“Müşterisi” olduğu departmanın başına geçen ve pazarlama deneyimlerini İK’ya yansıtan Seçil Refik: “İK’da hem fark yaratan hem ihmal edilen nokta; iletişim ve pazarlama bakış açısı...”

 “Birbirinden farklı beklentileri, motivasyonları olan, farklı lokasyonlarda görev yapan
6 bin kişilik çalışan grubuna uyacak (ve onları mutlu edecek)
tek bir elbise dikmek mümkün mü?”
2012 yılında ING Bank’ta İK ve İletişimden sorumlu olarak yöneticilik koltuğuna oturan
Seçil Refik’in aklındaki ilk soru, aşağı yukarı işte buydu...

14 yıl boyunca pazarlama alanında çalışmıştı; müşteri segmentasyonunun,
daha ürün ortada yokken odak gruplar oluşturarak, satın alacak kişinin beklentilerine
kulak vermenin,
o segmentasyona göre bir kampanya yapmanın ve çözümü hızlı ve çevik bir şekilde sunmanın yarattığı etkiyi son derece iyi biliyordu.
Tüm bunların İnsan Kaynakları Yönetimi’ne uygulanması durumunda yaratacağı etkiyi de...

Bugün ING Bank Türkiye’nin İK yaklaşımının işte bu anlayış üzerine kurulu olduğunu belirten Seçil Refik,
yapılan çalışmaları ve önerilerini bizlerle paylaşıyor.

2012 yılının Ocak ayından bu yana ING Bank İK ve İletişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapıyorsunuz. Kariyer öykünüzün öncesine gidersek, bize neler anlatırsınız?

Aslında şu anda bir İK Yöneticisi olarak karşınızdayım ama ben kariyerime bambaşka bir alanda, pazarlama departmanında başladım.

1998 yılında Koç Üniversitesi İşletme bölümünden mezun oldum. Ve mezuniyetimin hemen ertesi günü Coca-Cola İçecek’te pazarlama departmanında çalışmaya başladım. Yaklaşık 2 sene pazarlama araştırma departmanında görev yaptıktan sonra iş geliştirme, kilit müşteri yönetimi, marka yönetimi gibi far kla alanlarda çalıştım. 2 yılı satış tarafının belli alanları olmak üzere, 14 yıl boyunca pazarlamanın içinde oldum. Son 4 sene Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yaptıktan sonra, 2012 yılında ING Bank’a; Kurumsal Marka Stratejisi ve Pazarlama İletişimi Direktörü olarak katıldım.

İnsan Kaynakları ile yollarınız nasıl kesişti?

Göreve başladıktan 6 – 7 ay kadar sonra, globalden gelen bir proje olan “En İyi İşveren Olma” konusunda çalışmalar başladı. Bunun için farklı departmanlarda çalışan kişilerden karışık gruplar kurularak herkesin fikrini aktarması amaçlanıyordu. Benim de birkaç grubun sponsorluğunu alma rolüm oldu. Oradan çıkan işler, fikir alışverişleri sonucunda Genel Müdürümüz Pınar Hanım, bazı ihtiyaçlardan söz etti ve bana İK liderliği görevini teklif etti.

Bu teklif karşısında ilk etapta elbette biraz şaşırdım: İK, o güne kadar müşterisi olduğum bir departmandı. Konuyla ilgili teknik bilgim yoktu. Bu nedenle, 3 aylık bir deneme süreci talebim oldu. Bu döneminin sonunda, İK ve İletişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak iş tanımım genişlemiş oldu.

Pazarlama geçmişi olan bir yönetici olarak, deneyimleriniz nasıl yansıdı İK’ya?

Görev değişikliğimle amaçlanan zaten bu deneyimleri ve bakış açısını İK’ya yansıtmamdı. Şu anda ING Bank’ta İnsan Kaynakları’na bu pencereden bakıyoruz: Sonuç olarak kurumsal firmaların hepsinde İK süreçlerinin, kullanılan alt yapıların, çalışana dokunan uygulamaların birbirine benzer olduğunu görüyoruz. Fark yaratan ama aynı zamanda en çok ihmal edilen nokta ise; iletişim... Gerçekten çok önemli uygulamalar hayata geçiriliyor ama bunların amacı, nasıl sonuçlanacağı, çalışana nasıl dokunacağı, ne gibi avantajlar sağlayacağı, hatta bir takım şeylerin neden yapılamayacağı çalışana aktarılamıyor. Bu yüzden de çalışan gözüyle baktığınızda İK genel olarak eksikleri olan bir departman olarak görülüyor.

Benim pazarlamacı kişiliğim ve bakış açımın İK’ya en büyük katkısı, her şeyden önce çalışanları segmente ederek olaya bakmak oldu. Bu, özellikle bankacılık alanında çok önemli. Çünkü toplam 6 bin kişilik ekibimizin içinde birbirinden çok farklı beklentileri, motivasyonları olan, farklı farklı çalışan gruplarımız mevcut. Onların duygusal durumlarını, kariyer planlarını, beklentilerini algılıyor olmak ve bunları tek tek ele alarak onlara uygun ürünleri çıkarmak çok önemli.

Bu bakış açısından yola çıkarsak, İK süreçlerini de birer ürün gibi görmek gerekiyor. Dolayısıyla her bir ürün nasıl bir kampanya ile duyuruluyorsa, bizim de bir iletişim kampanyamız olmalı. Bu nedenle iletişim her zaman İK’nın bir parçası... İletişim ekibimiz bizim çalışmalarımıza, sadece proje bazında dahil olmuyor. Daha çalışmaların başında birlikte masaya oturuyoruz. Kısacası İK, bir ürünü oluşturup bitirdikten sonra iletişime teslim etmiyor. Çünkü ürün tamamlandıktan sonra iletişimini yapmaya kalktığınızda, sorgulamalar orada başlayabiliyor ve artık bir takım değişiklikleri yapmak için çok geç kalmış olabiliyorsunuz. Oysa nabzı tutan bir iletişim ekibi kendileri de bir iç müşteri olduğu ve hizmeti alacak kişilerin hislerini çok iyi bildiği için, sürecin başından itibaren çok önemli katkılar sağlıyor.

“KONU İNSAN KAYNAKLARI OLDUĞUNDA, MÜŞTERİYİ MASAYA OTURTUP
FİKRİNİ ALMAKTAN DAHA DOĞAL NE OLABİLİR?”

“Hem yönetim, hem de çalışanlar olarak birlikte başarmaya, birlikte yaratmaya çok inanıyor ve buna çok odaklanıyoruz. İK özelinde konuşacak olursam, tüm iş birimlerinin yaptığımız işe katkısı çok önemli. Bunun nedeni basit: Pazarlama alanında, henüz ortada ürün yokken, odak grup çalışmaları yapar; hissiyatı alırsınız. Biz İK alanında da bunu yapmaya çalıştık. Masanın çevresine tüm birimlerden arkadaşlarımızı oturttuk. İK, proje lideri olarak yer aldı; IT, hukuk, bireysel bankacılık, tahsis gibi departmanlardan çalışanlarımızın ihtiyaçlarını ortaya koymasını ve kendisinin çözüm üretmesini sağladık. Konu İK olduğunda, müşteriyi masaya oturtmaktan daha doğal bir şey olamaz zaten. Çünkü onları sürece dahil ettiğiniz zaman nelerin olup, nelerin olamayacağını onlar kendileri görüyorlar. İK’nın bazı şeyleri neden yapamadığını ya da yaptığını sorgulamasına artık gerek kalmıyor. Süreci sahipleniyor.

Öte yandan, İK'daki ekip arkadaşlarımdan bir kısmını da farklı departmanlardan gelen arkadaşlarımız oluşturuyor. Stratejik İş Ortaklıkları dışında, özellikle işin daha mutfak tarafında çalışan ekibimizde teftiş geçmişi olan, proje yönetiminden gelen arkadaşlarımız var. Böylece kariyerlerinin önceki dönemlerindeki ihtiyaç ve beklentileri gündeme getirecek kişilerin sesine kulak verebilmiş olduk. Farklı fikirler bu sayede ortaya atılabilirdi. Bu da bizim hızlı gelişmemize büyük katkı sağladı”.

Tüm bunlar İK’nın itibarı noktasında nasıl katkı sağlıyor sizce?

İtibar kavramı her şeyden önce kabullenmek ve sahiplenmekten geçer. Kurumun çalışanlarının İK’yı bir birim olarak sahiplenmesi, çalışanların sesini gerçekten dinlediğine inanması ve çalışanın kendisinin de işin içinde olduğuna inanması, otomatik olarak o departmanın itibarının yukarı çekilmesini sağlıyor. Bu noktada artık çalışanlar ve yöneticiler sizden talep eder hale geliyor. Bir yönetici bir çalışanı işe alacağı zaman sadece havuz oluşturulması için değil, takıldığı aşamalarda yardım istemek için İK’ya ulaşıyor. Süreçlerin tasarlanması aşamasında söz sahibi olan çalışanlar, artık İK’dan talep etmeye, İK süreçlerine saygı duymaya ve uygulamaların sonuçlarına göre hareket etmeye başlıyor.

Bu elbette İK’da çalışan arkadaşlarımızın kendine olan güvenine ve işine duyduğu saygıya da olumlu yansıyor; İK profesyonellerini daha fazlasını üretmek için daha fazla motive oluyor ediyor.

ING Bank’ta nasıl bir İK yapılanması var şu anda? Kaç kişilik bir ekibe liderlik ediyorsunuz?

İdari işler ve güvenlik de dahil 110 kişilik bir ekibimiz var. Ana İK süreçleri ile ilgilenen ekibimiz 55 kişiden oluşuyor. Stratejik İş Ortaklıkları, 25 kişilik bir ekip... Onlar, işe alımla ilgileniyor ve segmentasyona göre çalışıyor. Şubelere, genel müdürlüğe, 500 kişiden oluşan IT departmanına ayrı ayrı birimler bakıyor. Dolayısıyla bu arkadaşlarımız, bu birimlerdeki çalışanlarımızı bire bir tanıyan ve ihtiyaçlarını anlayan kişiler konumundalar.

Bunların arkasında da “mutfağımız” var: Ücretlendirme, yan haklar ve performans yönetimi ile bir grup; organizasyonel gelişim ve yetenek yönetimi ve ING Akademi ile başka bir grup ilgileniyor. İş Geliştirme birimimizin alanı ise organizasyon gelişimi, çalışan derecelendirme sistemleri gibi İK’nın daha teknik yapısal tarafları...

Kısacası, Stratejik İş Ortaklarımızın müşterinin ihtiyaçları doğrultusunda “mutfaktan” taleplerde bulunduğu, arkadaki birimin de bu beklentilere yanıt vermek için çalıştığı bir yapımız var.

Şu anda gündeminizde hangi konular var?

İK olarak ana amacımızın, çalışanların kuruma olan aidiyetini sağlamak ve verimini artırmak olduğunu hepimiz biliyoruz. Ancak kurumunu seven birinin; kurumun menfaatine ve gelişimine yönelik olarak çalışacağı da bir gerçek. Bunun merkezinde birlikte yaratmak ve stratejiye ortak olmak yatıyor. Tüm çalışanların net olarak “Kurumun başarısında benim katkım da var” diyebilmesi gerekiyor. Çünkü insanların gerçek motivasyonu başarmak ve bir şeyleri yaratmaktan geçiyor. Bu açıdan bakıldığında da büyük resmin büyük parçası olabilmek çok önemli. Biz de ekip olarak şu anda tamamen bu konuya odaklanmış durumdayız.

Bu resmin parçası olabilmek için çalışanların sesini duyurması, fikirlerini çok rahat ortaya koyabilmesi gerekiyor. Başarımızı engelleyecek olan her neyse, bunların bizzat çalışanlar tarafından ortaya çıkarılması ve çözümünün de onlar tarafından ortaya konması, bunun için gerekli ortamın sunulması, hiyerarşinin yok olması çok önemli.

Biz de İK ekibi olarak bu ortamları yaratıyoruz. Çeyrek bazda tüm kurum olarak bir araya geldiğimizde artık banka performansının anlatılması daha kısa sürerken; yaptığımız işlerin, hayata geçirdiğimiz yeniliklerin yaratıcısı olan ekipleri, unvana bakmaksızın sahneye çıkarıyoruz. Yapılanları onların özetlemesini istiyor, başarıları da hep birlikte kutluyoruz.

Strateji toplantılarımızda artık tüm iş birimlerinin sadece stratejilerini ve hedeflerini aktarmasını istemiyoruz. Gitmek istediğimiz yolu tanımlayacak kısa sunumlar yapılmasını sağlıyor ya da bazı konuk konuşmacılar davet ediyoruz. Sonrasında tüm birimlerden karma ekipler oluşturarak, bu hedefe gitmek için nelerin iyileştirilmesi gerektiğini çıkarmalarını istiyoruz. Ardından gönüllülük esasına dayalı olarak alt gruplarla ilerliyoruz. Şu anda yaklaşık 100 kişilik bir ekip kendi çalışma konusu olmayan alanlardaki bu gruplarda çalışıyor.

Öte yandan, çeviklik de gündemimizin üst sıralarında olan bir konu... ING Bank Türkiye olarak böyle bir çalışma şeklini oturtmaya çalışıyoruz. Bir şeye inandıysak ve doğru olduğunu düşünüyorsak 2 ay içinde aksiyona geçiyoruz. Bu çok önemli. Çünkü çalışanların güveninin zedelenmemesi için, konuşulanların ve ortaya atılan fikirlerin hemen hayata geçirilmesi gerekiyor. Kısacası hem iş yapış şekillerimizde, hem de İK süreçlerinde yeni bir ürün çıkarırken hızlı hareket ediyor, kolektif çalışmanın pozitif etkisinden yararlanıyoruz.