System Application Programme: SAP

SAP, istemci / sunucu uygulama yazılımları pazarında tüm boyutlardaki şirketler ve tüm boyutlardaki sektörler için kullanılabilecek kapsamlı çözümler sunan bir Pazar veteknoloji lideri. SAP yazılım pazarında Microsoft, Oracle Corporation ve Computer Associates’in ardından dördüncü büyük firma konumunda.

1972 yılında kurulan SAP’nin merkezi Walldorf, Almanya. 9000 çalışanı ile dünyada 40’ın üzerinde ülkede, 7000’in üzerinde kullanıcısına teknik destek ve hizmet sunuyor. SAP, 1996 yılında %38 büyüme ile 2,4 Milyar ciroya ulaştı. 1997 yılında ise gelirlerde %25 ile %30 arasında büyüme bekleniyor.

1995 yılında İstanbul’da kurulan SAP Türkiye, 50’yi aşan çalışanı ve 6 destek merkezi ile 40’a yaklaşan kullanıcısına yazılım sistemlerinin yanısıra iş analizi ve sistem teknoloji danışmanlığı, eğitim hizmetleri, uygulama desteği ve sistem optimizasyonu hizmetlerini de sunuyor.

SAP ve çalışmaları hakkında bilgi alabilir miyiz?

SAP açılımı System Application Programme olan bir yazılım şirketi. Ama diğer yazılım şirketlerinden biraz farklı. Birincisi Entegre bir yazılım olması. Yani İnsan Kaynakları paketinin otomatik olarak diğer paketlerle de ilgisini sunabilmesi. Şirketin bütün diğer işleriyle insan faktörü arasındaki entegrasyonu kurmanız gerekli. Bizim en büyük avantajımız bu sistemin otomatik olarak kurulmuş olması. Dış dünyada insan kaynaklarındaki gelişmeler, beklentiler neler? Şirketler insan gücünü düşünürken, planlamalar yaparken ne çeşit kriterlere dikkat ediyorlar? Genel olarak dış dünyada bu konuyla ilgili çözümler neler? Neler ortaya konuluyor? İnsanın bu organizasyondaki yeri ne? SAP çalışmalarında bu sorulara cevap arıyor. Bizim programımız sadece pazarlama şirketlerinin günlük problemlerine çözüm getiren bir program değil. Yeni organizasyon tiplerinde hiyerarşinin azaldığı durumlarda bu tip entegre paketlerin üzerine düşenler doğal olarak Türkiye’ye de yansıyor. Örneğin finans açısından bakarsanız, acaba ben personel masraflarını %50 arttırırsam etkisi nasıl olacak? Karlılığa etkisi nasıl olacak? Bunların hepsini kontrol edebilmelisiniz. Bu yüzden biz SAP’a belli bir ürün değil de şirket içindeki bütün entegrasyonu üstlenen bir sözlük gözüyle bakıyoruz.

Bilgi Teknolojisinin böyle bir organizasyonda görevleri neler olmalı?

Temel olarak insan faktörünü alıyorum. Mesela şu anda Türkiye’de ön planda olmayan ancak zamanla gelişeceğini umduğum work flow mantığı oluşacak. Bu mantıkta şirket içindeki önemli prosesleri takip ediyorsunuz. Sorun şurada; acaba bu organizasyonda benim prosesimi hangi birimler yapıyor? Hangilerinde takılıyoruz? Yani prosesin gelişimini şirket içindeki organizasyon birimlerine entegre edebilmek ve organizasyon birimleri açısından da takip edebilmek. Örneğin; bizi arayıp biz size satış teklifi yollamıştık fakat cevap verilmedi diyecekler. Teklifi aldığınızda iki şey göreceksiniz; teklif ve o teklifin hangi organizasyon birimleri tarafından çalışıldığını ve nerede olduğunu. Baktıktan sonra otomatik olarak teklifin satış grubuna geldiğini ve değerlendirildiğini göreceksiniz. SAP’nin mantığı bu. Bu açıdan bakıldığında biz SAP’ı bir çözümler toplamı olarak görüyoruz. Eğer bu sistemi kuramazsanız bilgiler kopuk ve yanlış olacaktır. Yanlış bilgilerin üzerine de doğru karar mekanizmasını kurmak olanaksız. Eğer kapasite planınızı, insan gücünüzü bilemezseniz, ileriye dönük olarak yapacağınız bütün stratejik planların gerçekleşmesi riske girer, çözümler toplamı dediğimiz bu. Bilginin entegre olarak oluştuğu yerde sisteme girilmesi, gerektiği bütün yerlere aktarılması ve gereken insanların o bilgi ortaya çıktığı andan itibaren ona sahip olmaları. Eğer böyle bir entegre programınız yoksa kaosun oluşması kaçınılmaz. Organizasyonlar için en büyük masraf artı değer yaratmayan masraf. Yani ben bugün bir milyon lira yatırım yapıp beş milyon lira kazanırsam bu bir milyonun önemi yok. Bu açıdan şirket içindeki bilgilerin kopuk olmasını ve doğruyu bulmak için bilgilerin tekrar tekrar kontrolden geçirilmesini ve bunların sonucunda da yanlış kararların gelmesinin maliyetini düşünün. Önümüzdeki dönemde hiyerarşik yapı daha düz bir nitelik kazanacak. Bir başka deyişle fonksiyonel organizasyondan proses iş akışına yönelik organizasyona dönüştüğünüz zaman insanlar kendi rollerini, benim işim budur diğerleri beni ilgilendirmez mantığı yerine ben bu prosesin bir parçasıyım ve başarılı olmasından sorumluyum diyerek tanımlayacaklar. Eğer ben bu işin bir parçasıysam, benden önceki ve sonraki süreçleri etkileyebilirim. Bunun içinde sadece yetki vermek gerekmiyor. Bunu yaparak bilgiyi de vermeniz gerekli. Önümüzdeki dönemde SAP gibi sistemlerin çok daha hızlı gelişeceğine inanıyorum.

Şirketinizin oldukça kısa sayılabilecek bir sürede hızla gelişeceğini biliyoruz. Bu süreci öğrenebilir miyiz?

Biz henüz iki senelik bir şirketiz. Bu sürede otuz sekiz tane uygulamamız oldu. Oysa, Türkiye’ye ilk geldiğimizde Software pazarında toplam olarak bir senede üç veya dört uygulama yapan şirket başarılı sayılıyor denmişti. Bizim başarımız Türkiye’de bu konudaki ihtiyacı açıkca gösteriyor. Ben eğitimimi Almanya’da yaptım. Ve daha önce IBM gibi büyük şirketlerde çalıştım. Halbuki amacım herşeyi yapabileceğim, hem programlama hem de kendi kafamdaki vizyonları gerçekleştirebileceğim küçük bir şirkette çalışmaktı. Bu nedenle SAP’ı seçtim. O zamanlar SAP 400 kişiden oluşmaktaydı. Şu anda ise 9 bin kişiyiz. Ben SAP’ın ABD’deki açılışında da bulundum. SAP 1990’da Amerika’da açılırken, Türkiye’deki örneği gibi, Almanya’dan giden sadece 39 kişiydi. 1993’te Almanya’ya döndüğümde ise 800 kişiydik. SAP Türkiye’de de aynısı oldu. Almanya’ya döndüğümüzde de en büyük vizyonumuz böyle bir şirketi Türkiye’ye getirmekti. 1995’te de planladığımız gibi Türkiye’ye geldik. Türkiye’ye geldiğimizde 9 kişiydik. Kısa sürede 50 kişiye ulaştık. Buraya gelirken iki şeyi gözönüne aldık. Öncelikle verdiğimiz sözleri yerine getirebilir miyiz? Bir başka deyişle bütün know - how’ları taşıyabilir miyiz? Bu konuyla ilgilenmek üzere beş kişiyi beraberimizde Türkiye’ye getirdik. Türkiye’de pazar sahibi büyük şirketlerle “destek merkezi” dediğimiz stratejiyi oluşturduk. Bu çerçevede IBM, HP, Price Waterhouse, Coopers & Lybrant ve Arthur Anderson ile destek merkezi kurduk. Önümüzdeki aylarda da Koç Unisys ve Price Waterhouse ile de destek merkezi oluşturacağız. Bugün, partnerlerla beraber Türkiye’de 200’e yakın danışman kadrosu SAP servisi verebiliyor. Bu konuda müşterilerin getirdiği büyük rahatlığın ve eleman gücü yeterliliğinin de önemi var. İkinci olarak Hot – Line dediğimiz bir servis kurduk. Yedi gün 24 saat, müşteriler herhangi bir problemleri olduğunda bize telefon edebiliyor. Sabah 8.00 ile akşam 18.00 arasında otomatik olarak biz cevap veriyoruz. Bu saatlerden sonra gelen telefonlar, saatine göre Almanya’ya, eğer geceyarısı telefon gelirse ABD’ye, sabaha karşı geliyorsa Japonya’ya aktarılıyor.

Hot – Line ile Türkiye’de herzaman sorularınıza cevap verebileceğimiz bir organizasyon oluşturduk. Bu organizasyon içinde kalite yönetimi çok önemli bir yer tutuyor, bu amaçla bir user grubu oluşturduk. Bunun yanında biri İzmir, diğeri ise İstanbul’da olmak üzere iki tane eğitim merkezi açtık. Ayrıca SAP’ı Türkiye’de kurduğumuzda tüm müşterilerimizle birarada TürkSAP dediğimiz bir user grup oluşturduk. Bu gruptaki bireyler biraraya gelip, konuşup görüşerek, kendilerine ait organizasyonlar hakkında bilgi alışverişlerinde bulunabiliyorlar. Bunlar SAP’ın servisteki garanti mantığının bir parçası. Eğer biz bunları yapmazsak merkezimiz bize cevap veriyor. Örneğin; bize ulaşan herhangi bir telefon sorusunu biz cevaplandırmayıp da merkeze aktarırsak, her aktardığımız soru için 325 Mark ceza ödüyoruz. Eğer merkez, müşterinin sorusunu birinci derecede önemli sayıyorsa, bizim bu soruya iki saat içinde cevap vermemiz gerekiyor. İki saat içinde cevap veremezsek, telefondaki soru otomatik olarak Almanya’ya aktarılıyor ve soruya Almanya cevap veriyor, biz ise ceza ödüyoruz. Mesela Ocak ayı içinde gelen 58 sorudan 7 tanesine cevap verememişiz. O 7 soru için Almanya’ya 2 bin Mark ceza ödedik. Bu sistem kalite yönünden ele alındığında çok önemli bir mantık içeriyor.

Şirketinizde uygulamakta olduğunuz yönetim sisteminin ve insan kaynakları politikalarının genel özellikleri neler?

SAP organizasyonunda insan en önemli faktör ve bütün kalite onun üzerine kurulmuş durumda. Şirketimizin sahip olduğu insan kaynakları politikasının en önemli özelliği, işe başlayacak arkadaşlarımızın İngilizce ve mümkünse Almanca bilmelerinin istenmesi. Ama en önemli nokta, elemanlarımızın düz hiyerarşisi olan, prosese yönelik bir sistemde çalışacak olmaları. Biz proseslere göre yöneliyoruz. Diyelim ki, bizim müşterimizle bir projemiz var ve o projenin sorumlusu da, onu bilen ve yöneten de sizsiniz. Toplantıya oturduğumuzda, siz bize o projeyle ilgili neler yapmamız gerektiğini söylersiniz. Diğer bir proseste de sorumlu bensem, ben size karşı sorumluyum. Yani müdür, müdür muavini mantığı tamamen organizasyon içindeki kontrol mekanizmasının bir parçası. Asıl operatif işlerde prosese yönelik çalışmak zorundayız. Operatif iş demek, işin nasıl yapılacağına karar vermek demek. Kararı siz veriyorsanız benim görevim, şirkette bütün bu kararların düzen içinde olup olmadığını kontrol etmek. Sorumlu siz olduğunuz için kararı ben vermiyorum sadece verilen kararları takip ediyorum. Böyle bir karar sorumluluğunu verebilmek için de, çok kaliteli ve iyi eğitilmiş eleman ihtiyacı var. Çünkü bizde en önemli faktör insan. Şirketimizin en önemli yönetim prensibi, prosese yönelik bir organizasyon ve hiyerarşik yapımızın olmaması. Örneğin; benim genel müdür olarak sekreterimin olmaması ve herkesin rahatça girip fikirlerini söyleyebiliyor olması, hiyerarşik yapımızın olmamasının güzel bir örneği. Bir yöneticinin birinci hedefi, şirketin karlı ve efektif çalışmasıdır. Eğer çalışmayan bir şirketiniz varsa, ordusu olmayan generale benzersiniz; çalışmayan bir şirketin yöneticisi olarak kalmanız mümkün değil. Türkiye’deki şirketlerde geçmişte hızlı bir büyüme yaşanmış. Holdingler hemen her yapıya girmişler. Bu yapı içerisinde, zamanla teknolojiyi tam olarak kullanmamalarından dolayı yukarıdan aşağıya doğru inen bir bilgi yapısı oluşmuş. Karar merkezde verilip, sonra bu karar aşağıya aktarılıyor. Böylesine bir yapı hızlı reaksiyonu önlüyor. Örneğin geçenlerde Arçelik’te, genel müdür sayılarının yediden beşe indiğini öğrendim. Pekçok şirkette artık genel müdür, koordinatör gibi terimler kalkıyor. Onların yerine, proje ve proses sorumlusu gibi deyimler yerleşiyor. Biz bu değişime diğerlerine göre daha kolay adapte olabiliyoruz, çünkü software şirketi olduğumuz için, 3000 – 4000 çalışanımız yok. 50 – 100 civarında çalışanımız var; bunların çoğu da iki lisanlı ve kaliteli elemanlar. Zamanla diğer şirketler de prosese yönelik şekillenmek zorunda, yoksa şirketi efektif yönetmeniz mümkün değil. Prosese yönelik yönetime geçebilmek için de gereken altyapıyı oluşturmak lazım. Ya insanlara imkan vereceksiniz, bilgisayar teknolojisi ile btün bilgileri alıp ne olduğunu görecek ve karar verecekler ya da insanlara ne yapacaklarını siz söyleyeceksiniz. Birincisi için bir altyapı yaratmanız gerekli. Bunu da ancak entegre sistemle yapabilirsiniz. Dünyanın gittiği yol bu, bunun dışına çıkmanın da imkanı yok. Türkiye’de bizim bu kadar hızlı büyümemizin sebebi, bu vizyonu en açıkça söyleyen ve yapan şirket oluşumuz. Bu organizasyon içinde insan kaynakları en temel faktör. Yani artık insan kaynakları, aydan aya maaş bordrolarını veren kurum değil. İnsan kaynakları şirket içinde kariyer planlaması yapan ve yapılmış stratejik planlamanın altyapısı oluşturan bir bölüm olmak zorunda. Günümüz teknolojisinde internet denen bir olgu ve hızla gelişen telekomünikasyon var. Bunların geliştirebilecek az sayıdaki kaliteli elemanı bünyemizde tutmak zorundayız. Sonraki aşamada belirli bir düzen oluşturabilmeniz için aldığınız elemanları belirli karar mekanizmaları içinde tutmanız gerekli. Bunun için de onlara yetki vermeniz gerekir. O zaman her şey prosese yöneliyor. Önümüzdeki on sene boyunca, telekomünikasyon bu şekilde büyürse, şirketlerin kurum yapılarında büyük değişiklikler oluşacak. Sözgelimi bankalar; klasik banka anlayışı artık kalktı. Eskiden herhangi bir iş yaparken on masa dolaşıyordunuz, şimdi ise onlar bankadan buraya gelsin diyorsunuz.

Bu aşamada R3 sisteminin bu politikadaki rolü nedir?

Önce R1 ardından da R2 çıktı. R2 büyük bilgisayarlarda kullanılıyordu. R3 de böyle bir program. Bilgisayara yükleniyor. Yirmibeş kişilik bir kullanıcı sayısı zamanla 10.000 kişiye kadar çıkabiliyor. 12 ayrı lisanda yapılan bu programda sonuçta işlemler aynı. Özelliği ise, bir şirketteki problemlerin özelliğine yönelik fonksiyonların tamamını içermesi. İnsan kaynakları çözümü var, üretim, planlama, finans ve satış – pazarlama çözümü var. Avantajı, birinci adım üstüne, ikincisini, üçüncüsünü koyarken uyar mı diye düşünülmemesi. Çünkü hepsi önceden düşünülmüş, dolayısıyla birbirine uyum sağlıyor.

Uyguladığınız insan kaynakları modülünü Türkiye’ye nasıl adapte ettiniz?

İnsan kaynakları bizim sistemimizin temel noktası. Öncelikle insan kaynakları çözümümüz Türkçe olmalı, çünkü önümüzdeki pazar Türkiye pazarı. Bu yüzden ilk olarak bütün sistemi Türkçe’ye çevirdik. İkinci olarak pazarın gerektirdiği bazı yerelleştirmeler yapıldı. Örneğin; bizdeki sigorta kanunu ve diğer kanunlar. Bu kanunlar diğer ülkelerde geçerli değil. Bu çalışma için de dışarıdan uzman arkadaşlar geliyor.

İnsan kaynaklarına karar veren müşterimiz karşısında tüm bir sistemi buluyor. Böylece sadece bordro – maaş saptaması olmayan ve içinde kariyer planlamanın Time Management ve Performans Ölçümünün de olduğu bir sistem olacak. Türkiye pazarına özgü fonksiyonları yavaş yavaş gerçekleştiriyoruz. Büyük olasılıkla bu senenin sonuna kadar 11 büyük şirkette insan kaynakları ile ilgili iyi bir noktaya geleceğiz.
Paylaş: