Suskunluk değişimi başarısız kılar! Değişimi savunan çalışanlara ilham vermek

İnovasyon ve organizasyonel değişimin doğası ile ilgili araştırmalar, değişim savunucularının ekip ve organizasyonel değişim konusunda oynadığı kilit rolü net bir biçimde gösteriyor. “Bunu hep böyle yapıyorduk” mantığına dayalı bürokratik tepkinin üstesinden gelmek için onlara ihtiyaç var. Savunucular; daha iyi olsa bile pek çok değişimde direnç olarak karşımıza çıkan atalet, pasif direniş ya da açık muhalefete karşı savaş veriyor.

İyi bir savunucu, nedenleri ya da değişim konusunda tutkuludur. Vefalı, gayretli ve fanatik bir kişidir. Mükemmel bir savunucu duygusal, mantıksız, saygısız, sabırsız ve makul olmayan biridir. Değişimin (ne kadar büyük olursa olsun) bu hafta, bu ay ya da kesinlikle çeyreğin sonunda gerçekleşmesini ister. Ateşli bir değişim savunucusu için, durum neredeyse her zaman umutsuzca acildir.

Değişim savunucusunun savunduğu gelişim fırsatı genellikle organizasyonun başarısı için tek anahtarı sunar.
Çok etkili değişim savunucuları sadece tekneyi sallamakla kalmaz, kimi zaman onu alabora da edebilir.
Onlar, statükoyu rahatsız ve tahrip etmek ister. Pek çok en iyi savunucu sadece değişim istemez; devrim de ister.

Düzenli, kontrollü ve planlı “değişim yönetimine” odaklanan pek çok yönetici genellikle savunucuları bastırır ya da kovar. Pek çok bunaltıcı ortamda, sayısız potansiyel savunucu resmi planları onaylayan ve itaatle “sistemi” takip eden küçük bürokratlar haline gelir. Diğerleri ise yönetim ya da bürokrasinin gözlerinden uzakta, yıkıcı bir biçimde değişiklikler yapmayı sürdürür. Kimisi ise ya kendi işlerini kurmak ya da daha girişimci organizasyonlara kapağı atmak için şirketten ayrılır.

Değişim savunucuları, bir organizasyon için olmazsa olmaz eğitici liderlerdir. Ancak çoğu resmi liderlik rollerinde değildir. Günümüzde onların enerjisinden, fikirlerinden ve yaratıcılıklarından yararlanmaya hiç olmadığı kadar çok ihtiyacımız var. Ancak bunu yapabilmek için onların sınırsız ve yıkıcı coşkularını koordine etmeyi öğrenmemiz gerekir. Enerjilerinin nazikçe daha büyük hedeflerimize ve gelişim süreçlerimize yönlendirilmesi gerekir. Değişim savunucularının mükemmel güçlü yönleri olduğu gibi, pek çoğunda parlak zayıflıklar da vardır. Örneğin, değişim ile istikrar arasında bir denge olması gerektiğini görmeyi ya da anlamaya çalışmayı reddedebilirler.

Geçmiş deneyimlerimi yeniden düşündüğümde, farklı liderlerden öğrendiğim değişim konusundaki dersler aklıma geliyor. Gelin, sizinle onları paylaşayım.

1. Satış Eğitimleri Direktörü Christopher Bear, şirketi Prudential’da bir kültür değişimine liderlik ediyordu. Satış yaklaşımının dönüştürülmesinden sorumluydu. Üst düzeydeki değişim, daha kültür gerçekten değişmemesine karşın tepedeki liderlerin “Görev Tamamlandı” demesine neden olmuştu.

Chris omuzlarını silkerek “Eee ne yapalım, bir başka değişim girişimi daha başarısız oldu” demedi. Bunu yapabilirdi de; işini etkilemezdi ve kimse de gerçekten bunu umursamayabilirdi. Ama Chris umursadı. Çünkü eğer bir şeyler yapmazsa şirketin zarar göreceğini biliyordu.

Bu yüzden kendi kişisel savaşına liderlik etti. Bu terimi gerçek anlamıyla kullandığımı bilmenizi isterim. Kültür değişimini kendi başına itekledi. Gece gündüz bir meslektaşı ile birlikte çalışarak insanları yatıştırdı, onlara koçluk yaptı, esinlendirdi ve öyküler paylaştı. Böylece kültürü değiştirecek yeni satış araçlarını kullanacak ve satış sonuçlarını artıracaklardı.

Sonuç: İşe yaradı. Bir yıl sonra, sonuçları aylık olarak düzenli başarı sergilemeye başladı ve Yatırım Getirisi yüzde 600’e ulaştı. Bear bana güçlü bir ders vererek şunu hatırlatıyordu: Görevi ya da seviyesi ne olursa olsun kendini adamış olan o tek kişiden asla şüphe duyma. Çünkü o, organizasyonda büyük değişim yaratacaktır.

2. Doug, özel bir Organizasyonel Gelişim yöneticisi. Nereye giderse gitsin, organizasyonu dönüştüren basit yöntemleri de beraberinde götürüyor. New York’taki 15 bin çalışanı bulunan teknik bir organizasyona tamamen yeni bir yaklaşım getirdi: İşle ilgili çatışmalar çözülene kadar çalışanları bir odaya kilitliyordu. Gerçekten. Yönergeler vardı ve bu toplantılara gerçekten de hazırlanıyordu. Ama temel olarak, eğer insanlar onun yardımını istiyorsa, sorun çözülene kadar o odada durmayı kabul etmek zorundaydı. Kimi zaman bu, tüm gün bile sürüyordu. Gerçekten; tüm gün…

Bu toplantılarda Doug fazla bir şey söylemiyordu. Tartışmayı yakından takip ediyor ama temel olarak karşıdakilerin konuşmasına izin veriyordu. Bu, kulağa kolay gelebilir ancak deneyimlerinden biliyorum ki, insanlar kızgın ve tartışır durumda olduğunda, bu alanda eğitimli bir profesyonel olarak durumu düzeltmemek, değiştirmemek, koçluk yapmamak kolay değildir. Ancak Doug bunu yapabiliyordu.

Buradaki şaşırtıcı nokta, Doug’ın yüzde 90 başarı oranına ulaşmasıydı! Ve o kadar çok kişi ondan yardım istemişti ki, tam zamanlı başka birini daha işe almak zorunda kaldılar. Bu durum, bana şunu hatırlattı: Kimi zaman yapılacak en önemli şey, sorunları çözmek için doğru kişileri bir araya getirmektir. Odadaki mevcudiyetleri ve sorunları çözme konusundaki kararlılıkları en önemli şeydir. Woody Allen’ın şakası gibi “Başarının yüzde 80’i kendini göstermektir.” Geri kalanı zaten kendi kendine hallolacaktır.

3. Mark Mason, sokaklarda yaşayan bir uyuşturucu bağımlısıyken, hayata yeniden başlayıp Rock Yıldızı’na dönüştü. Küllerinden yeniden doğdu, rock kariyerini yeniden inşa etti, Eric Clapton ve Def Leopard gibi popüler isimlerle turneye çıktı, Disney filmleri için müzik yaptı ve triatlon sporcusu oldu.

Bu dönüşümle ilgili kişisel sırrının ne olduğunu ona sorduğumda “İnsanlar bir şey yapamayacağımı ya da yapmayacaklarını söylediğinde, beş ya da altı kez söylenene kadar ‘hayır’ı duymuyorum” yanıtını verdi.

İşte, başarıya kendini adamak budur. Değişim, “hayır” demek için fırsatlarla doludur. Mark bana, başarılı değişim liderlerinin ‘hayır’a rağmen koşmaya devam ettiğini hatırlattı. Bu, başarılı olmanın tek yolu...

4. Kolları ve bacakları olmadan doğan, şimdilerin motivasyonel konuşmacısı Nick Vujicic, dünyanın sunduğu pozitifliğin inanılmaz bir örneği… Ne zaman gülmeye ya da esinlenmeye ihtiyacınız olsa, YouTube’daki videolarından biri, sorunların aslında ne kadar küçük olduğunu size gösterebilir.

Değişim liderlerinin aklında tutması gereken, değişimin beraberinde getirdiği mücadeleler karşısında hemen yılmamaktır.

5. Bu yıl, David Kappos ve yöneticileriyle, organizasyonel değişimlerini desteklemek konusunda çalışma fırsatı yakaladım. ABD Ruhsat ve Patent Enstitüsü’nün Direktörü olan Kappos ile sohbet ederken, bir ara bana şunu söyledi: “Tüm bunları onlar için yapıyorum. Burada kimin sorumlu olduğu önemli değil; önemli olan burada öğrendiklerini ve birlikte uyguladığımız değişimi nereye giderlerse gitsin götürebilirler ve bu, onların gelecekte de başarılı olmasını sağlar”.
Kappos’un ekibine bağlılığı ve organizasyonun uzun vadeli başarısı, Good to Great kitabındaki liderlik önerisini kuvvetlendiriyor: Uzun zamandır başarılı olan organizasyonlar, kendilerini değil başkalarını düşünen liderler tarafından yönetilir.

Bu bana, lider egosunun, değişim emeklerini nasıl yoldan çıkarabileceğini anımsattı. Bu nedenle değişim, ticaret odalı olmalı ve uzun vadeye odaklanmalıdır.

6. Amanda, büyümekte olan 80 kişilik bir birimin lideriydi. Benden, kendisine ve yönetim ekibine, bir sonraki aşamada sonuçlar elde edebilmek için yardım istemişti. Çetin ceviz biriydi: Akıllıydı, çalışkandı ve çok başarılıydı.

Sonuç olarak, ekibine karşı hassasiyet gösterme cesaretini sergilemeye başladı. Birlikte çalıştığımız aylar boyunca pek çok kez hatalarını kabul etti, af diledi, kalbinden konuştu. Onun, hassasiyet göstermek konusundaki istekliliği karşısında çok etkilenmiştim.

Bu sayede değerlerini ekibine yansıtabildiği için, benzersiz bir değişim yarattı. Bu bana, günün sonunda değişimi yaratabilmek için hepimizin elimizde ne varsa ortaya koymamız gerektiğini hatırlattı.

7. Küresel bir müşterimiz bundan 3 yıl önce, ülke merkezli bir yapıdan matrise geçti. Eski yapı, onların pazar liderliğini desteklediği için, bu aslında dönüşümsel bir değişimdi. Değişim epey dirençle karşılansa da, liderlerin kararlılığı en baştan; yatırımdan; eğitim, koçluk ve organizasyonu başarıya razı etme sürecine kadar kendini açık biçimde gösteriyordu.
Bu yıl, beni esinlendiren de buydu. En başından beri, gelişimi ölçüyorduk. Yönetim kurulu “değişimin işe yarayıp yaramadığını” bilmek istiyordu. Değişim başladığından beri çok zaman geçtiği ve matris genel olarak işe yaradığı için “Evet başarılıyız, ilerleyebiliriz” demek kolay olabilirdi.

Ama onlar söylenti yerine disiplini seçtiler. Disiplin işe yaradı. Sürecin, beklentilerinin ötesinde işe yaradığını görmek için kanıtlar buldular. Ayrıca çalışmaya devam etmek için birkaç alan belirlediler. Attıkları bu ekstra adımlar, onların sadece değişimi uygulamasına değil değişimden maksimum faydayı sağlamalarına da yaradı.

8. Bu son dersi; tüm yıl boyunca denk geldiğim konuşmalar, sınıflar, koçluk ve eğitim seansları sırasında denk geldiğim tüm liderlerden çıkardım. Tüm değişim projelerinde, başarılı ya da başarısızlık duyguların nasıl ele alındığı ile ilgiliydi.

Tekrar tekrar şunu gözlemledim: Çatışmalar, çalışanların duygularını incitmek ve negatifliği göz ardı etmek, iyi değişim emeklerini yoldan çıkarıyordu. Pozitiflik, açıklık ve çalışanların duyguları ile ilgili endişeleri dikkate almak, hiçbir slogan ya da girişimle sağlanamayacak bir devinim yaratır. Bu nedenle diğer her şey ters gitse bile; durup bir süre için insanların nasıl hissettiğini anlamak, negatifliğin üstesinden gelmek ve biraz da olsa pozitiflik kazanmak için onlara nasıl yardım edebileceğimi düşünmek istiyorum.

Peter Drucker bir zamanlar, “Öğrendim ki, ne zaman bir şey başarılsa o iş misyon sahibi bir sabit fikirli tarafından yapılmıştır” demiştir. Bu, kesinlikle benim kendi danışmanlık deneyimimle örtüşüyor. Son otuz yıldır dahil olduğum yüzlerce ekip ya da organizasyonel değişim girişimlerine dönüp baktığımda en başarılı (ve elbette tüm en büyük olanların) “bir misyon sahibi sabit fikirliler” tarafından gerçekleştirildiğini gördüm. Kimi zaman savunucunun, değişim ya da gelişim için aşırı baskı yapan bu tutkulu kişiye destek veren güçlü bir kurumsal sponsoru vardı. Kimi zaman ise kişi en başta yalnızdı, ardından güçlü bir değişim koalisyonu ya da değişim savunucularından bir ekip kuruyordu.

Değişim, muhasebe ya da İnsan Kaynakları ile ilgili bir sistemde olabiliyordu. Kimi zaman klinik bir hizmet, kayıt tutma süreci, eğitim programı ya da çalışma süreci de söz konusuydu. Bazen organizasyonel yapıya, kilit süreçlere ya da organizasyonun sağladığı temel hizmetlerle ilgili kararlara yönelikti.

Değişimi (içinde gerçek bir çelişki barındıran bir sözcük) ya da savunucuları yönetemeyiz. Kimi zaman, yapabileceğimiz en iyi şey onlara doğru yolu göstermek ve yoldan çekilmektir. Ardından ihtiyaç duyduklarında onlara sponsorluk yaparak bürokrasiden koruyun. (hizmetkar liderlik) Değişim savunucuları bir kez yeni patikayı keşfettiğinde, bu patikayı düzleştirerek resmileştirebiliriz. Ardından yüksek performansa giden bu yeni yola uygun ekipleri ya da organizasyon parçalarını kaydırabiliriz. Bu esnada (eğer sağlıklı bir inovasyon ve organizasyonel öğrenme kültürümüz varsa) daha fazla değişim savunucuu hazırlıklara başlayabilir. Bugünün çözümleri halihazırda yarının problemlerini yaratır.

Aşağıda, organizasyonu ileri taşımak için değişim savunucularını beslemek, onlardan yararlanmak ve onlara liderlik etmek konusunda başarısı kanıtlanmış birkaç yaklaşım bulabilirsiniz:

• Neler olduğunu bilmediğinizde hem teşvik edemez hem de destekleyemezsiniz. En ilgi çekici ve kullanışlı yerel değişimler ve gelişim etkinlikleri ender olarak raporlar ve resmi kanallarda ortaya çıkar. Bunun bir nedeni de “resmi olarak” kurumsal kuralları ihlal etmeleri, standart süreçlerden sapmaları ya da resmi planları takip etmemelidir. Bir başka neden ise yerel savunucu ya da ekiplerin, yarattıkları inovasyonun organizasyonun geri kalanı ya da potansiyel yeni pazar için ne kadar dikkat çekici olduğunun farkında olmamasıdır.

• Tartışmasız olan bir konu, tüm gelişim etkinliklerinin dışarıya odaklanmasıdır. Tüm değişiklikler ya dış bir müşteri ya da ortağa hizmet eder. İç yaşamı kolaylaştıran ancak hizmet, kalite ya da inovasyonu azaltan değişiklikler gelişim değildir. Mevcut ya da potansiyel müşteriler ve/veya ortaklar; yerel öğrenen ekiplerin merkezinde olmalı ya da kilit üyelerini oluşturmalıdır. Onlar ürün ya da hizmetleri üretmek, sunmak ya da desteklemek konusunda yeni gelişmiş yollar bulmak konusunda etrafta dolaşmalıdır.

• Demonstrasyon ya da pilot projeler, güçlü öğrenme, değişim ve gelişim araçlarıdır. Bunlar, “yeni sanayi bölgesi” kurmak için mükemmel fırsatlar sunabilir. Bu sayede yeni yapıları, araçları ve teknikleri test edebilirsiniz.

• Çok etkili bir liderin yirmi yıllık zengin eğitimi ve deneyimi olabilir. Ancak pek çok ortalama performans gösteren çalışanın, yirmi ile çarpılabilecek bir yıllık deneyimi vardır. Aynı öğrenme engeli, yerel girişimlerden gelen zengin eğitimi iletişime açmak ve transfer etmek için sistem ve uygulamaları geliştirmeyen organizasyonlar için de söz konusudur.

• Bir iç “iyi uygulamalar ve iyi denemeler” sistemi, takas odası ya da network oluşturun. İntranet siteleriniz, sık yaptığınız toplantılar, ses ya da e-posta eğitim fikir alışverişi sistemleriniz, ekip ziyaretleriniz, proje fuarlarınız ya da diğer paylaş-ve-kıyasla forumlarınız olabilir. Ölçümleme sistemleri ve geri bildirim mekanizmaları, her ekibin aldığı sonuçları görülebilir ve ulaşılabilir hale getirmelidir. Eğitim, öğretim ve iletişim etkinlikleriniz, organizasyonunuzdaki herkesi nelerin işe yaradığı nelerin yaramadığı konusunda düzenli olarak bağlantı halinde tutmalıdır.

• Değişim ve gelişim inisiyatiflerini ele alan savunucu ve yerel ekiplerinizi kutlayın, takdir edin, onurlandırın, alkışlayın ve onlara teşekkür edin; kısacası onları teşvik edin.

• Gelişim ve değişiklik yapan mevcut lider ve savunucularınıza bakın. Onların enerji ve deneyimlerini kullanarak gelişim plan ve süreçlerinizi şekillendirin. Tüm değişim savunucuları tüm alanları mümkün olduğu kadar çok ele alamayacağı için onlar aynı zamanda değişiklik ve gelişim için mantıklı başlama noktasını oluştururlar.

• Çabaları en çok başarıya ulaşacak gibi görünen savunucularınız etrafında değişim ve gelişim etkinlikleri başlatın. Onlar, diğerlerinin de işin içine dahil olmasına yardım edecektir. Onlar aynı zamanda hem sizin hem de diğer herkesin en çok şey öğrenebileceği kişilerdir. Ancak onların başarılı yaklaşımlarını diğerlerine dayatmaya çalışmayın. Değişiklik ve kişiselleştirme, yerel adaptasyonun anahtarlarıdır. Satın, ikna edin, eğitin ve iletişime açın.

• Değişime gösterilen dirence otomatik olarak “olumsuz” ya da mücadele edilmesi gereken bir şey etiketi yüklemeyin. Organizasyonel değişikliğin gerçek düşmanı kayıtsızlıktır. “Patron, bana sadece ne yapmam gerektiğini söyle ki buradan çıkıp gidebileyim”, değişimi öldüren bir tavırdır. Direnç gösterenler genellikle güçlü tutku ve yüksek enerji sahibi kişilerdir. Önem verdikleri için direnç gösterirler. Onların direncinin kökenini anlayın ve kanalize edin. Onları da kendi çemberinizin içine almaya çalışın.

• Yönetim ekibinizle, başarılı değişim savunucularının nasıl geliştiğini ve geçmişte nasıl desteklendiğini tartışın. Onların deneyimlerinden neler öğrenebilirsiniz? Bürokrasiniz, gelişmekte olan savunucuları nasıl durduruyor ya da ortadan kaldırıyor? Değişim savunucularının ihtiyaç duyduğu mentorluğu, sponsorluğu ve yönetim desteğini aldığından nasıl emin olabilirsiniz? Savunucularınız ne düşünüyor?

• Değişime liderlik etmek ve organizasyondaki orta ve alt kademe savunucuları beslemek için tek ve en önemli anahtar kendinizi yetkilendirmemektir. Parmağınızı sallayarak bu noktaların çoğunun onlara uyduğunu söylemeyin.

Eğer üst düzey bir yönetici değilseniz, organizasyonunuz konusundaki değişim ve gelişim seçenekleriniz şunlardır:

• Ne yaparsanız yapın ama şikayet edip “onların” akıllanacağını umut etmeyin.
• İşten ayrılın, ya da kendi alanınızda yapabileceğiniz kadar çok değişiklik yapın. Başkalarının değişmesine yardım edin ve sistemi etkilemeye çalışın. Bir başka deyişle, lider gibi davranın!

Maria D. McInteyre