“Kurum Kültürü”: Tanımı, Özellikleri ve Boyutları

İnsan faktörü yönünden düşünecek olursak, örgüt farklı kişilerden oluşan bir topluluktur. Benzer ya da farklı inançlara, değerlere sahip olabilecek bu insanlar, herşeyden önce farklı kişiliklere sahiptir. Ancak hepsi örgüt içinde belirli amaçların gerçekleştirilmesi için toplanmışlardır. Bir yandan insan ihtiyaçlarını giderirken bir yandan da kar sağlamaya çalışan firmalar da, hem içinde bulunduğu sosyal çevreyi daha iyi tanımaya çalışmakta, hem de personelin davranışlarını belirli esaslara bağlayarak arzu ettikleri örgütsel davranışa ve dolayısıyla örgütsel amaçlarına ulaşmayı hedeflemektedirler. İşte bu noktada devreye giren ve örgüt içinde oluşturulan kurum kültürü, hem örgütteki bazı kişisel farklılık ve çatışmaları azaltmakta, hem de çalışanları kurumun amaçları doğrultusunda tek bir çatı altında toplayarak bütünleştirmekte, çalışanlarına rehberlik etmektedir.

Kurum kültürü konusunda yapılan araştırmalar çok eskiye dayanmakla beraber, özellikle son yıllarda bu kavramın hızla gelişmesi, 1980’den itibaren konuya daha fazla ilgi gösterilmesine neden olmuştur. Bu artan ilginin sebepleri çok çeşitli olmakla beraber, birçok yazara göre; bunun asıl nedeni yönetim teorilerindeki gelişmelerdir. Özellikle; William Ouchi’nin Teori Z. Peters ve Waterman’ın Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımları, yönetim anlayışına ve kurum kültürüne yeni ve taze bir bakış açısı getirmiştir. Çağımızda hızlanan endüstrileşme, ekonomik kalkınma faaliyetleri, değişken bir çevre, mal ve hizmetlerin giderek çeşitlenmesi, tüketicilerin artan istek ve beklentileri, tüketicilerin ekonomik oyunu kullanırken sadece mal ya da hizmetten değil, firmanın imajından, toplumsal sorumluluğundan etkilenmesi ve her geçen gün tüketicilerin haklarına daha fazla sahip çıkması sonucunda firmalar üzerinde önemli baskı grubu oluşturulması, oluşan yeni pazarlara paralel yeni firmaların pazara girmesive benzeri faktörler firmalar arası rekabetin yapısını değiştirmiştir. Tüm bu rekabet ortamı içerisinde irili ufaklı birçok firma örgütsel verimliliklerini arttırabilmek için, öncelikle daha iyi yönetilmeleri gerektiğinin farkına varmış, örgütsel verimliliğin ise sadece yapı, süreç ve teknolojik değişikliklerle değil, başarının esas kaynağı olan “Önce İnsan” felsefesiyle gerçekleşeceğini anlamışlardır. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki başarılı firmalarda yapılan araştırmalar, “Yönetimde Mükemmelliğin Özellikleri”ni ortaya koymuş ve başarılı firmaların sekiz ortak özelliğe sahip olduğunu göstermiştir. Bunlar: Eylem Tutkusu, Müşteriye yakınlık, Özerklik ve Müteşebbislik, İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik, İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek, Bildiği İşe Bağlı Kalmak, Sade Yapı ve Ufak Kadro, Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birarada Olması. Bu tür firmalarda yöneticilerin, özellikle üst yönetimin fildişi kulelerinden çıkarak oyun sahasına indiği, herşeyle ve herkesle temas halinde olup, “Gezinerek Yönetim” (Management By Walking Around) anlayışını uyguladığı, şirket felsefesinin tabana kadar indirilerek herkesçe paylaşıldığı ve firmanın inanç sisteminin hikaye ve efsaneler, lider ve kahramanlar, tören ve sembollerle güçlendirildiği saptanmıştır. İşte “Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı” olarak bilinen tüm bu özellikler ise, firmaların yönetim anlayışına farklı bir bakış açısı getirmiştir. Özellikle de yönetimde insan, insana insanca davranma, yenilik, deneycilik, müşteriye yakınlık, temel değerler, müşteri tatmini ve kalite gibi noktaları ön plana çıkararak, daha sonraları birçok akademisyenin ve yöneticinin üzerinde araştırma yapacağı “Kurum Kültürü” kavramını gündeme getirmiştir.

Örgütleri kültür açısından inceleme fikri oldukça yeni bir kavramdır. Bundan 20 yıl öncesine kadar, birçoğumuz örgütleri, mantıksal anlamda bir grup insanın kontrol ve koordine edildikleri yer olarak görmekteydik. Departmanları, otoriter ilişkiler ve benzeri dikey yapıları vardı. Fakat bugün örgütler bundan daha fazlasını ifade etmektedir. Örgütlerin de tıpkı bireyler gibi bir kişilikleri vardır ve tıpkı bireyler gibi katı veya esnek, uzak veya destekleyici, tutucu veya yeniliklere açık olabilmektedir. Örgütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren, firmaya bağlanmalarına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. İşte örgüte bu sembolik yaklaşım, örgütsel kültür kavramıyla örgütü bir makina veya canlı bir organizma olarak görmenin ötesinde, yeni bir boyut kazandırmıştır.

Örgütün sembolik temellerini anlamamıza yardımcı olan kurum kültürü için farklı tanımlar yapılmıştır. Bunlardan bazıları:

• Kurum tarafından benimsenen temel değerler (1),

• Örgütün çalışanlarına ve müşterilerine yönelik politikasına kılavuzluk eden felsefesi (2),
• Buralarda işlerin nasıl yapıldığına ilişkin ortak görüşler (3),

• Aklın kollektif bir şekilde programlanması (4),

• Örgütte insanların nasıl davranması ve birbirini nasıl etkilemesi gerektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl yapıldığını gösteren paylaşılan inançlar, tutumlar, tahminler ve beklentiler modeli (5),

• Bir örgütün temel değerleri ve inançları ile, bunları çalışanlara ileten simge (sembol), seremoni ve mitolojilerin bütünü. (6)

Tüm bu tanımlardan yola çıkarak kurum kültürünü kısaca, “örgüt üyelerince paylaşılan ve herkesin içinde hareket ettiği ortak anlayış ve temel inanç sistemi” şeklinde tanımlamak mümkündür. Her örgütte zamanla gelişen inançlar, semboller, efsaneler, uygulamalar vardır. Bunlar daha sonra, örgütün ne olduğu ve çalışanların nasıl davranması gerektiği gibi, bireyler arasında ortak anlayışlar yaratmaktadır. Kurum Kültürüne ilişkin literatürü incelediğimizde şu öğelerden oluştuğunu görmekteyiz:

• Örgütün tarihi

• Değerleri ve inançları (örgüt içinde başarıyı tanımlayan ve standartları koyan kavram ve inançlar)

• Hikaye ve efsaneler (örgütü açıklayan ve çalışanların kıssadan hisse çıkarmasını sağlayan olaylar)

• Kültürel şebeke (örgütün informal yapısı, açıkça ve resmen görünmeyen hiyerarşisi)

• Törenler ve semboller (başarılılar, örgütte belli bir süreyi dolduranlar, emekli olanlar için düzenlenen törenler ve verilen nişanlar, kıyafetler, rozet ve flamalar, yemekler, kokteyller ve bunlara ilişkin semboller ve sembolik davranışlar, yönetim ve çalışanlar arasındaki mesafeyi ve yakınlığı belirleyici mekansal ve sosyal düzenlemeler)

• Lider ve kahramanlar (örgütsel değerleri kişiselleştiren ve diğerleri için rol modelleri olarak hizmet etme işlevi gören kadır ve erkek kahramanlar)

Bir firmanın kültüründen bahsettiğimizde, aslında o firmanın baskın kültüründen (dominant culture) yani örgüt bireylerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerlenden bahsetmekteyiz. Aslında baskın kültür, örgütte belirli bir kiyşiliği veren makro bakış açısıdır. Örneğin Delta Havayolları’ndaki işçilerin çoğu sıkı çalışma, firmaya sadakat ve müşteriye hizmet gibi değerleri onaylamakta ve benimsemektedir. Hewlett – Packard’da ise işçilerin hepsi ürün geliştirme, ürün kalitesi ve müşteri ihtiyaçlarına anında tepki gibi değerleri paylaşmaktadır. İşte bu değerler, çalışanların örgütsel davranışını belirleyen baskın kültürün bir parçasıdır. Birçok firma baskın kültürünün yanısıra, bir dizi alt kültürü de bünyesinde bulundurabilmektedir. Alt kültür, sadece belli bir azınlık tarafından paylaşılan değerleri ifade etmektedir. Alt kültürler, genellikle büyük firmalarda yatay ve dikey şekilde oluşmaktadır. Örneğin, bir firmanın satın alma veya halkla ilişkiler departmanı sadece o bölümün üyelerince paylaşılan birtakım değerlere sahip olabilir ki bu durumda yatay alt kültür söz konusudur. Yine aynı şekilde bir holding bünyesinde bulunan bir ürün bölümü, diğerlerinden farklı bir kültüre sahip olabilir ki bu durumda dikey alt kültür söz konusudur.

Alt kültürler, coğrafi farklılıklardan da kaynaklanabilmektedir. Özellikle de çokuluslu firmalar açısından kültürel çeşitlilik önemli bir kavramdır. Bu tür firmalar farklı kültürlerden oluşan işgücünü işe almada ve firmaya bağlamada, halkla ilişkiler ve insan kaynakları stratejilerinden oluşan çeşitli programlara ihtiyaç duymaktadırlar. Çünkü farklı ülkelerdeki yöneticiler ve çalışanlar, yönetsel faaliyetlerle ilgili olarak farklı değerlere sahip olabilmektedirler. İşte bu yüzden çokuluslu firmalar, farklı ülkelerdeki yöneticilerini birbiriyle lakın temasta bulunabilmeleri için sık sık biraraya getirerek ve ülkeler arası transferler yaparak global kurum oluşturmaya çalışmaktadırlar. Oluşturdukları kurum kültürünü tüm kıta ve ülkelerdeki çalışanlarına benimseterek, ulusal kültür farklılıklarından kaynaklanabilecek çatışmaları mümkün olduğunca azaltmaya çalışmaktadır. Bunun örneklerini hepimizin yakından tanıdığı Pepsi, Coca – Cola, IBM, General Motors, Sony gibi birçok kıtada faaliyet gösteren şirketlerde görmekteyiz.

Şunu hemen belirtmek gerekir ki, bütün firmalar için uygun “en iyi kurum kültürü” yoktur. Çünkü firmanızın sahip olduğu kültür, firmanın amaçlarına, faaliyet gösterdiği endüstriye, rekabet yapısına ve çevresel faktörlere bağlıdır. Dolayısıyla firmalar bilincinde olsun ya da olmasın bir şekilde bir kültüre sahiptirler. Sahip olduğunuz kültürün fiziksel varlığı yoktur, açık değildir ama bir şekilde günlük faaliyetlerinizi yönlendiren bir dizi değerler söz konusudur. Ancak yapılan araştırmalar, başarılı ve lider firmaların güçlü kültür ve zayıf kültür ayrımına götürmektedir.

Örgütler tarafından açıkca düzenlenmiş ve paylaşılmış temel değerler güçlü kültürü oluşturmaktadır. Yani firmanızın çalışanları temel değerlerin önemi konusunda ne kadar fikir birliğine varırsa, bu değerleri ne kadar benimseyip bağlanırsa kültürünüz de o kadar güçlü olacaktır. Hikayeler, törenler, değerler, kahramanlar ve sembollerle yaratılan kültür ne kadar benimsenmişse o kadar güçlü olurken, bunlara sahip olmayan firmaların kültürleri de o kadar zayıf olmaktadır. Yani mevcut kültür firmanın hedeflerine hizmet etmemekte ve bilinçli bir düşünce sonucu oluşmamaktadır. Bu tür kültürler, çalışanların çelişkili mesajlar verdiği için anlaşılmayan ve paylaşılmayan kültürlerdir. Özellikle yeni kurulmuş veya sık sık personel devrinin yaşandığı firmaların kültürleri zayıf olarak nitelendirilebilir. Çünkü bu tür firmaların çalışanları, ortak anlamlar ve değerler yaratacak kadar bir arada bulunup deneyim yaşamamıştır. Güçlü bir kurum kültüründe ise tüm çalışanlar, birbiriyle tutarlı olan temel değerleri ile iş yapma metodlarını paylaşmaktadır. Firmaya yeni katılanlar hızla bir oryantasyon döneminde bu değerlere adapte edilirken, bu değerleri ihlal edenler yönetici dahi olsalar uyarılmaktadır. Güçlü kültüre sahip olduğu bilinen firmalardan bazıları şunlardır:

*McDonald’s – “Kalite, Hizmet, Temizlik ve Değer”

*IBM – “Tüm çalışanlara saygı gösterilmesi ve değer verilmesi, firmanın sorumluluklarını en mükemmel şekilde gerçekleştirmesi, müşteriye mümkün olan en iyi hizmetin verilmesi”

*PepsiCo Inc. – Bu firmanın kültürü, iş hayatının her safhasında vurgulanmaktadır. Çalışanlar bir yandan kendi aralarında rekabet ederken, diğer yandan da Coca Cola’yı geçmeyi hedeflemişlerdir.”

*Ford Motor Co. – “İlk işimiz kalitedir” diyen firma kurucusu Henry Ford, çalışanlarıyla paylaştığı kurum kültürünün önemini şöyle vurgulamaktadır: “Fabrikalarımı alabilirsiniz, binalarımı yıkabilirsiniz, fakat bana çalışanlarımı geri verirseniz bu işi aynen geri kurarım.”
* Bosch – “Önce insan” felsefesini firma kurucusu Robert Bosch, “İnsanların güvenini kaybetmektense, para kaybetmeyi tercih ederim” sözleriyle vurgulamıştır.

Görüldüğü gibi firmalar farklı değerleri yansıtmaktadır anca hepsi güclü ve başarılıdır. Bu da bize, “en iyi kurum kültürü budur ya da bu iyi, bu kötü kurum kültürüdür” gibi bir yargıya varılamayacağını gösterir. Firmanızın kültürü, neticede etkili bir performans ve üretkenliği beraberinde getiriyorsa, güçlü olarak nitelendirilebilir.

Peki güçlü bir kurum kültürünün özellikleri nelerdir? Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür:

1. Ayırt edicidir
2. Kararlı bir yapıdadır
3. İfade edilmeden de anlaşılabilir
4. Semboliktir
5. Bütünleştiricidir
6. Kabul görmüştür
7. Üst yönetimin bir yansımasıdır. (7)

Firmanızın kültürü ayırt edicidir çünkü kültürünüz parmak iziniz gibidir. Kendine özgü bir tarihi, misyon ve vizyonu, sistem ve prosedürleri, iletişim modeli, hikaye ve efsaneleri vardır. Bunların hepsi biraraya gelerek, sizi diğerlerinden farklılaştırmaktadır.

Firmanızın kültürü zaman içinde yavaş değiştiğinde kararlı bir yapıdadır. Bunun dışındaki hızlı değişimi gerektiren istisnalar, firmanız büyük bir krizle karşılaştığında ya da başka bir firmayla birleşme söz konusu olduğunda kültür şokunu engellemek için iki kültürün dikkatli bir şekilde yerleştirilmesiyle yaşanmaktadır.

Firmanızın kültürü, açıkça belirtilmekten öte, ifade edilmeden de anlaşılabilen bir yapıdadır. Ancak günümüzde birçok firma, tasarladıkları kültür hakkında konuşmayı önemli bir görev olarak görmektedir. Hatta sık sık temel değerlerini ve misyonlarını demeç halinde yayınlamakta ve tüm çalışanlarını bunu takip etmeleri için teşvik etmektedirler.

Firmanızın kültürü, inanç ve değerlerinizin sembolik gösterimi olarak görülmektedir. Gerçekten de çok azımız, firma kültürümüzün ne olduğunu okuma şansına sahibiz. Ancak firmada işlerin nasıl yapıldığına ilişkin hikayeler duyarak ya da kıssadan hisse çıkarmamızı sağlayan örgütsel efsaneleri dinleyerek, değerlerimizi yansıtan sloganları okuyarak veya çalışanların onore edildikleri çeşitli tören ve seremonileri izleyerek, firmanızın kültürünün ne olduğuna dair sonuçlar çıkarmaktayız. Örneğin, merkezi Minneapolis’te bulunan General Mills firmasında yöneticiler, “Şampiyon Firma” kültürüne ilgi göstermekte ve işçi geliştirme sistemleriyle, işçiyi hatırlama ve ödüllendirme programlarıyla kuvvetlendirilmiş firma temel değerler demecinden gurur duymaktadır. Çok popüler olan sloganları da bu kültürü yansıtmaktadır: “Kartallar her zaman kazanmak ister.” Bu sloganlar firmanın her yerinde, başarılı çalışmalarından dolayı ödüllendirilmiş işçi ve ünitelerin haberleriyle desteklenmektedir. Ayrıca şampiyonluğa giden yolda verilen eğitim programları, firmaya temel değerlerini iletme şansını vermekte ve başarıya engel olan faktörleri ortadan kaldırmasını sağlamaktadır.

Firmanızın kültürü aynı zamanda bütünleştirici bir rol üstlenmektedir. Bir firma kültürü kendi inanç ve değerlerine uygun kişileri işe alma eğiliminde olduğundan zamanla sürekli hale gelir. Nasıl ki, insanlar hava sıcaklığı, rutubet gibi faktörlerden dolayı belli bir bölgeye taşınmayı tercih ediyorsa, işçiler de tercih ettikleri iş çevresinin kurum kültürüne doğru çekilmektedir. Bu da, işveren işçi uyumunu sağlamaktadır.

Firmanızın kültürü eğer gerçekten güçlü ve bilinçli bir kültür ise, çalışanlar arasında kabul görmüş ve benimsenmiştir. Aynı zamanda kültürünüz, üst yönetimin bir yansımasıdır. Birçok firmanın kültürü, söyledikleriyle çalışanlarını etkileme gücüne sahip üst yönetimden gelmektedir.

Aslında firmanızın kültürü odadaki atmosfer gibidir. Yazılı olmasa dahi, her an herkes tarafından solunmakta, görünen görünmeyen her seviyede etkisini göstermektedir. Birçok araştırmacı, kurum kültürünü soyut bir çevre olarak görmekte ve boyutlarını kesin olarak belirtmekte zorlanmaktadır. Halbuki kurum kültürü varsa, tanımlanıp ölçülebilen belirli boyutlarının da olması gerekir. Biraraya geldiğinde firmanın özünü oluşturan ve firmadan firmaya farklılık gösteren 10 boyuttan bahsedebilirsiniz.

1. Bireysel inisiyatif: Çalışanların sahip olduğu sorumluluk ve bağımsızlık derecesi, kişisel teşebbüs fırsatları.

2. Risk Toleransı: Çalışanların girişkenliğine, yeniliklere açık olmaya ve risk almaya ne kadar teşvik edildikleri.

3. Yön: Firmanın personeline verdiği açık hedefler ve kendilerinden beklenen performansın derecesi.

4. Bütünleşme: Departmanların ne kadar birarada ve koordineli bir şekilde çalışmaya teşvik edildikleri.

5. Yönetimin Desteği: Örgüt içinde üstlerin astlarına sağladığı açık iletişim, yardım ve desteğin derecesi.

6. Kontrol: Örgütte geçerli olan kural ve yönetmeliklerin sayısıyla, çalışanların davranışlarını takip ve kontrol etmek için yapılan direkt denetimin miktarı.

7. Kimlik: Üyelerin kendi çalışma grupları veya uzmanlık alanları yerine örgütle bir bütün olarak özdeşleşme dereceleri.

8. Ödül Sistemi: Kıdem süresi ya da adam tutma gibi değişkenlere bağlı olmadan, işçi performans kriterine daşanan ödüllerin (ücret artışı ve terfi gibi) derecesi.

9. Fikir Ayrılıklarına Verilen Tolerans: Personel ya da çalışma grupları arasındaki fikir ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaların ne kadarının tolore edildiği.

10. İletişim Modelleri: Örgütsel iletişimin ne kadarının resmi otorite hiyerarşisiyle sınırlandırıldığının derecesi.

İşte bu boyutlar biraraya gelerek, kurum kültürünüzün bir resmini oluşturmaktadır. Bu resim, bireylerin örgüt hakkında sahip olduğu paylaşılmış ortak anlamlar için bir temel oluşturmaktadır. Örgütte işlerin nasıl yapıldığı, çalışanlarınızdan beklenilen davranış modelleri gibi... Çalışanlarınız bu boyutlara bakarak, subjektif bütüncül bir anlam oluşturmaktadır. Kurum kültürünüzün anlaşılmasını sağlayan bu bütüncül anlayış, güçlü kültürlerde daha fazla bir etkide bulunarak çalışanlarınızın performans ve iş tatminliğini de etkilemektedir.

Aslında kurum kültürü, çalışanların bu boyutları sevip sevmedikleriyle değil, nasıl algılayıp anladıklarıyla ilgilenmektedir.

Bu yüzden kurum kültürü tanımlayıcı bir terimdir. Bu önemlidir çünkü iş tatminliğinden farklı bir konsepttir. Kurum kültürüyle ilgili yapılan araştırmalarda, işçilerin örgütü nasıl gördükleri ölçülmeye çalışılır. Açık hedefler ve performans beklentileri var mıdır? Anlaşmazlık ve mücadeleleri bastırıyor mu? vb. Bunun aksine iş tatminliği ise, iş çevresine yönelik tepkileri ölçmeye çalışmaktadır. Daha çok örgütün beklentileri, ödüllendirme sistemleri ve anlaşmazlıkları ele alma metodları hakkında, işçilerin nasıl hissettiğiyle ilgilenmektedir. Bu iki kavram zaman zaman karıştırılmakla beraber, unutulmamalıdır ki “kurum kültürü” tanımlayıcı iken, “iş tatminliği” değerlendirici bir kavramdır.

Z. Beril Akıncı
Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü Araştırma Görevlisi

1. Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life Reading, Mass., Addison – Wastley Co., 1982, s. 18

2. R.T. Pascale, A.G. Athos, The Art of Japanese Management, New York, Simon &Schuster, 1981, s. 10

3. David C. Martin, Kathryn M. Bartol, Management, New York, McGraw Hill Inc, 1991, s.103

4. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work – Related Values, California, Sage Publication, 1980, s. 25

5. Micheal Armstrong, Management Process and Functions, London, Institude of Personnel Management, 1990, s. 206

6. Muharrem Varol, Öörgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara, Ankara Üniversitesi Yayınları No. 2, 1993, s. 182

7. John. W. Newstrom, Keith Davis, Organizational Behavior at Work, 9TH Edition, New York, McGraw – Hill Inc, 1993, s. 59

8. Stephen Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Application, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1989, s. 468
Paylaş: