“Yılın Ülkesi ve En İyi İşveren olma gururunu yaşıyoruz çünkü kendi bölgemiz içindeki en yüksek çalışan memnuniyeti oranına sahibiz”

 
Nefesler tutulmuş beklenirken, göğüsleri kabartan haberlerin ilki Atlanta’dan geldi:
Microsoft Türkiye Genel Müdürü Tamer Özmen, “Yılın Ülkesi” ödülünü temsil eden “Şampiyonluk Kupası”nı,
Microsoft CEO’su Steve Ballmer’ın elinden almış, büyük bir gururla Türkiye’ye getiriyordu.

Bu, Microsoft dünyasında birinciliği 3 defa tekrarlayarak eşine rastlanmayan bir başarıya imza atan Türkiye ekibi için büyük bir gururdu: Çin, Hindistan, Rusya, Brezilya gibi yüksek ekonomik büyüme oranlarına sahip ülkelerdeki şirketleri geride bırakmakla kalmamışlardı sadece; kupanın da daimi sahibi olma hakkını kazanmışlardı.

Bu, yılın ilk güzel gelişmesiydi. İkincisi ise, Great Place to Work® Enstitüsü’nün bu yıl ilk kez Türkiye’de gerçekleştirdiği “Türkiye’nin En İyi İşverenleri 2013” yarışmasında
Microsoft Türkiye’nin 3 dalda en iyi işveren seçilmesi oldu.

İşte tüm bu gelişmelerin perde arkasını dinlemek üzere, Microsoft Türkiye
İK’dan Sorumlu Kıdemli Müdürü Cavidan Özdemir’i sayfalarımıza konuk ettik.
Hem başarıların ardında yatan uygulamaları, hem de gündemdeki yeni projeleri konuştuk.

Türkiye’nin, 112 ülke arasında 4 yılda 3’üncü kez ‘Yılın Ülkesi’ seçilerek Microsoft bünyesinde tarihi bir ilke imza atmasından başlayalım… Bize süreçten söz eder misiniz?

Microsoft’un, her yıl düzenlediği “Yılın Ülkesi” etkinliğinde, Microsoft’un bulunduğu ülkelerdeki müşteri memnuniyet endekslerinin yükselmesi, hızlı büyüme oranları, geliştirilen etkin stratejiler, çalışan memnuniyeti ve ülke ekonomisinin gelişimine yaptığı katkılar gibi kriterler baz alınarak değerlendirilir.

Microsoft Türkiye olarak; Çin, Hindistan, Rusya, Brezilya gibi yüksek ekonomik büyüme oranlarına sahip ülkelerdeki Microsoft şirketlerini geride bırakarak, Microsoft dünyasında birinciliği 3 defa tekrarladık ve şampiyonluk kupasının daimi sahibi olduk.

Bu, elbette bizler için büyük bir gurur kaynağı oldu. Çünkü şirket olarak 1 milyar dolara koşarken, 3 sene yakaladığımız bu başarı Microsoft genelinde tescillenmiş oldu.

Microsoft Türkiye ailesi için bir başka gurur kaynağı da Great Place to Work® Enstitüsü tarafından verilen ödüller oldu. Bize biraz da bu yolculuğu anlatır mısınız?

Dünya çapında 49 ülkede faaliyet gösteren Great Place to Work® Enstitüsü’nün, bu yıl ilk kez Türkiye’nin En İyi İşverenlerini belirleyeceğini duyduğumuzda gerçekten çok heyecanlandık. Çünkü globalde Microsoft’un bu konuda ödülleri bulunuyordu, Türkiye ekibi olarak bu ödülleri kucaklamak bizim için çok önemliydi.

Bu yılın mart ayında, şirket çalışanlarının cevaplandırdığı Trust İndex© anketi gerçekleştirildi, bunun sonuçları ile İK Yönetimine sorulan ve İK politikaları ile uygulamalarının cevaplandırıldığı Culture Audit© İşyeri kültürü analizlerinin ortalaması alındı.

Biz Microsoft Türkiye olarak, 3 dalda en iyi işveren seçildik. “50 – 500 Çalışana Sahip Şirketler” ve “Bilişim Teknolojileri sektörünün En İyi İşverenleri Özel Sektör” kategorilerinde, en iyi işveren ödüllerine layık görüldük. Ayrıca özel ödüller kategorisinde de “Yaşam boyu öğrenme” ödülünün sahibi olduk.

İK uygulamalarının kaptanlığını yapan biri olarak, tüm bu başarıları siz neye bağlıyorsunuz?

Microsoft’un global uygulamalarını elbette biz de kullanıyoruz ancak bunları olduğu gibi almak yerine, lokalde şirkette çalışanların ihtiyaçlarına göre geliştiriyoruz. Bence başarımızın altında yatan en önemli nokta bu…

Bunu yapabilmek için de çalışanlarımızı sürekli dinliyor, onların sesine farklı platformlarda kulak veriyoruz. Sonuç olarak bu, bağlılık oranlarımızı da artırıyor. Çalışan Memnuniyeti Anketi sonuçlarımız, 2012 yılında 77 puandan 88 puana çıktı; 2013 yılında 2 puan artarak 90’a ulaştı. Bu, bizim için önemli bir başarı çünkü kendi bölgemiz içindeki en yüksek çalışan memnuniyeti oranı şu anda Türkiye’de…

Çalışan memnuniyetini bu kadar yüksek tutabilmenin formülü nedir?

Her şeyden önce çalışanlarımız markanın gücüne, tüketiciye kattığı değere gerçekten de inanıyor, güveniyor. Ancak bu memnuniyet elbette sadece marka veya yapılan işle ilgili değil.

Biz, şirket stratejisini tepeden aşağıya doğru indiriyoruz. Her sene yıllık strateji toplantıları yapıyor, ara dönemlerde çalışanlarımızla bir araya geliyoruz. Dolayısıyla şirket üst yönetimi şu anda nerede durduğumuzu, hangi yöne doğru gittiğimizi, vizyonumuzu çalışanlarımıza aktarıyor; çalışanlarımızın bu stratejideki katkılarını dile getiriyor.

Öte yandan biz de İK departmanı olarak çalışanlarımızla sık sık bir araya geliyor, onlarla birebir yüz yüze görüşmeler yapıyoruz.

Tüm bunların yanı sıra, çalışan memnuniyetini etkileyen faktörlerden bir diğerinin de performans ve kariyer yönetim sistemimizin doğru kurgulanmış olması olduğunu düşünüyorum.

Biraz ayrıntılandırır mısınız bu süreçleri?

Hem hedeflere hem de bunların nasıl gerçekleştirildiğine bakan bir performans sistemimiz var. Bu sistemde sadece yöneticinin geri bildirimini almıyoruz. Kişinin çalıştığı departmanlara yönelik de bir geri bildirim aracımız var. Kişiyle ilgili yetkinlik bazlı geri bildirimler alıyoruz. O geri bildirimler, kişinin işi nasıl gerçekleştirdiğine dair somut bir veri sağlıyor. Dolayısıyla sonuç üretirken müşteri memnuniyeti sağlayıp sağlamadığına, arkadaşları ile işbirliği yapıp yapmadığına bakabiliyoruz.

Kısacası çok adil, objektif geri bildirimlerden de beslenen bir sistemimiz var. Kişiye yıl içinde de performansına dair geri bildirimler verildiği için yıl sonunda herhangi bir sürprizle karşılaşmıyor.

Öte yandan, her şubat ayında kariyer yönetimi sürecini başlatıyoruz. Bu konuda da bir sistemimiz, aracımız var. Her kademedeki çalışanlarımız, kendinden bir üst yöneticisi ile bire bir kariyer konuşuyor. Bir adım sonra nereye gideceğini, bunun için gerekli yetkinliklere sahip olup olmadığını, güçlü yönlerini, gelişim alanlarını tartışıyor. “Bu pozisyona gidebilmek için gelişim alanlarımla ilgili ne tür aksiyonlar almalıyım?” sorusunun üzerinden geçerek bir plana döküyor, bu plan üzerinde mutabık kalarak sisteme giriyorlar. Bu sistem de sürekli takip ediliyor.

Kişiler bunun sonrasında belli haftalarda farklı departmanların yöneticilerinin forumlarına katılıyor. Gideceği yönle ilgili o kişilerin neler yaptığını, farklı bir departmansa o departmanda üst düzey yönetici olabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini öğreniyor. Bu, çok önemli bir süreç… Çünkü kariyerle ilgili hiçbir eksik nokta kalmıyor; kişiler bir sonraki adımda nereye gideceğini çok net biliyor.

Çalışanlarımız böyle bir sisteme alıştığı için, 2 – 3 senede bir rol değiştiriyor; Çünkü rolünün birinci senesinde neler yapması gerektiği konusunda hazırlanıyor. Ayrıca İK’da da tüm bunları destekleyecek sistem ve süreçler mevcut.

Tüm bunların yanı sıra, bizim için geleceğin liderlerini hazırlamak çok önemli. Bu doğrultuda globalde yaptığımız programlar zaten var ama iki yıldır uyguladığımız Liderlik Akademisi programlarımız çok önemli: Şirkette potansiyel olan ve hem liderlik ekibine, hem de yöneticiliğe aday olan arkadaşlarımızı bu programa alıyoruz. Bu arkadaşlarımız bir sene boyunca yoğun mentorluk, koçluk alıyorlar, farklı eğitimlerine giriyorlar. Sonrasında da şirkete yeni gelen Y nesli çalışanlarımıza mentorluk yapıyorlar.

“SERVICES AND DEVICES COMPANY OLMA YOLUNDA ADIMLAR ATIYORUZ, 
BU TRANSFORMASYONDA ÇALIŞANLARIMIZI GELECEĞE HAZIRLAMAK EN ÖNEMLİ ODAĞIMIZ”

“Biz bu sene iş yapış biçimi olarak daha tüketiciye yönelik çalışacağız; services and devices company olma yolunda adımlar atıyoruz. Böyle bir transformasyona giderken, İK olarak da “Çalışanlarımızı bu geleceğe nasıl hazırlarız?” sorusu üzerinde duruyoruz. Herkesin servis ve cihaz satıcısı olmasının, bizim için ne anlama geldiği, geleceğe hazırlanmak için nasıl yetkinlikler oluşturmamız gerektiğini düşünüyoruz.

Dolayısıyla bu yıl, iş transformasyonundaki bu yeni ve doğru yetkinlik setini oluşturmak için neler yapabileceğimize, hangi eğitimlere yöneleceğimize, yurtdışından nasıl destek alabileceğimize odaklanmış durumdayız. Business ile birlikte bir görev gücü oluşturacağız. Çalışanları, ürünleri anlamaya, müşteriye yönelik davranmaya itecek çalışmalar yapacağız. Gündemde bu var.

Öte yandan, çalışan memnuniyeti oranımız artsa da, ödüller de alsak, biz hep ileriye bakıyoruz. Bu nedenle bu sene en önemli hedeflerimizden bir diğeri de; mutlu, işine severek gelen, çalışırken bir taraftan da eğlenen çalışanlara sahip olmak ve böyle bir çalışma kültürü yaratmak… Bununla ilgili, her seviyeden çalışanımızın yer aldığı bir kurul oluşturduk. Şirketi bu konuda nasıl daha iyiye götürebileceğimiz konusunda geri bildirim alarak aksiyona geçmeye hazırlanıyoruz”.

Dünyada, İK ile ilgili öne çıktığını düşündüğünüz eğilimler var mı?

Kuşku olmayan bir şey var: Artık farklı çalışma ortamları yaratmak, esnek çalışma gibi kavramlar çok önemli. Çalışana artık bu özgürlüğü vermek gerekiyor.

Biz Microsoft’ta çalışana bu inisiyatifi verebiliyoruz. Çalışanlarımız, gününü nasıl verimli planlıyorsa o şekilde; bir cafe’den de evden de çalışabiliyor. Bu, farklı çalışma modelleri ile çalışmayı özellikle tercih eden Y kuşağı için de özellikle önemli.

Öte yandan, İnsan Kaynakları’nın artık gerçekten bir iş ortağı olarak tüm business fonksiyonlarının içinde yer alması, stratejiye katılması; satış, şirketin geliri, büyümesi konuşulurken bu konularda da söz sahibi olması çok önemli. İK’nın şirketin geleceğindeki kararlarda mutlaka imzasının olması gerekiyor.

Son olarak kariyerinizin kilometre taşlarını bizlerle paylaşır mısınız?

Orta Doğu Teknik Üniversitesi Sosyoloji bölümünden mezun olduktan sonra, iş hayatına Sabancı Grup şirketlerinden Pilsa’da İnsan Kaynakları departmanında başladım. Sabancı Grubu’nun Yetenek Programı olan Talent Pool’a seçildim. Şirketin İnsan Kaynakları bölümünün yapılandırılmasında ve İK süreçlerinin geliştirilmesinde aktif rol aldım. Sabancı, benim için adeta bir okul oldu.

Ardından Ernst& Young’a geçtim ve danışmanlık tarafını gördüm. Bu benim için önemli bir deneyim oldu: Müşteri talebini anlayabilmenin, bunlara doğru zamanda cevap verebilmenin ne kadar önemli olduğunu gördüm.

Sonrasında Borusan Holding’de İnsan Kaynakları Yöneticiliğinin yanı sıra 6 Sigma Proje Yöneticisi (Siyah Kuşak) olarak süreç geliştirme, iyileştirme konularında çalıştım. Böylece İK dışına çıkıp business süreçlerinin nasıl yönetildiğini öğrendim. Bu benim hayatımda, İK’yı iş süreçleriyle yönetmemi sağlayan bir dönem noktası oldu.

Ardından Vodafone’a geçiş yaptım. Vodafone’da organizasyonel gelişim; yetenek ve yetkinlik yönetimi; performans yönetimi süreçlerinden sorumlu olarak çalıştım; şirketin u-dönüşü stratejisinin insan kaynağı planlama kısmında aktif rol aldım. Bu transformasyonun yönetilmesi de benim için çok değerli bir deneyim oldu.

Son 2 yıldır da Microsoft Türkiye’de İnsan Kaynaklarından sorumlu kıdemli müdür olarak görev yapıyorum. Şimdilerde Microsoft’da da, dev bir global şirkette lokal olarak ihtiyaca göre nasıl hareket edebileceğimizi deneyimliyorum.