0
İnsanlar değişimden neden hoşlanmaz?
Diyetini değiştirmeyi ya da sigarayı bırakmayı deneyen, farklı bir kente taşınan, yeni bir işe başlayan, işlerin yapılış şeklini değiştirmek için mücadele eden, yeni bir yazılım öğrenen, yeni bir konuyu öğrenmeye başlayan ya da (benim gibi) eski yüzme tekniğini değiştirmek isteyen herkes, herhangi bir değişikliğin ne kadar talepkar ve yorucu olduğunu bilir. Beyniniz bunu yorucu bulur; kelimesi kelimesine…
Sizin istediğiniz, iyi değişiklikler bile (örneğin yeni ve mükemmel bir patronla ya da iş arkadaşıyla çalışmak, daha iyi ekipmanlara sahip olmak, güncellenmiş sistemler veya süreçler uygulamak, evlenmek gibi…) zorlayıcı olabilir. Tüm bu değişikliklerin yaşamınızı daha mutlu ve kolay hale getirmesi gerekir. Ancak yine de bu zor olabilir: Çünkü beyniniz derinlere kök salmış, davranışlara dair sinirsel kalıplar hazırlamıştır ve bu sinirsel kalıpları ortadan kaldırmak neredeyse mümkün değildir.
Bununla birlikte, beynimiz plastikliğe sahiptir. Bu nedenle değişim yaratabilmek için, eskilerden daha üstün gelebilecek yeni sinirsel kalıplar yaratmamız gerekir. Ve gerektirdiği psikolojik enerji nedeniyle, bu iş yorucudur.
İnsanların işte ve evde bir değişimi yaratmasını sağlamak işte bu nedenle zordur.
Yeni kalıpları yerleştirme mücadelesi sırasında çok motive ve kararlı olmadığımız sürece, beyinlerimiz her zaman yenilerine güvenmek yerine mevcut kalıplara güvenmeyi tercih edecektir. Bu nedenle eğer denemek için kararlılığımızı, ısrarımızı ve direncimizi sürdürmezsek, biz de çalışanlarımız da eski yollarımıza geri döneriz. Çünkü bu daha basit ve beynimizin çalışması nedeniyle; otomatiktir!
Eve arabayla geldiğimi hatırlamıyorum
Örneğin araba kullanmayı öğrenirken çoklu yeni beyin kalıpları öğreniriz ama bu becerilere bir kez hakim olduğumuzda, artık işler kolaylaşır ve neredeyse “düşünmeden yapılan” bir beceri haline gelir. Kaç kez arabayla bir yerlere giderken, zihniniz başka bir şeyle ön meşguliyet yaşadığı için yolculuğu fark bile etmediniz? Korkutucu! Ama eğer, yolun ters yönden aktığı başka bir ülkede araba kullanıyor olsaydınız, bahse girerim her bir metreye konsantre olacaktınız; beyniniz yeni kalıbı “anlayana” kadar!
Aynı şey işte de olur: Çok fazla düşünmeyi gerektirmediği; “otomatik” olduğu için yaşamımızı kolaylaştıran davranış ve çalışma şekillerini tercih ederiz; özellikle bu kalıplar sonuç üretiyorsa… Kendinizi hiç, o gün işyerinde tam olarak ne yaptığınızı düşünürken buldunuz mu? Orada sekiz saatten fazla zaman geçirdiniz ve çok şey yapmış gibi görünüyorsunuz ama zamanın tam olarak nereye gittiğini bilinçli biçimde hatırlayamıyorsunuz. Büyük olasılıkla “beyin kalıplarına” göre hareket ediyordunuz.
Kalıplar her zaman yararlı değildir
Beynimiz her gün, yaşantımızı sürdürebilmek için kalıplarına güvenir. Bizler “alışkanlık yaratıklarıyız”. Davranış yollarına (kalıplara) gireriz çünkü böylece artık bunu düşünmemize gerek kalmaz, sadece “yaparız”. Bu, daha az streslidir ve daha az beyin enerjisi gerektirir.
Kalıpların yarattığı mücadele şudur: Düşünmeden gerçekleştikleri için, kimi zaman davranışlarımızın (kalıplarımızın) diğerleri üzerindeki etkisinin farkına varmayız.
Örneğin ofise biri girdiğinde kafasını kaldırıp bakmayan bir yönetici düşünelim. Bu kalıp, ekip üyelerine nasıl bir mesaj gönderiyordur? Sadece kötü haberleri duyuran, iyi haberlere asla itibar etmeyen bir CEO’nun kalıbı çalışanlarına nasıl bir sinyal iletir? CEO bir duyuru yapacağını ya da ziyarete geleceğini söylediğinde, sizce onların bakış açısı ve beklentileri ne olur?
Diğer örnekler: “Ne gerek var, zaten CEO kendi istediğini yapıyor” diye düşündüğünden dolayı, yeni organizasyonel stratejilerin formülü için ekibiyle birlikte çalışmayan bir yöneticiyi ele alalım. CEO gerçekten de öyle yapar. Bu yöneticiler, CEO’nun bir despot olduğundan ve işbirliğine yanaşmadığından şikayet ettiğinde, neden şaşırasınız ki? Her iki taraf da kendi davranış kalıplarına göre hareket ederek, birbirininkini güçlendirir.
Peki ya, bir imalat ortamında üniformaları değiştirerek güvenliği artırma çabaları? Eğer çalışanlar uzun kollu üniformalara alışkınsa ve siz onların kısa kollu giymesini istiyorsanız? Ya da tam tersi? İşin özü küçük bir şey gibi görünebilir. Oysa zihinsel kalıplarda yapılması gereken değişiklikler nedeniyle (çalışanların bakış açısını dinlemeye çalışmak) bu yeni politika, değişimi uygulayan yöneticiler için gerçek bir mücadele alanı haline gelebilir.
Ve iş dışındaki konular: Hiç, şuna benzer bir şey söylediniz mi? “Patatesin üstünde ekşi kremadan hoşlanmıyorum; gerçi hiç tadına bakmadım…” ya da (ebeveynleriniz her zaman öyle yaptığı için) “Bu şekilde yaptım”.
Peki, ne kadar tahmin edilebilirsiniz?
Sizin (ve çalışanlarınızın) istenmeyen kalıplarınızın nereden geldiğini belirlemek önemli ve dikkate değer bir adımdır ve bunları gözden geçirmek zaman alır. Bu, gerçekten sonsuza kadar sürecek değişimleri yaratmak ve direnç ile itirazların üstesinden gelmek için kritik bir ilk adımdır. Sahip olup olmadığınızı ve neden sahip olduğunuzu bilmediğiniz bir kalıbı nasıl değiştirebilirsiniz?
Eğer kendi kendinize “Bu konuda asla gerçekten düşünmedim” diyor ya da böyle düşünüyorsanız, asla değerlendirmediğiniz bir kalıbınız var demektir. Ya da birileri “çok tahmin edilebilirsin” dediğinde, sendelersiniz!
Aslında hiç birilerine “çok tahmin edilebilirsin” dediğiniz ya da böyle düşündüğünüz oldu mu? Birileri size bunu ne kadar sık söyledi? Birilerinin belli bir durum karşısında nasıl davranacağını ya da ne söyleyeceğini “biliyor” musunuz? Onlar da sizin hakkınızda aynı şeyi söyler miydi?
Nasıl değişmeli?
Yeni kalıpları yerleştirmek zordur; özellikle eski olanlar yeterince işe yaradı gibi görünüyorsa… İlk adım, beyninizin nasıl çalıştığına, beynimizin neden değişime direnç gösterdiğine ve aslında istemeden ani tepkiler verdiğimize ilişkin bazı sinirbilimsel temelleri anlamaktır (Ben buna Almond Etkisi ® adını veriyorum).
Bu tamamen, beynimizin nasıl çalıştığını ve beyin kalıplarımızın profesyonel ve kişisel ilişkilerimizi nasıl etkilediğini anlamakla ilgilidir. Bu anlayışlar, kendimizi “yönetmeye” yönelik kişisel farkındalık yöntemlerine liderlik eder ve kişisel etkililiğin, daha iyi ilişkilerin, artan liderliğin, düşünce netliğinin ve farkındalığın ötesine geçer.
Bu, otomatik davranışlarımıza ve düşünmeden, sadece refleks olarak gerçekleştirdiğimiz otomatik algılarımıza bakmayı gerektirir. Ardından da, beynimizin çalışma şeklini kontrol etmek için uygun araç ve stratejileri kullanmayı…
Bununla başlayın
Bir meslektaşınıza ya da aile bireyine, şunlar olsaydı nasıl tepki vereceğinizi (davranacağınızı) tahmin edip edemeyeceklerini sorun: Yeni bir BT sisteminin sunulması, iç rekabetin ardından dışarıdan yeni bir yöneticinin işe alınması, patronunuzun yeni pahalı bir araba satın alması, üçüncü keredir art arda gece mesaisine kalmanızın istenmesi, bir müşterinin gerçekten önemsiz bir konuda şikayet etmesi… Ne tür örnekler üzerinde düşündüğümü anlıyorsunuz.
Onların (samimi) yanıtlarını aldığınızda, şaşırtıcı olan bir şey var mı? Ve hatta eğer şaşırtıcı bir şey yoksa bile, davranışlarınızın tahmin edilebilir ve beklenen şeklinden memnun musunuz?
Kendimizi ve başkalarını değiştirmek ve liderlik becerileri geliştirebilmek için, iyi ve kötü tüm kalıplarımızı yansıtma becerimizi geliştirmemiz ve bileylememiz, başkaları üzerindeki etkilerini değerlendirmemiz ve hedeflerimize ne kadar katkıda bulunduklarını değerlendirmemiz gerekir. Kimi zaman bunu yapmak, mükemmel bir yönetici haline gelmek konusunda atacağımız en önemli adım olabilir.
ANNE RICHES
Anne Riches, sinir bilimine yönelik en güncel araştırmaları; insan tepkilerini açıklamak ve davranış değişikliğini kolaylaştırmak için kullanan The Almond Effect®’in yaratıcısıdır. Anne, ciddi ve lider konumdaki araştırmaları, kapsamlı kurumsal ve akademik deneyimi ve açık, eğlenceli ve canlandırıcı tarzıyla birleştirerek dünyanın dört bir yanındaki izleyicilerin The Almond Effect® araçlarını kucaklamasını sağlar; yönetim performansının, müşteri hizmetlerinin artırılmasına ve çalışanların elde tutulmasına yardımcı olur. The Almond Effect® konusundaki CLUES newsletter’ına www.AnneRiches.com adresinden kaydolabilirsiniz.
