0
Tahmin Edici Yönetim: İnsan Sermayesi Nasıl Optimize Edilir?
Yıkıcı markalar…
Günümüzün kederli piyasaları nedeniyle, CEO’ların en önemli emri rekabet avantajı yakalamak haline geldi. Artık odak noktası maliyet kesintilerinden gelişime, yönetimde mükemmelliğe ve en iyi yeteneklerin kazanılmasına ulaştı¹. Bunu başarmak için, yöneticiler bir sonraki döngünün büyüme fırsatlarını yorumlamaya çabalıyor.
Artık merkezdeki soru şu: “Ekonomik düzelme yaşandığında, şirketiniz piyasa lideri olmaya hazırlanıyor mu?” Aslında, liderler fırsatları aramak için nadiren piyasaların iyileşmesini bekliyor. Bunun yerine, piyasa ne durumda olursa olsun fırsatları yakalamayı tercih ediyor.
Daha fazla şey değişiyor
Yakın zamanlarda yaşanan piyasa dönüşümlerine karşın, “insan oyununda” pek az şey değişti. Hala kendi silosunda faaliyet gösteren İK, diğer kurumsal fonksiyonlardan uzak ve son derece bağımsız. Bilgisayar teknolojisi İK’nın işini daha etkin hale getirmesine karşın, stratejik bir değer yaratamadı çünkü İK yönetim modelini değiştirmedi. İnsanların yönetimi konusunda fikri bir değişiklik olmadı. İnsan sermayesi yönetiminde de yıkıcı teknolojilere umutsuzca ihtiyaç duyuyoruz.
Sonunda, insan sermayesi yönetiminde de bir kuantum sıçrama yaşanması için bir fırsatımız var. Buna HCM:21®; 21’inci Yüzyıl için İnsan Sermayesi Yönetimi adı veriliyor. Bu buluş, İK’yı stratejik bir fonksiyona dönüştürmeye kararlı olan büyük organizasyonların oluşturduğu bir konsorsiyum olan Predictive Initiative sayesinde gerçekleşti². HCM:21 hem stratejik bir modeldir, hem de bir operasyon sistemidir. Model, organizasyonel varlıkları tanımladıktan sonra, birbirleriyle nasıl etkileştiğini ve nasıl yönetilmesi gerektiğini belirler. Şekil 1, modelin bir taslağını içermektedir.
Kapasitenin Stratejik İncelemesi
İK, tipik olarak işgücü planlaması ile başlar. İş planındaki eleman ihtiyaçlarını işgücü havuzu ile eşleştirir ve açığa kapatmak için buradan bir strateji tasarlar. Piyasalar değişmiş olsa ya da radikal olarak değişmeye devam etse bile, genellikle eski uygulamalarda büyük değişiklik olmaz.
Evet, ama planlamadan önce, nelerin gelmek üzere olduğunu bilmeniz gerekir. HCM: 21, organizasyondaki üç temelin; yapısal, ilişkisel ve insan sermayesini etkileyebilecek iç ve dış faktörlerin stratejik olarak incelenmesi ile başlar. Şekil 2, organizasyonunuzdaki etkileri nerede beklemeniz gerektiğini gösteriyor. Ancak bu kritik adımı tamamladıktan sonra planlamaya başlayabilirsiniz; yoksa bir hava boşluğunda faaliyet gösteriyorsunuz demektir.
İnceleme sona erdikten sonra, daha ileri bir işgücü planlama süreci için gerekli çalışmalara başlayabilirsiniz. Boşlukları, birbiriyle değiştirilebilir varlıklarla dolduran endüstriyel bir model kullanmaya devam etmek yerine, artık yetkinlik oluşturma kapsamında düşünmeniz gerekir. İnceleme size, kim ve nelerle rekabet etmeniz gerektiğini, yeniden ayarlanması gereken iç faktörlerin neler olduğunu söylemişti. Artık kritik misyonu bulunan fonksiyonlar arasında yetkinlikleri geliştirmek için planlar yapabilirsiniz.
Yetkinlik Planlama
İşgücünü, yetkinliklerine göre dört kategori altında bölümlere ayırarak işe başlıyoruz. Dört kategori; kritik, benzersiz, önemli ve hareket edebilir şeklinde sıralanır. Bunu, aşağıdaki dört ilke çerçevesinde oluşturulmuş ileri yedekleme planlaması sistemi takip ediyor:
1. Sistemi yönetme sorumluluğunu vermek için bir yöneticiyi görevlendirmek.
2. Mümkün olduğunca organizasyonun aşağısına kadar, yüksek potansiyellileri tespit etmek.
3. Kişisel gelişim programları tasarlamak ve yüksek potansiyellilerin listesini yılda en az bir kez gözden geçirerek güncellemek.
4. Gelişmeleri ve bunların büyüme üzerindeki etkisini takip etmek.
Yüksek potansiyelli adaylarınızın en azından yüzde 75’inin gelişim programları tam olarak tamamlandığında ve yedekleri hazır olduğunda, tam zamanlı çalışanlarınızın başına düşen gelirde artış göreceksiniz. Bunun nedeni, yüksek potansiyellilerinizin bütünsel performansı yaratan kilit kişiler olmasıdır.
Süreç Optimizasyonu
Periyodik süreç analizi hem etkinliği hem de etkililiği artırır. İşe alım, ücretlendirme, gelişim ve elde tutmaya uygulanabilir.
Örnek uygulamalardan biri işe alımdır. Herhangi bir süreçte girdiler, üretilen iş ve çıktılar mevcuttur. İşe alım söz konusu olduğunda girdiler; ilanlar, danışmanlık büroları ve çalışanların referansları gibi çeşitli kaynaklardan ulaşan adaylardır. Üretilen iş ise seçme ve oryantasyon yöntemleridir: bireysel ve grup mülakatları, testler, değerlendirme gibi. Çıktılar ise performans, maaş gelişimi, gelişme potansiyeli gibi noktalarda değerlendirilecek işe alınan yeni kişilerdir.
Nihai hedef; kritik görevler için hangi yöntem ve kaynak kombinasyonunun en iyi adayları belirlediğini tespit etmektir. Bu bilgi, kaynak maliyetlerinizi azaltmanıza ve sıra dışı adaylara ulaşma oranınızı artırmanıza yardımcı olacaktır. Aşağıda Şekil 3’ü bulabilirsiniz. Hangi kaynak ve yöntem kombinasyonunun en iyi sonuçları ürettiğini görebiliyor musunuz?
Hizmet Entegrasyonu
En büyük kaldıraçlama avantajı, İK’nın hizmetlerini sunuş şeklinde saklıdır. Neredeyse tüm İK departmanı, yaklaşık yüzde 95’i parçalanmış bir biçimde hizmet üretir. Bu, planlamadan işe alıma, ücretlendirmeden ve ek yararlardan gelişim ve ilişkilere kadar, her birinin kendi silosu içinde faaliyet gösterdiği anlamına gelir.
Oysa kardeş fonksiyonların ne yaptığına bağlı olmaksızın, her fonksiyonun kendi zaman planlamasına göre geliştirip sunabileceği genel bir İK planı vardır. Eğer söylediklerimden kuşku duyuyorsanız, işe alım, ücretlendirme ve gelişimin ne kadar sık önerilerinde senkronize olduğunu kendinize sorun. Gelişim genellikle yeni işe alınanların kalitesi ya da yeni ücret planlarının tanıtımı hakkında pek az şey bilir. Aynı şekilde ücretlendirme de, toplam ödüllendirme sistemlerini boşlayarak sadece ödül ve ek yararlar ile ilgilenir.
Entegre hizmetlerin sırrı, İK’dan sorumlu kıdemli yöneticilerin liderliğinde saklıdır. Fonksiyon yöneticileri özerkliklerini kaybetmek istemez. Bunu, kendilerine pek az değer getirecek şekilde takdir yetkisi ve güç kaybı olarak görebilir. Bu nedenle CEO’nun desteğini alan İK’dan sorumlu başkanların, entegre hizmetin hem yöneticiler hem de çalışanlar için neden en iyi yöntem olduğunu gösterecek biçimde liderlik etmesi gerekir.
Tahmine Yönelik Ölçütler
Bundan 30 yıl önce, o zamanki personel fonksiyonu için nicel yöntemler sunmuştum. Çok yavaş ilerleyen uygulama oranlarının ardından, artık pek çok İK departmanının aynı tarz performans ölçümleri yaptığını görüyoruz.
Buradaki sorun, çoğunun maliyet ve nicelik seviyesinin ilerisine geçmemesidir. Tipik ölçütler arasında işe alım ve gelişim maliyeti, işe alınan ve eğitilen sayısı, İK çalışanlarının elemanlara oranı ve İK bütçe kıyaslamaları yer alır. Bunların tümü, İK çalışanları için gerçek veri olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, bu çalışmalar yönetimi heyecanlandırmaz çünkü katma değer yaratan sonuçlara değil, sadece maliyetli etkinliklere odaklanırlar.
Modern analitik araçlar ve davranışsal bilim yöntemleri, analizin daha sofistike seviyelerini destekler. HCM:21 sayesinde işgücü devir oranına dalabilir ve bunların azalmasına ya da artmasına neyin neden olduğunu keşfedebilirsiniz. Ücret planlarından yeni ek yarar ve eğitim programlarına, işe alım stratejilerine kadar pek çok İK hizmetinin yatırım getirisini takip edebilirsiniz. Bunlar, mevcut ticari operasyonu yürüten konulara değinir. Aynı şekilde, yönetimin dikkatini ve saygısını da kazanır.
En yeni ve heyecan verici ölçümlemeler, önde gelen göstergeler ve soyut ölçütlerdir. Bunlar, gelecekte neyin olabileceğini tahmin eder. Bu veri noktaları sayesinde tepe yönetim stratejik olarak yatırım yaparken, riskleri de azaltır.
Günümüzde karşı karşıya kaldığımız ve gelecekte de kalacak gibi göründüğümüz kırılgan ekonomiler nedeniyle, risk yönetimi insan sermayesi yatırımlarının kalbinde yer alıyor. Dünkü yüksek başarı oranları, gelecekte benzer sonuçlar üretilmesini garanti altına almıyor.
Önde Gelen Göstergeler
Önde gelen göstergeler haline gelebilecek sayısız konu vardır. Şekil 4’de buna yönelik birkaç örnek bulabilirsiniz. Buna ek olarak, geri kalan göstergeler üzerinde çalışılarak önde gelen göstergeler haline getirilebilir.
Bunların çoğunun soyut olduğuna dikkat edin. Sadece performans birimlerinin sayıldığı günler artık geride kaldı. Artık, tahmin edilebilirlik kapasitesi olan verileri kullanarak ufuk çizgisinin ötesine bakmanız gerekiyor.
Çözümleme
İş zekası araçları genellikle finans ve pazarlamada kullanılmasına karşın ender olarak insan sermayesi yönetimine uygulanır. HCM:21 ile farklı insan sermayesi fonksiyonları ve sonuçları arasındaki bağlantıları istatistiksel olarak analiz edebilirsiniz.
Geçmişte izleme, planlama, işleme ve ölçümleme birbirinden uzak fonksiyonlardı. Artık ilişkilendirme ve entegrasyon sayesinde, aradaki ilişkiyi bulabilirsiniz. Çok değişkenli teknikleri kullanarak, hem içeriyi hem de fonksiyonlar arasını görebilirsiniz.
Süreç optimizasyonu egzersizi sırasında; kaynaklar, yöntemler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi gördünüz. Aynı şekilde, stratejik izlemede geliştirilen süreçler ile iç ve dış değişkenler arasındaki ilişkiyi de bulabilirsiniz. Örneğin, durgun bir ekonomideki piyasa koşulları, doğal olarak yönetimin odak noktasını “müşteri hizmetleri”nden “müşterileri elde tutma”ya çekecektir. Elde tutmayı desteklemek için hizmete yönelik ek yararlar geliştirilecek (ücretlendirme), hizmet odaklı kişilerin işe alınması bir zorunluluk haline gelecek (işe alım) ve müşteri hizmetlerine yönelik eğitimler yoğunlaşacaktır (gelişim). Bu yanıtlar izlendiğinde, pazar payına liderlik eden müşteri elde tutma oranlarına etkisi takip edilebilir.
Aynı şekilde tüm insan sermayesi etkileşimlerinde; üretim, tedarik zinciri yönetimi ve müşteri hizmetleri alanındaki operasyonel gelişimler konusunda korelasyonlar bulabilmeniz gerekir. Bu doğal olarak; maliyet kesintilerini, piyasaya daha hızlı yanıt verebilmeyi, satış artışını, daha yüksek kar marjlarını, müşterilere daha hızlı geri dönebilmeyi ve sorunlarını daha hızlı çözebilmeyi sağlar. Etkileşimlerin gerçekten bir etki yaratıp yaratmadığını, kazanım sağlanıp sağlanmadığını ve bunların ekonomik değerini görmeniz gerekir.
Aslında bu mantık her zaman vardı. Sorunlar ise şuydu:
• İleri analitik yetkinliğe bağlanmak için istek duymamak
• Verileri elde etmenin çok güç olduğu inancı
• Pratik ve maliyet etkisi yaratmayacak bir biçimde yapılacağına inanmamak
• Muhasebe dışında analizin değerini anlama yoksunluğu
Operasyonel engel ise; birbiriyle asla gerçekten bağlanmayan ya da çabuk kırılabilen fonksiyonlar arasındaki bağlantının zayıf olmasıydı. Ayrıca, birimler arasındaki hizmet de entegre değildir. Silo halindeki alt birimler sadece etkisiz değildir; doğal bağlantıları tanımaz ve dar görüşlülüğe neden olur.
Artık bu tür operasyonel hatalar için bir mazeret yok. Bu uygulamanın büyük maliyetler getirmeden yapılabilmesi için davranış bilimi bilgisine, stratejik araçlara ve bilgisayar gücüne sahibiz. Entegre yönetim programının, sahip olunması hoş olan bir şeyden daha fazlası haline geldiği bir zamandayız. Bu şekilde faaliyet göstermemek kısa bir süre sonra rekabette dezavantaj konusu haline gelecek.
Artık Tahmin Edici Yönetim sayesinde test edilmiş, pratik, stratejik bir modeliniz ve operasyon sisteminiz var. İletişim, veri paylaşımı, değer yaratmak ve yatırım getirisini hesaplamak, HCM:21 operasyon felsefesinin merkezinde yer alıyor. Şekil 5’de konseptin bir grafik örneğini bulabilirsiniz.
Oyunu Değiştirmek
Sürekli olarak süreç iyileştirmeler üzerinde çalışmak ve yazılım için ek yatırımlar yapmak, güncel kalmanızın tek yoludur. Atılım yapmak, liderliği ele almak ve yüksek büyüme oranları sergilemenin yolu, insan sermayesini yönetmek için tamamen yeni bir yöntem izlemekten geçer.
1980’ler boyunca, San Francisco 49ers’ın Batı Yakası Hücumu, gol için tek bir nokta sayısını bile değiştirmemişti. Yeni bir hücum sistemi geliştirerek, rakiplerini hazırlıksız yakaladılar. Sonuç olarak 49ers, profesyonel futbol tarihine en büyük gol makinelerinden biri olarak geçti ve pek çok yıl içinde beş Süper Kupa’nın sahibi oldu.
Oyununuzu değiştirerek, yeni bir hücum sistemi ile rakiplerinizi geri bırakabilirsiniz. Bunun adı HCM:21. Model ve strateji, artık dünyanın dört bir yanındaki şirketlerce tanınıp uygulanıyor.
Dr. Jac Fitz-enz
Human Capital Source - CEO
Dr. Jac Fitz-enz, insan sermayesi stratejik analizinin ve yönetiminin tüm dünyada babası olarak bilinmektedir.
1970’lerde başladığı orijinal araştırmaları onu, 1978’de ilk İnsan Kaynakları ölçütlerine ve 1985’de kıyaslamalara ulaştırdı. 1980’de Saratoga Institute’un kurucusu olarak, ilk uluslararası İK kıyaslama hizmetini geliştirdi.
Dr. Jac geçenlerde Society of Human Resources tarafından, “Son 50 yıldır organizasyonların insan yönetimini dikkat çekici şekilde değiştiren 50 kişiden biri” olarak onurlandırıldı.
Dr. Jac ölçümleme ve yönetim konusunda 220’yi aşkın makale, rapor ve kitap bölümü yazdı. 8 kitabı Çince’ye, Almanca’ya, Korece’ye, Lehçe’ye, Portekizce’ye, Rusça’ya, İspanyolca’ya ve Türkçe’ye çevrildi. SHRM İnsan Değeri Yönetiminde Yılın Kitabı (1991) ve The ROI of Human Capital (2001) ödülünü iki kere kazanan tek kişi oldu.
40 ülkede 85 binden fazla yöneticiye eğitim verdi. Çalışmaları çok taklit edilmesine karşın; insan sermayesi stratejisi, ölçümleme ve kıyaslama konusunda “Kaynak” olmayı sürdürüyor.
Dr. Jac, Saratoga Institute’u kurmadan önce; Wells Fargo Bank, Imperial Bank ve Motorola Computer Systems’da İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcılığı görevlerini yürüttü. Notre Dame, San Francisco State ve USC’den dereceleri bulunmaktadır.
Kaynaklar:
1. CEO Challenge 2007, The Conference Board
2. Predictive Initiative Konsorsiyumu üyeleri: American Management Association, Accenture, Blue Shield, Ceridien, Fidelity, Future of Work, Jeitosa, KnowledgeAdvisors, Leadersphere, Lehman Brothers, Monster, Oracle, Scarlett Surveys, SuccessFactors, Target, The Conference Board
3. Workplace Intelligence Report, 2007, Human Capital Source
