukarıdan aşağıya dağıtılmaz; onlar gerekli yetkileri kendileri alır.

X’de merkezi olarak belirlenmiş roller olmadığı için çalışanlar kendi becerilerini geliştirdikçe ve deneyim kazandıkça daha büyük sorumluluklar üstlenme fırsatını yakalar. Bu şirketin eğitim ve geliştirme çabalarına liderlik yapan Paul Green Jr., "Biz hangi işte iyiyseniz onu yapmanız gerektiğine inandığımız için insanları işe göre şekillendirmeye çalışmıyoruz. Nitekim bizim insanlarımızda diğer yerlerdekilere kıyasla çok daha geniş ve karmaşık bir roller yelpazesi vardır" diyor.

Herkesin her alanda işe yarayacak fikirler önerme hakkı vardır. Her ne kadar başka yerlerdeki çalışanlar sıklıkla değişimin yukarıdan başladığını varsayıyorlarsa da X’deki insanlar bu işte liderlik yapmanın kendilerine düştüğünü çok iyi kavramışlardır. Green, "Beceri setinizin işe yarayabileceğini düşündüğünüz herhangi bir yere burnunuzu sokabilme hakkımız olduğuna inandığımız için insanlar sıklıkla kendi dar alanlarının dışında değişimin öncülüğünü yapıyor. Değişim yönünde hiç de alışıldık olmayan yerlerden gelmiş yığınla kendiliğinden gelişmiş inovasyonumuz ve fikrimiz var" diyor.

Elveda süslü püslü kariyer merdiveni

Herhangi bir hiyerarşi ve ünvan olmadığı için X’de tırmanılacak bir kariyer merdiveni de yoktur. Ancak bu herkesin eşit olacağı anlamına gelmez. Herhangi bir uzmanlık alanında bazı çalışanların diğerlerinden daha yetenekli oldukları anlaşılırsa bu farklılıklar onların prim bordrolarına yansıtılır. Her ne kadar dahili bir rekabet varsa da bu çekişmede en ballı işi kimin kapacağına değil en fazla katkıyı kimin sunabileceğine odaklanılır. Bir çalışanın bu rekabette öne çıkabilmesi için ya yeni beceriler geliştirmesi ya da meslektaşlarına hizmet etmenin yeni yollarını keşfetmesi gerekir.

Bir BT uzmanı olan Ron Caoua, "Burada terfi etmek diye bir şey yoktur. Benim özgeçmişimi daha da güçlendirecek olan daha büyük bir unvan değil ama daha büyük bir sorumluluktur" diyor. Rufer burada insanların X’de nasıl yükseldiklerini açıklamak için bir golf oyuncusu benzetmesi yapıyor: "Jack Nicklaus oyununu oynarken acaba bir gün golf sporunun bir numarası olabilir miyim diye endişeleniyor muydu? Hayır. O eğer yaptığı işte başarılı olursa herkesin ulaşmaya can attığını elde edebileceğini biliyordu: başarı hazzını. O ayrıca başarının kendisine istediği türden bir yaşam tarzının keyfini çıkarmasına yetecek kadar bir gelir kazandıracağını da biliyordu. Zirveye tırmanmak bir yetenek ve şeref işidir, şirketteki kariyeriniz değil."

Yöneticisiz yönetimin anahtarı: Özgürlük

X’in aykırı ama etkili yönetim modelinin merkezinde yalın bir fikir vardır: Özgürlük. Rufer, "İnsanlar özgür oldukları zaman hoşlandıkları söylenen yere doğru itilmek yerine gerçekten kendi hoşlandıkları yere doğru çekilirler. Bu yüzden kendilerini daha iyi hissederler; işlerini yapmak için de daha bir şevkle çalışırlar" diyor. X çalışanlarında da bu hissi görmek mümkün. Bir işletmeci, "İnsanlar size neyi yapmanız gerektiğini söylüyorlarsa o zaman siz bir makinesiniz demektir" diyor. Ancak burada bir çelişki söz konusu. Büyük ölçekli bir faaliyeti yürütmek için bazen insanlardan bir makine gibi güvenilir, dakik ve sıkı çalışmalarını istemeniz gerekebilir. Denetleyiciler ve yöneticiler genellikle kotalar belirleyerek, farklılıkları takip ederek ve işten kaytaranları disipline sokarak canla başla çalışılmasını sağlar. Ancak denetleyiciler ve yöneticiler yoksa ne olur?

X’deki çapraz taahhütler sayesinde üst derece bir koordinasyon sağlamak mümkün olmaktadır ama ya disiplinden ne haber? O işten kimse sorumlu değilse bir organizasyonda kontrol nasıl sağlanır? Sorumlulukların olmadığı bir özgürlük ortamı anarşidir. Oysa X’in devasa ve görkemli tesislerinden birini gezdiğinizde gördüğünüz manzara anarşinin tam tersidir. Peki X’deki onca özgürlüğü insanların hoşuna giden operasyonel bir verimliliğe kanalize eden şey ne?

Sorumluluk ve öz-talimatlarla yürütülen işler

Kışlık bir tatil yerine gittiğinizde dik bir tepeden bayır aşağıya tek başlarına hızla kayan yüzlerce kayakçı görürsünüz. Diğer taraftan görme özürlü bir kayakçının kendisine talimatlar vererek yönlendiren bir rehberin yardımına ihtiyacı olur. İnsanlar da bilgi olmadan kendi kendilerini yönetemezler. X’in hedefi, çalışanlarına kendi yaptıkları işi takip edebilmeleri ve akıllı kararlar alabilmeleri için gerekli tüm bilgileri sunmaktır.

Sıçrama taşları listesi oluşturmalı!

Her CLOU'da ayrıntılı bir "sıçrama taşları" listesi düzenlenir. Bu ölçümler sayesinde çalışanlar iş arkadaşlarının ihtiyaçlarını ne dereceye kadar karşılayabildiklerini takip eder. Buna ilaveten ayda iki defa her bir iş birimi için ayrıntılı bir finansal tablo yayınlanır ve çalışanların tümüne dağıtılır.

İş arkadaşları alınan sonuçlardan birbirlerini sorumlu tutmaya cesaretlendirilirler ve bu sayede masraflarda beklenmedik bir sıçramanın erkenden fark edilmesi sağlanır. Bu türden bir şeffaflıkla akılsızlıklar ve tembellikler ifşa edilir. X hem yataylamasına hem de dikeylemesine entegre olduğu için çalışanların kendi aldıkları kararların diğer alanları nasıl etkilediğini hesaplayabilmeleri için şirket hakkında çapraz bilgilere ihtiyaçları vardır. Rufer ancak herkesin şirket genelindeki aynı verilere erişebilmesinin sağlanması şartıyla kendi insanlarının şirket hakkında bütünsel düşünebileceklerini iyi biliyor. Bu yüzden de orada burada saklanmış bilgi siloları da yok ve kimin ne bildiğini sorgulayan insanlar da yok.

Kendi bütçesini kendi yöneten çalışanlar…

Her ne kadar çalışanlar şirketin parasını istedikleri gibi harcayabiliyorlarsa da onlardan içinde yapılan yatırımın kârlılığı ve net bugünkü değer hesaplamalarının olduğu bir fizibilite analizi yapmaları istenir. Ayrıca diğer meslektaşlarına da danışmak zorundadırlar. Örneğin 3 milyon dolarlık bir yatırım öneren bir çalışan tetiği çekmeden önce 30'a yakın iş arkadaşıyla konuşabilir.

Benzer şekilde bir birimdeki maaşların artmasını isteyen birisinin bu fikrini önce kendi akranlarına pazarlaması gerekir. X’de çalışanlar pek çok yetkiyle donatılmışlardır ancak nadiren kendi başlarına karar alırlar. Diğer taraftan hiç kimsenin herhangi bir fikri katletmeye yetecek kadar gücü yoktur. Deneyimli takım üyeleri bir savcı, hakim ve jüri gibi davranmak yerine bir antrenörmüş gibi çalışırlar. Cesur fikirlerle dolu olarak işe yeni başlamış genç çalışanlar, sıklıkla şöylesi kısa bir eğitim veren az sayıdaki tecrübeli elemandan tavsiyeler almaya teşvik edilirler: "İşte size kendi fikrinizi analiz ederken kullanabileceğiniz bir model. Biraz daha ev ödevinize çalışın ve hazır olduğunuzda yeniden konuşuruz."

Birisi kendi özgürlüğünü istismar ettiğinde, ısrarla düşük performans gösterdiğinde ya da diğer meslektaşlarına sürekli sorun çıkardığında ne olur?

X’de anlaşmazlıkları çözüme ulaştıracak hiçbir yönetici yoktur ve kimsede bir fikri zorla kabul ettirme yetkisi de yoktur. Ticaret dünyasında tartışmalı taraflar arasındaki anlaşmazlıklar sıklıkla ya bir jüri önünde ya da arabulucularla çözülür ve X’de da aynısı yapılır. Farz edin ki siz ve ben farklı iş birimlerinde çalışıyoruz ve siz benim CLOU'da belirttiğim taahhütlerimi yerine getirmediğime inanıyorsunuz. İlk iş olarak bir araya geliriz ve siz bana derdinizi anlatırsınız. Sizden özür dileyebilirim, elimden gelenin daha iyisini yapmaya çalışacağımı söyleyebilirim veya sizi suçlayabilirim.

Eğer ikimiz sorunumuzu çözemezsek o zaman her ikimizin de gözünde güvenilir dahili bir arabulucu tespit eder ve ona kendi görüşlerimizi anlatırız. Diyelim ki, arabulucu sizinle anlaştı ama benim önerilen çözüme itirazım var. Böylesi bir kriz anında aramızdaki anlaşmazlığın çözümüne yardımcı olmak için altı tane meslektaşımızdan oluşan bir kurul toplanır. Burada arabulucunun önerisi onaylanabilir veya bir başka çözüm önerilir. Eğer ben yine zorluk çıkarırsam başkan iki tarafı bir araya getirir, savlarını dinler ve bağlayıcı bir karar alır. Aslında herhangi bir anlaşmazlığın Rufer'ın masasına kadar gitmesine çok nadir rastlanır. Birisinin performansı hakkındaki endişeler yeterince ciddi seviyelere yükselmişse sorun onun işten atılmasıyla çözülebilir. Her şeye rağmen X’de bir çalışanın kaderi asla kaprisli bir patronun elinde değildir. Rufer bunun faydalarını şöyle izah ediyor: "İş arkadaşlarından oluşan bir kurul toplandığında insanlar bu sürecin adil ve düzgün işlediğini görebiliyor. Herkes buraya başvurma hakkı olduğunu biliyor. Mesela sırf kendi özel hayatlarında bir şeyler ters gittiği için çalışanlara karşı kum torbası muamelesi yapmalarını engellemek için patronun elinden bu yetkiyi aldık."

X’in DNA'sında mesuliyet alma kavramı kazılıdır. İşe yeni girenler, sorumluluğun özgürlüğün ikiz kardeşi olduğunu öğrendikleri, kendi kendini yönetimin temelleri hakkında düzenlenmiş bir seminere katılırlar. Onlara burada istediğiniz kadar çok kişiye danışabilirsiniz ancak işin sonunda kendi aldığınız kararların tek sorumlusu da siz olacaksınız denilir. Kimsenin zor bir kararı başkasına havale etme seçeneği yoktur.