0
Şirket hikâyelerine onlar yön veriyor: “Yıldız Çalışanlar”
Bu gelişmeler yaşanırken gündeme gelen bir başka konu daha var: “Üstün performans gösteren” ya da “Yıldız Çalışan” olarak da tanımlanan, diğer çalışanlardan her zaman bir adım önde giden, yaratıcı, inisiyatif alabilen, ekip çalışmasına yatkın, yaptığı işe kendinden bir şeyler katabilen, süreçlerin gelişimine orta ve uzun vadede katkısı bulunan bu çalışanlar artık organizasyonlar için “olmazsa olmaz” kişiler haline geldi.
Durum böyle olunca İnsan Kaynakları departmanları da her geçen gün “yetenek yönetimi”, “liderlik gelişimi”, “kariyer planlaması” gibi uygulamalara biraz daha fazla mesai harcıyor. Şirketler üstün yetenekli çalışanları kendi bünyelerine çekebilmek için çaba sarf ediyor, onları uzun vadede şirkete bağlayabilmek için de bazı özel imkanlar sunuyor. Çünkü hepimizin bildiği gibi artık liderlik potansiyeline sahip yöneticilerin belirlenmesi ve gelişimi şirketlerin en önemli stratejik hedeflerinden biri haline geldi.
HRdergi olarak 14 Mart tarihinde düzenleyeceğimiz zirvede de ayrıntılarıyla ele alınacak olan “Yıldızların Yönetimi” konusuna hem biraz daha yakından bakmak, hem de Türkiye’deki şirketlerde bu konuda neler yapıldığına ilişkin bilgi sahibi olmak amacıyla DHL, Turkcell, Mercedes-Benz Türk, JohnsonDiversey gibi kendi sektörlerinde lider şirketlerin İK yöneticilerinden şirketlerinin yıldız çalışanların yönetimine ilişkin geliştirdikleri stratejileri dinledik. İşte öğrendiklerimiz…
“Yıldız çalışan verilen görevi yerine getiren değil,
ne yapılması gerektiğini ifade eden çalışandır”
Bugün şirketler için yıldız çalışanları firmaya çekebilmek, geliştirmek ve firmada tutmak şirketlerin rekabet avantajını elinde tutmasının en önemli şartlarından biri sayılıyor. Peki ama yıldız çalışan kimdir? Yıldızların belirlenmesinde organizasyonlar arasında ne gibi farklar gözlemleniyor?
Sözü ilk olarak Turkcell İnsan Kaynakları Direktörü Selen Kocabaş’a bırakıyoruz. Sektörde yarattıkları farkın en temel unsurunun İnsan Kaynağı olduğuna inandıklarını belirten Kocabaş, yüksek performanslı bir takım olma yolunda yetenek yönetimi ve kişisel gelişime yönelik yapılan yatırımların Turkcell’de kritik başarı faktörleri olarak görüldüğünü söylüyor.
Kocabaş, üstün yetenekli çalışanların belirlenmesindeki en önemli kriterlerinin ise “fark yaratma” olduğuna dikkat çekerek “Üstün performans bizim için kişinin bütünsel anlamda şirkete kattığı değerle şekilleniyor. Girişimci ruh sahibi, sonuç ve başarı odaklı, değişime liderlik edebilen, hızlı, coşkuyla çalışan ve bu özellikleriyle örnek olan, başkalarına da liderlik edebilen kişiler sonuçta performanslarıyla da bir fark yaratıyorlar” diyor. Yıldız çalışanların verilen görevi yerine getiren değil, ne yapılması gerektiğini ifade eden çalışanlar olduğunu söylüyor Kocabaş…
Profesyonel kurumlara temizlik ve hijyen konusunda ürün tedariki ve uzman danışmanlık hizmeti sunan JohnsonDiversey Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü İpek Ardagil ise, JohnsonDiversey’de çok uzun yıllardır süregelen bir başarı kültürünün var olduğunu belirtiyor. Üstün performans gösteren çalışanların belirlenmesinde kendilerine özgü bazı kriterlerin olduğunu söyleyen Ardagil, bu kriterleri “müşteri odaklılık, yaratıcılık, sonuç odaklılık, iş süreçlerini tamamlarken astlarını ve diğer çalışanların da geliştirme” olarak sıralıyor.
Bunların yanı sıra zaten her çalışandan ekip içinde çok iyi derecede uyum ve performans göstermesini beklediklerini dile getiren Ardagil, JohnsonDiversey’de bireysel başarının çok fazla desteklenmediğini, çok iyi planlama yapma yeteneğine sahip, kendi işini çok iyi yöneten ve değerlendiren kişilerin başarılı olacağını belirtiyor.
Hizmet sektöründe ön planda
Şu bir gerçek ki “üstün performans” anlayışı çoğu zaman sektörden sektöre hatta firmadan firmaya değişiklik gösterebiliyor. Bazı organizasyonlar liderlik özellikleri sergileyen çalışanları yıldız olarak nitelendirirken bazılarında ekip içindeki başarı performans göstergesi olarak algılanabiliyor. Sektör bazında bakıldığında ise hizmet sektörü üstün performans kavramının belki de en fazla öne çıktığı sektörlerden biri.
DHL Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Belgin Ertam, DHL gibi hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalarda çalışan kalitesinin çok daha önem kazandığını belirtiyor. Ertam sözlerini şöyle sürdürüyor: “DHL’de performans değerleri performansı düşük olanlar ve performansı yüksek olanlar olarak değil performansı yüksek olanlar ve ondan da yüksek olanlar olarak ayrılır. Performans kriterlerinde iki tane ana konu vardır. Bunlardan bir tanesi kişinin işini ne kadar iyi yaptığı; yani kendisine tanımlanmış hedefler doğrultusunda nasıl bir iş ortaya koyduğudur. En az onun kadar önemli olan diğer boyutta da bunlar yaparken hangi yetkinlikleri gösterdiği yer alır.”
Ertam, yıldız çalışanların yönetimi konusunun performans değerlendirme sistemi ile doğrudan orantılı olduğunu söylüyor: “Çok oturmuş bir performans değerlendirme sistemimiz var. Dolayısı ile biz kimin ‘başarılı’ kimin ‘daha da başarılı’ olduğunu tespit etmeye çalışıyoruz. Zaten performansı çok yüksek bir organizasyonuz. Çünkü bir hız şirketiyiz. Her şey çok dinamik. Dolayısı ile koşullara çok hızlı ayak uydurmanız, kendinizi çok hızlı geliştirmeniz gerekiyor. Belki başka organizasyonların bir yılda yaşadığı geçiş süreçlerini biz bir senede tamamlamak zorunda kalıyoruz.”
Yıldız çalışan mı, yıldız pozisyon mu?
Yıldız çalışanların üstün performans gösterebilmesinde seçme ve yerleştirme sürecinin önemi çok büyük... Çünkü bir çalışan farklı konularda özel yetenekler sahip olabiliyor. Burada İnsan Kaynaklarının önemi, çalışanların en yüksek performans gösterebilecekleri bölümlere yerleştirilmesi noktasında ortaya çıkıyor.
Yirmi beş yılı aşkın bir süredir Mercedes-Benz Türkiye’de görev yapan İnsan Kaynakları Müdürü Salih Ertör, yıldız çalışanların firmaya kazandırılması konusunda en önemli görevin İnsan Kaynakları’na düştüğünü ifade ediyor. Ertör, “İnsan Kaynaklarının en önemli görevi üstün performans gösterme potansiyeline sahip olan çalışanları seçebilmektir. İK yöneticileri olarak yerleştirme sürecinde ne kadar çok efor harcarsanız orta ve uzun vadede bunun karşılığını o kadar alırsınız. Doğru kişiyi seçerseniz onun yıldız olduğunu göstermesi daha kolay olacaktır. Bu yüzden ilk adım doğru elemanı seçmek, ikincisi de onları verimli olabilecekleri pozisyonda çalıştırmaktır” diyor.
Selen Kocabaş da bu konuda benzer bir görüşe sahip: “Yetenek yönetimi şirketimizin içinde özel bir odak alanı. Burada hedefimiz, sahip olduğumuz yetenekleri çok yönlü tanımak, izlemek ve aynı zamanda yetenek portföyümüzdeki mevcut ve potansiyel boşlukları tekrar değerlendirerek, geleceğin uzmanlarını ve iş liderlerini bu boşluklara hazırlamak. Bu hedef doğrultusunda yetenek talebi ve yetenek arzı arasındaki dengeyi daha etkin yönetmeyi, yedekleme planlarımızla diğer İK süreçlerimizin entegrasyon etkinliğini artırmayı hedefliyoruz. Yetenek yönetiminin en temel öğesinin yetkinlik gelişimi olduğundan yola çıkarak çalışanlarımızı işe başladıkları günden itibaren gelişim programlarıyla destekliyoruz”
İlk aşama firmaya çekmek…
DHL de ise süreç, yıldız çalışanları firmaya çekme konusundaki çabalar ile başlıyor. Ertam bu konuda şöyle söylüyor: “Yıldız çalışanlara sahip olmanın işe alım sürecine yansıyan boyutu bu profile uygun elemanların işe alınması oluyor.” diyor ve şöyle ekliyor “Bu yüzden öncelikli hedefimiz başka firmalarda çalışan yıldızları kendi organizasyonumuz bünyesine çekmektir. Daha sonra işe alımımızı buna göre konumlandırıyoruz.”
Yetenek gelişimi
Selen Kocabaş, Turkcell’de fark yaratan kişilerin mevcut sorumluluklarını yerine getirirken, özel bir takım projeler ve bazı gelişim programları ile kendilerini gösterebilme şansına sahip olduğunu belirtiyor ve temel parametrenin kişinin sahip olduğu potansiyel ile fark yaratan bir performans sergilemesi ve aynı zamanda gelecek vadeden bir potansiyele sahip olması olduğunu söylüyor.
Turkcell ayrıca fonksiyonel ve yetkinlik gelişimiyle ilgili düzenli olarak gerçekleştirilen eğitimlerin yanı sıra Uzun Dönemli Gelişim Programları, aktif proje/atölye çalışmaları, LearnLand (e-learning uygulamaları), İç Eğitim Sistemi, ulusal ve uluslararası konferanslar ve Turkcell’e özel programlara sahip...
Bunların yanı sıra liderlik yetkinlikleri gelişmiş gelecek yönetim kadrolarını oluşturmak amacıyla şirket içerisindeki yüksek potansiyele sahip çalışanları belirleyerek, gelişimlerine katkıda bulunmayı amaçlayan Lider Yönetici Yetiştirme Programları uygulanıyor, yurtiçi ve yurtdışı danışmanlar tarafından koçluk desteği sağlanıyor.
JohnsonDiversey’de ise her yıl İK, yönetim ve şirkettin bağlı olduğu Avrupa Bölge Yöneticileri tarafından bir kariyer planlaması toplantısı düzenleniyor. Yaklaşık bir gün süren bu toplantılarda üstün performans gösteren bütün yıldız çalışanlar tek tek tartışılarak uzun vadedeki kariyer planları gözden geçiriliyor. Bu çalışanların uzun vadede şirkette ne gibi pozisyonlara gelebilecekleri ve onları bu pozisyonlara ne tarz projelerle hazırlanacağı detaylı bir şekilde tartışılıyor.
İpek Ardagil bu toplantıların ertesinde yıldız çalışanlar ile mutlaka bir araya gelerek geri bildirimlerde bulunduklarını da ifade ediyor: “Şirket içinde bulundukları pozisyonun kritikliği, neden bu ek projelerde görev alacaklarını mutlaka belirtiyoruz. Uzun vadede gelebilecekleri pozisyonları paylaşıyor, bu pozisyonlara gelebilmek için kendilerinde geliştirmeleri gereken noktaları belirliyor ve bir takım aksiyonlar sunuyoruz.”
Salih Ertör ise Mercedes Benz’de çalışanın kendi istekleri, yetenekleri ve yetkinliklerinin ciddi bir biçimde araştırıldığını, daha sonra literatürdeki araçların uygulandığını belirtiyor: “Gerek mavi yaka gerekse beyaz yakalı çalışanlarımıza uyguladığımız ‘hedef belirleme’ ve ‘hedefe uyum derecelerinin değerlendirilmesi’ performans değerlendirmelerinin ilk ayağını oluşturuyor. İkinci ayağında ise çalışanın davranışsal kriterlere uyum göstermesi değerlendiriliyor. Çünkü bir takım somut hedeflere ulaşırken çalışanın orta ve uzun vadede yapıcı ilişkiler kurabilmesi de Mercedes Benz’de ondan beklenen özelliklerden biri...”
“Yıldız çalışanlarınızı karşılık beklemeden geliştirin”
Selen Kocabaş fark yaratan, yeniliği, değişimi ve başarıyı sürükleyen kişiler olan yıldız çalışanların şirketlerde olası durağanlık, statüko, gelecek görememe kaygısı gibi durumlar karşısında demotive olduğuna dikkat çekiyor. Bununla beraber piyasada bu tip çalışanlara talebin çok fazla olduğunu belirten Kocabaş, yıldız çalışanları yapılarda tutmanın her geçen gün daha da zorlaştığını ifade ediyor.
Yine çok önemli bir noktanın da iş zenginliği yaratmak olduğuna inandıklarını söylüyor Kocabaş... Kişinin bugün ve gelecekte organizasyon içinde kendisi için fırsatlar görmesi, onlara hazırlandığını hissetmesinin bağlılığı için önemli bir faktör olduğuna dikkat çeken Kocabaş, bu anlayışla çalışanlarına yurtiçi ve yurtdışında kısa ve uzun dönemli deneyimler, farklı proje çalışmaları sunarak gelişimlerini desteklediklerini söylüyor.
Kocabaş, insan kaynağının sürekliliğini sağlamanın organizasyonların önemli hedeflerinden biri olduğuna dikkat çekerek fark yaratan performanstaki yıldız çalışanların bağlılığının daha da önemli olduğunu ifade ediyor. Çoğu zaman bu kişilerin şirketin “değer misyoneri/örnek kişileri” olarak konumlandığını belirten Kocabaş, kurum kültünün sürdürülebilirliği açısından bu kişilerin şirkette kalmalarının çok önemli olduğunu söylüyor.
Ayrıca bu kişilere yapılan yatırımların çoğunlukla çok daha fazla olduğunu ve bu yatırımların geri dönüşünün sağlanması açısından da elde tutulmalarının kritik önem taşıdığını söyleyen Kocabaş sözlerine şöyle devam ediyor: “Yıldız çalışanlar sürükleyicidir, coşku ve heyecan taşır, değişime, gelişime, farklılaşmaya ve fark yaratmaya açıktır. Bu kişiler organizasyonlara ivme katar, organizasyondaki kaynağın enerjiye dönüşmesi için yönlendirici rol alır. Şirketin hikayesinde farklı yönetsel pozisyonları taşırlar, çapraz fonksiyonel görevlere gelerek yapıyı, beklentileri çok yönlü hissedip sürdürülebilir başarıda rol oynarlar.”
Mercedes Benz de bu anlamda özel bir takım uygulamalar yapan şirketlerden biri... Etkin bir kariyer yönetimi sistemi uygulayan şirketin ilk hedefi şirketin “istihdam edilebilirlik” oranını artırmak… Ancak çalışanına değer verdiğini gösterip, ona yatırım yapan ve takdir eden şirketlerin onları ellerinde tutabileceğini belirten Ertör, “Eğitim programlarınızı karşılık beklemeksizin verirseniz, projelerin ve koçluk gibi sistemlerin içine dahil ederseniz ve çalışanınıza ailenin bir parçası olduğunu gösterirseniz çalışan da size bunun karşılığını verecektir. Çalışan dışarı baktığı zaman sizin şirketinizden daha cazip bir yer bulmakta zorlanmalı” diyor.
Ertör sözlerini şöyle sürdürüyor: “Buna bir örnek olarak bizim LEAD (Leadership Assesment Development) sistemimizi gösterebiliriz. Esasında üst yönetim için tasarlanmış olan bu sistemi biz BT yardımıyla beyaz yakalı çalışanlarımızın tamamına yaydık. Burada iki önemli nokta var. Birincisi hedeflere uygun davranışlar sergilemek, ikincisi ise belirli bir çıtanın üzerinde performans gösteren çalışanların her yıl bir üst pozisyondaki görevi yerine getirip getiremeyeceğini kontrol etmek…
‘Çalışanın kendisi bunu arzuluyor mu?’ ve ‘Biz bunu nasıl destekleriz?’ gibi konulara ağırlık veriyoruz. Her yıl çalışan ve yöneticisi ile bu çalışmayı yapıyoruz. Böylece bir farkındalık yaratılmış oluyor. Karşılıklı geri bildirim akışını sağlıyoruz. O iletişim sürecinde çalışan da yöneticisi ile birlikte güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini belirlemiş oluyor.”
JohnsonDiversey’de “Gelişim Merkezi” uygulaması
JohnsonDiversey ise Liderlik gelişimine yönelik son bir yıldır bir danışmanlık firması ile çalışmalar yürütüyor. “Gelişim Merkezi” adı altında yürütülen bu projede çalışanlar müşteri odaklılık, sonuç odaklılık, yaratıcılık, planlama, iyi dinleme, çalışanlarını geliştirme gibi yetkinlikler ile ilgili bir değerlendirmeye tabi tutuluyor. Bu değerlendirme sonucunda onların çok iyi olan yönlerinin yanı sıra geliştirilmesi gereken yönleri de belirleniyor.
Daha sonra çalışanlar geliştirilmesi gereken noktalar ile ilgili bir koçluk sürecine dahil ediliyorlar. Sistem baştan sona çalışan ve danışmanlar arasında ilerliyor. İnsan Kaynakları departmanı süreci sadece dışarıdan gözlemliyor. Sürecin en önemli özelliği kişilerin aksiyon planlarını kendilerinin oluşturması ve gelişimlerinden tamamen kendilerinin sorumlu olması. Ardagil, koçluk görevinin şirket dışında biri tarafından yerine getirilmesi ile sistemin daha kalibre ve yoğun ve nitelikli hale geldiğini ifade ediyor.
Bunun yanı sıra çalışanlarınız geliştirdikçe dışarıdan bu çalışanlara olan ilginin artığını belirten Ardagil, özellikle son dönemde Türkiye’ye yatırım yapan yabancı şirketlerin hazır yetişmiş elemanlara olan ilgisine dikkat çekiyor: “Yetenekli çalışanlar zaten yıllardır bir çok başarıya imza atmış, sistem geliştiren ve çevresi çok geniş kişiler olduğu için şirketlerin de bu kişileri ellerinde tutması giderek güçleşiyor.
Biz hem Türkiye içinde hem de üyesi olduğumuz yabancı alanlarda çalışma arkadaşlarımıza bir takım ek görevler veriyoruz. Bu kişilerin görevlerini ve sorumluluk alanlarını geliştirerek rutin işlerinden sıyrılıp daha yaratıcı ve şirkete uzun vadede katkısı olacak projelerde görev almalarını sağlıyoruz. Yabancı bölgelerdeki sorumluluklar artıkça çalışanın iş tatmini ve şirkete bağlılığı da artmış oluyor.”
Süreçte İK’nın rolü ne olmalı?
Evet gördüğümüz gibi, her şirketin üstün performans gösteren çalışanlarına yönelik az ya da çok bir takım stratejileri var. Peki bu stratejiler kim tarafından uygulanacak, bu çalışanların firmaya çekilmesi ve orada tutulması konusunda en önemli görev kime düşüyor? Tepe yöneticilere mi, bölüm yöneticilerine mi yoksa İnsan Kaynakları departmanlarına mı?
Selen Kocabaş, kurum için “üstün performans” tanımında performansın, potansiyel boyutunda ele alınmasının ve bu konuda ortak bir anlayış sağlanmasının İK’nın başlıca görevi olduğunu söylüyor. Bu anlayış birliğinin ardından üstün performanstaki çalışanları ortaya çıkaracak yöntemlerin belirlenmesi, bu kişilerin gelişimini destekleyecek programlar geliştirilmesi ve bu çalışanların elde tutulması için araçlar sunulmasının da çok önemli olduğunu ifade ediyor: “Son yıllarda insan kaynaklarında iş ve özel yaşam dengesi, esnek çalışma, mobil çalışma, çalışırken eğlenmek gibi değişen ve gelişen pek çok yeni kavramdan bahsediyoruz. Artık çalışan doğru işi yapmak ve kaliteli zaman geçirmek istiyor. Bunu sağlayan yapılar kazanıyor, çalışanını hisseden, tanıyan şirketler iç müşteri ve kurumsal fayda dengesini doğru yönetiyor diye düşünüyorum.”
Salih Ertör ise tüm şirketlerin, hatta İnsan Kaynakları departmanlarının yıldız çalışanlarının kendileri için ne kadar değerli olduğunun farkında olması ve stratejilerini de bunlara göre belirlemesi gerektiğini belirtiyor. Şirketin tüm araçlarını cazip hale getirmek için çabalaması gerektiğine de dikkat çeken Ertör, üstün performans gösteren çalışanların kendi değerlerinin farkında olduklarını ve çalıştıkları şirketlerde de bu değerin kendisine verildiğini görmek istediklerini söylüyor.
Belgin Ertam bu noktada İnsan Kaynakları departmanlarına kilit bir takım görevler düştüğünü söylüyor: “Bu görevlerden ilki çalışanların kendilerine güvenmesini sağlamak… Çünkü ancak bu şekilde sizin yapmak istediklerinize hevesle katılabilirler. İnsan Kaynaklarındaki aktivitelere ve gizliliğe çalışanların güvenini sağlamak çok önemli. İK’nın bir başvuru ve destek departmanı niteliği taşıması gerekiyor.
Bu noktadan sonra İK diğer departman yöneticileri ile çok koordinasyonlu çalışmalı. Organizasyon kültürünü çok iyi anlamalı ve arada hiçbir şekilde kopukluk olmasına izin vermemeli. Yani sadece idari noktada kalmamalı. İK yapılan işi ve kime nasıl destek verebileceğini çok iyi bilmeli.”
DHL’in “Parlayan Yıldızlar”ı
Belgin Ertam yıldız çalışanların kendilerinden ne beklendiği ve kişisel kariyer planları anlamında önlerini çok net görmesi gerektiğine dikkat çekiyor. “Şirketlerin bu çalışanları elde tutabilmek için yapacakları çalışmalara çok büyük bütçeler ayırması gerekmiyor aslında… Bu insanların günlük yaşantılarında neler yaşadıklarına görevlerinin zorluklarına biraz dışarıdan bakıp onlar için neler yapılabileceği üzerine düşünülmesi gerekiyor.”
DHL’in performans değerlendirme sisteminde hedefler ve yetkinlikler bazında çalışanlardan ne beklendiğinin açıkça belirlendiğini söyleyen Ertam, kişilerin gelişimine yönelik de bir takım yeni uygulamaların yapıldığını belirtiyor.
Bu uygulamalardan ilki bugüne kadar yöneticiler tarafından değerlendirilen sistemin bu yıldan itibaren “parlayan yıldızlar” uygulamasına dönüştürülmesi olmuş böylece sistemin çalışanların da birbirlerini seçtikleri bir uygulama haline getirildiğini söylüyor Ertam: “Şu an DHL’in yedi önemli değeri var. Bu yedi değeri en fazla gösteren kişileri ödüllendireceğiz. Bunun içinde bir takım kartlar hazırladık ve çalışanlardan bu değerleri şirket içinde tam anlamıyla yerine getirdiklerini düşündükleri bir arkadaşları varsa o arkadaşları için kart doldurmalarını istedik.
Biz iyi şeyleri çok ödüllendirmeyen bir toplumuz. Bu uygulamanın organizasyonda daha politik bir hava yaratacağını düşünüyoruz. Bu kartlar düzenli olarak toparlanıp o ayın, çeyrek yılın ve yılın parlayan yıldızı olan bir kişi seçilecek. Buna bağlı olarak departman birincilerini de seçiyor olacağız. Bu tamamen pozitif düşünceyi teşvik eden insanların olumlu noktaları görmelerini ve örnek davranışları teşvik eden bir uygulama.”
“Mission Possible” uygulaması
Zaman zaman yurt dışında da bu konuda destek aldıklarını belirten Ertam, “Mission Possible” uygulaması kapsamında şirkete daha fazla karlılık getiren bir öneri, çalışanların motivasyonunu artırmaya yönelik bir fikir, maliyetleri düşürmeye ya da gelirleri artırmaya yönelik bir uygulama fikir üreten çalışanların ay bazında ya da çeyrek bazda departman yöneticileri tarafından gündeme getirildiğini söylüyor.
“Bu önerilerin sonucunda her ayın sonunda bu kişiler masaya yatırılıyor ve bir oylama yapılıyor. Bu oylamaya katılan her çalışan çok başarılı olduğu için tümüne bazı ödüller söz konusu oluyor. Aynı zamanda bu kişiler arasından çeyrek bazda birinciler seçiliyor. Senenin sonunda da yılın ‘mission possible çalışanı’ seçiliyor. Örneğin geçtiğimiz senenin birincileri bu sene ocak ayında Fas’a yapılan geziye katıldı.”
Bir diğer uygulamanın da müşteri hizmetlerinde başlatıldığını söyleyen Ertam, özellikle müşteri hizmetleri gibi görevlerin ödüllendirmelerinin yöneticiler tarafından yapıldığını bu ödüllendirmelerin ise kimi zaman çalışanlar için çok da memnun edici olmadığını söylüyor. Bu konuda DHL oldukça ilginç bir çözüm geliştirmiş… “Bu çalışanlarımızdan kendi aralarında proje grupları kurmalarını ve kendileri için bir ödüllendirme programı inşa etmelerini istedik. O ödüllendirme gruplarının her biri çok ilginç ve gerçekten oldukça yaratıcı ödüllendirme programları ortaya çıkardılar.”
Çarpraz mentörlük
“Organizasyon içerisinde mentörlük sistemde çapraz bağlantı kurarak her bir çalışanın kendi departmanı dışındaki bir yöneticiden bu hizmeti almasını sağladık. Böylece çalışanlar farklı fonksiyonlar ile ilgili de farklı bakış açıları kazanmış olacaklar.”diyor Ertam.
Yıldız çalışana özel ücret paketi
JohnsonDiversey İnsan Kaynakları Müdürü İpek Ardagil organizasyondaki tüm çalışanların finansal ve kişisel hedefleri olduğunu söylüyor. Kişisel hedefler, finansal hedeflere ulaşmak için uygulanacak projelerin yanı sıra iş süreçlerini basitleştirecek ve iyileştirecek, teknolojiyi daha fazla işin içine katacak bir takım performans kriterlerinden oluşuyor. Ardagil, bu hedefleri yıllar bazında aşan, her yıl hedeflerinim üzerinde performans gösteren çalışanlara özel ödüllerimin söz konusu olduğunu söylüyor.
“Üstün performans gösteren çalışanlarımızı şirkete bağlamak için farklı ücret ve yan fayda paketleri sağlıyoruz. Onların hayatlarını kolaylaştırmak için ‘assistance card’ gibi uygulamalara yer veriyor, benzin firmaları ile çeşitli anlaşmalar yapıyoruz, cep telefonları şirket tarafından karşılanıyor, çalışan memnuniyeti anketleri yapıp sürekli geri beslemeler alıyoruz. Şirketin kendini geliştirmesi gereken yönlerini bir de onlardan dinliyoruz. Ayrıca günlük hayata dair veya kısa dönemli projeler ile ilgili küçük anketler yapıp fikirlerini alıyoruz. Bunların dışında yurt dışındaki şirketlerin de çalışanlarına ne gibi imkanlar sunduğunu devamlı takip edip burada uygulamaya çalışıyoruz.”
“Yıldız çalışan giderken şirketin hafızasını da beraberinde götürüyor”
Mercedes Benz Türkiye’nin deneyimli İK yöneticisi Salih Ertör iş gücü devir oranının yüksek olduğu şirketlerin bu politikaları yüzünden kendilerine ne kadar zarar verdiğinin artık herkes tarafından bilindiğini ifade ederken yıldız çalışanların kaybedilmesi konusunda ise şirketler için çok daha üzücü tablolar ortaya çıkabildiğini belirtiyor: “Yıldız çalışanlar şirketlere rekabette öncülüğü sağlıyorlar. Rekabette öncü olmak da tüm şirketlerin hedefi. Bu yüzden firma yıldız bir çalışanını kaybetmekle sadece bilgiyi birikimi, tecrübeyi ve know-how’ı kaybetmiyor; aynı zamanda şirketin hafızasını ve tarihini de beraberinde götürdüğünü bilmek gerekiyor. performans ve değer odaklı bir kültür sizin stratejik olarak önemli bir hedefiniz ise bu stratejiyi destekleyenlerin sadece üst yönetim olması yeterli değil. Yüksek performanslı ve aidiyet hissi yüksek çalışanlar bu stratejiyi desteklemelidirler. Bu kültürü oluşturabilmek çok uzun bir sürecin sonunda gerçekleştirilebilir. Bu kültürün oluşmasındaki kilometre taşları da yıldız çalışanlardır. Onu kaybederseniz çok şey kaybedersiniz.”
Durum böyle olunca İnsan Kaynakları departmanları da her geçen gün “yetenek yönetimi”, “liderlik gelişimi”, “kariyer planlaması” gibi uygulamalara biraz daha fazla mesai harcıyor. Şirketler üstün yetenekli çalışanları kendi bünyelerine çekebilmek için çaba sarf ediyor, onları uzun vadede şirkete bağlayabilmek için de bazı özel imkanlar sunuyor. Çünkü hepimizin bildiği gibi artık liderlik potansiyeline sahip yöneticilerin belirlenmesi ve gelişimi şirketlerin en önemli stratejik hedeflerinden biri haline geldi.
HRdergi olarak 14 Mart tarihinde düzenleyeceğimiz zirvede de ayrıntılarıyla ele alınacak olan “Yıldızların Yönetimi” konusuna hem biraz daha yakından bakmak, hem de Türkiye’deki şirketlerde bu konuda neler yapıldığına ilişkin bilgi sahibi olmak amacıyla DHL, Turkcell, Mercedes-Benz Türk, JohnsonDiversey gibi kendi sektörlerinde lider şirketlerin İK yöneticilerinden şirketlerinin yıldız çalışanların yönetimine ilişkin geliştirdikleri stratejileri dinledik. İşte öğrendiklerimiz…
“Yıldız çalışan verilen görevi yerine getiren değil,
ne yapılması gerektiğini ifade eden çalışandır”
Bugün şirketler için yıldız çalışanları firmaya çekebilmek, geliştirmek ve firmada tutmak şirketlerin rekabet avantajını elinde tutmasının en önemli şartlarından biri sayılıyor. Peki ama yıldız çalışan kimdir? Yıldızların belirlenmesinde organizasyonlar arasında ne gibi farklar gözlemleniyor?
Sözü ilk olarak Turkcell İnsan Kaynakları Direktörü Selen Kocabaş’a bırakıyoruz. Sektörde yarattıkları farkın en temel unsurunun İnsan Kaynağı olduğuna inandıklarını belirten Kocabaş, yüksek performanslı bir takım olma yolunda yetenek yönetimi ve kişisel gelişime yönelik yapılan yatırımların Turkcell’de kritik başarı faktörleri olarak görüldüğünü söylüyor.
Kocabaş, üstün yetenekli çalışanların belirlenmesindeki en önemli kriterlerinin ise “fark yaratma” olduğuna dikkat çekerek “Üstün performans bizim için kişinin bütünsel anlamda şirkete kattığı değerle şekilleniyor. Girişimci ruh sahibi, sonuç ve başarı odaklı, değişime liderlik edebilen, hızlı, coşkuyla çalışan ve bu özellikleriyle örnek olan, başkalarına da liderlik edebilen kişiler sonuçta performanslarıyla da bir fark yaratıyorlar” diyor. Yıldız çalışanların verilen görevi yerine getiren değil, ne yapılması gerektiğini ifade eden çalışanlar olduğunu söylüyor Kocabaş…
Profesyonel kurumlara temizlik ve hijyen konusunda ürün tedariki ve uzman danışmanlık hizmeti sunan JohnsonDiversey Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü İpek Ardagil ise, JohnsonDiversey’de çok uzun yıllardır süregelen bir başarı kültürünün var olduğunu belirtiyor. Üstün performans gösteren çalışanların belirlenmesinde kendilerine özgü bazı kriterlerin olduğunu söyleyen Ardagil, bu kriterleri “müşteri odaklılık, yaratıcılık, sonuç odaklılık, iş süreçlerini tamamlarken astlarını ve diğer çalışanların da geliştirme” olarak sıralıyor.
Bunların yanı sıra zaten her çalışandan ekip içinde çok iyi derecede uyum ve performans göstermesini beklediklerini dile getiren Ardagil, JohnsonDiversey’de bireysel başarının çok fazla desteklenmediğini, çok iyi planlama yapma yeteneğine sahip, kendi işini çok iyi yöneten ve değerlendiren kişilerin başarılı olacağını belirtiyor.
Hizmet sektöründe ön planda
Şu bir gerçek ki “üstün performans” anlayışı çoğu zaman sektörden sektöre hatta firmadan firmaya değişiklik gösterebiliyor. Bazı organizasyonlar liderlik özellikleri sergileyen çalışanları yıldız olarak nitelendirirken bazılarında ekip içindeki başarı performans göstergesi olarak algılanabiliyor. Sektör bazında bakıldığında ise hizmet sektörü üstün performans kavramının belki de en fazla öne çıktığı sektörlerden biri.
DHL Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Belgin Ertam, DHL gibi hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalarda çalışan kalitesinin çok daha önem kazandığını belirtiyor. Ertam sözlerini şöyle sürdürüyor: “DHL’de performans değerleri performansı düşük olanlar ve performansı yüksek olanlar olarak değil performansı yüksek olanlar ve ondan da yüksek olanlar olarak ayrılır. Performans kriterlerinde iki tane ana konu vardır. Bunlardan bir tanesi kişinin işini ne kadar iyi yaptığı; yani kendisine tanımlanmış hedefler doğrultusunda nasıl bir iş ortaya koyduğudur. En az onun kadar önemli olan diğer boyutta da bunlar yaparken hangi yetkinlikleri gösterdiği yer alır.”
Ertam, yıldız çalışanların yönetimi konusunun performans değerlendirme sistemi ile doğrudan orantılı olduğunu söylüyor: “Çok oturmuş bir performans değerlendirme sistemimiz var. Dolayısı ile biz kimin ‘başarılı’ kimin ‘daha da başarılı’ olduğunu tespit etmeye çalışıyoruz. Zaten performansı çok yüksek bir organizasyonuz. Çünkü bir hız şirketiyiz. Her şey çok dinamik. Dolayısı ile koşullara çok hızlı ayak uydurmanız, kendinizi çok hızlı geliştirmeniz gerekiyor. Belki başka organizasyonların bir yılda yaşadığı geçiş süreçlerini biz bir senede tamamlamak zorunda kalıyoruz.”
Yıldız çalışan mı, yıldız pozisyon mu?
Yıldız çalışanların üstün performans gösterebilmesinde seçme ve yerleştirme sürecinin önemi çok büyük... Çünkü bir çalışan farklı konularda özel yetenekler sahip olabiliyor. Burada İnsan Kaynaklarının önemi, çalışanların en yüksek performans gösterebilecekleri bölümlere yerleştirilmesi noktasında ortaya çıkıyor.
Yirmi beş yılı aşkın bir süredir Mercedes-Benz Türkiye’de görev yapan İnsan Kaynakları Müdürü Salih Ertör, yıldız çalışanların firmaya kazandırılması konusunda en önemli görevin İnsan Kaynakları’na düştüğünü ifade ediyor. Ertör, “İnsan Kaynaklarının en önemli görevi üstün performans gösterme potansiyeline sahip olan çalışanları seçebilmektir. İK yöneticileri olarak yerleştirme sürecinde ne kadar çok efor harcarsanız orta ve uzun vadede bunun karşılığını o kadar alırsınız. Doğru kişiyi seçerseniz onun yıldız olduğunu göstermesi daha kolay olacaktır. Bu yüzden ilk adım doğru elemanı seçmek, ikincisi de onları verimli olabilecekleri pozisyonda çalıştırmaktır” diyor.
Selen Kocabaş da bu konuda benzer bir görüşe sahip: “Yetenek yönetimi şirketimizin içinde özel bir odak alanı. Burada hedefimiz, sahip olduğumuz yetenekleri çok yönlü tanımak, izlemek ve aynı zamanda yetenek portföyümüzdeki mevcut ve potansiyel boşlukları tekrar değerlendirerek, geleceğin uzmanlarını ve iş liderlerini bu boşluklara hazırlamak. Bu hedef doğrultusunda yetenek talebi ve yetenek arzı arasındaki dengeyi daha etkin yönetmeyi, yedekleme planlarımızla diğer İK süreçlerimizin entegrasyon etkinliğini artırmayı hedefliyoruz. Yetenek yönetiminin en temel öğesinin yetkinlik gelişimi olduğundan yola çıkarak çalışanlarımızı işe başladıkları günden itibaren gelişim programlarıyla destekliyoruz”
İlk aşama firmaya çekmek…
DHL de ise süreç, yıldız çalışanları firmaya çekme konusundaki çabalar ile başlıyor. Ertam bu konuda şöyle söylüyor: “Yıldız çalışanlara sahip olmanın işe alım sürecine yansıyan boyutu bu profile uygun elemanların işe alınması oluyor.” diyor ve şöyle ekliyor “Bu yüzden öncelikli hedefimiz başka firmalarda çalışan yıldızları kendi organizasyonumuz bünyesine çekmektir. Daha sonra işe alımımızı buna göre konumlandırıyoruz.”
Yetenek gelişimi
Selen Kocabaş, Turkcell’de fark yaratan kişilerin mevcut sorumluluklarını yerine getirirken, özel bir takım projeler ve bazı gelişim programları ile kendilerini gösterebilme şansına sahip olduğunu belirtiyor ve temel parametrenin kişinin sahip olduğu potansiyel ile fark yaratan bir performans sergilemesi ve aynı zamanda gelecek vadeden bir potansiyele sahip olması olduğunu söylüyor.
Turkcell ayrıca fonksiyonel ve yetkinlik gelişimiyle ilgili düzenli olarak gerçekleştirilen eğitimlerin yanı sıra Uzun Dönemli Gelişim Programları, aktif proje/atölye çalışmaları, LearnLand (e-learning uygulamaları), İç Eğitim Sistemi, ulusal ve uluslararası konferanslar ve Turkcell’e özel programlara sahip...
Bunların yanı sıra liderlik yetkinlikleri gelişmiş gelecek yönetim kadrolarını oluşturmak amacıyla şirket içerisindeki yüksek potansiyele sahip çalışanları belirleyerek, gelişimlerine katkıda bulunmayı amaçlayan Lider Yönetici Yetiştirme Programları uygulanıyor, yurtiçi ve yurtdışı danışmanlar tarafından koçluk desteği sağlanıyor.
JohnsonDiversey’de ise her yıl İK, yönetim ve şirkettin bağlı olduğu Avrupa Bölge Yöneticileri tarafından bir kariyer planlaması toplantısı düzenleniyor. Yaklaşık bir gün süren bu toplantılarda üstün performans gösteren bütün yıldız çalışanlar tek tek tartışılarak uzun vadedeki kariyer planları gözden geçiriliyor. Bu çalışanların uzun vadede şirkette ne gibi pozisyonlara gelebilecekleri ve onları bu pozisyonlara ne tarz projelerle hazırlanacağı detaylı bir şekilde tartışılıyor.
İpek Ardagil bu toplantıların ertesinde yıldız çalışanlar ile mutlaka bir araya gelerek geri bildirimlerde bulunduklarını da ifade ediyor: “Şirket içinde bulundukları pozisyonun kritikliği, neden bu ek projelerde görev alacaklarını mutlaka belirtiyoruz. Uzun vadede gelebilecekleri pozisyonları paylaşıyor, bu pozisyonlara gelebilmek için kendilerinde geliştirmeleri gereken noktaları belirliyor ve bir takım aksiyonlar sunuyoruz.”
Salih Ertör ise Mercedes Benz’de çalışanın kendi istekleri, yetenekleri ve yetkinliklerinin ciddi bir biçimde araştırıldığını, daha sonra literatürdeki araçların uygulandığını belirtiyor: “Gerek mavi yaka gerekse beyaz yakalı çalışanlarımıza uyguladığımız ‘hedef belirleme’ ve ‘hedefe uyum derecelerinin değerlendirilmesi’ performans değerlendirmelerinin ilk ayağını oluşturuyor. İkinci ayağında ise çalışanın davranışsal kriterlere uyum göstermesi değerlendiriliyor. Çünkü bir takım somut hedeflere ulaşırken çalışanın orta ve uzun vadede yapıcı ilişkiler kurabilmesi de Mercedes Benz’de ondan beklenen özelliklerden biri...”
“Yıldız çalışanlarınızı karşılık beklemeden geliştirin”
Selen Kocabaş fark yaratan, yeniliği, değişimi ve başarıyı sürükleyen kişiler olan yıldız çalışanların şirketlerde olası durağanlık, statüko, gelecek görememe kaygısı gibi durumlar karşısında demotive olduğuna dikkat çekiyor. Bununla beraber piyasada bu tip çalışanlara talebin çok fazla olduğunu belirten Kocabaş, yıldız çalışanları yapılarda tutmanın her geçen gün daha da zorlaştığını ifade ediyor.
Yine çok önemli bir noktanın da iş zenginliği yaratmak olduğuna inandıklarını söylüyor Kocabaş... Kişinin bugün ve gelecekte organizasyon içinde kendisi için fırsatlar görmesi, onlara hazırlandığını hissetmesinin bağlılığı için önemli bir faktör olduğuna dikkat çeken Kocabaş, bu anlayışla çalışanlarına yurtiçi ve yurtdışında kısa ve uzun dönemli deneyimler, farklı proje çalışmaları sunarak gelişimlerini desteklediklerini söylüyor.
Kocabaş, insan kaynağının sürekliliğini sağlamanın organizasyonların önemli hedeflerinden biri olduğuna dikkat çekerek fark yaratan performanstaki yıldız çalışanların bağlılığının daha da önemli olduğunu ifade ediyor. Çoğu zaman bu kişilerin şirketin “değer misyoneri/örnek kişileri” olarak konumlandığını belirten Kocabaş, kurum kültünün sürdürülebilirliği açısından bu kişilerin şirkette kalmalarının çok önemli olduğunu söylüyor.
Ayrıca bu kişilere yapılan yatırımların çoğunlukla çok daha fazla olduğunu ve bu yatırımların geri dönüşünün sağlanması açısından da elde tutulmalarının kritik önem taşıdığını söyleyen Kocabaş sözlerine şöyle devam ediyor: “Yıldız çalışanlar sürükleyicidir, coşku ve heyecan taşır, değişime, gelişime, farklılaşmaya ve fark yaratmaya açıktır. Bu kişiler organizasyonlara ivme katar, organizasyondaki kaynağın enerjiye dönüşmesi için yönlendirici rol alır. Şirketin hikayesinde farklı yönetsel pozisyonları taşırlar, çapraz fonksiyonel görevlere gelerek yapıyı, beklentileri çok yönlü hissedip sürdürülebilir başarıda rol oynarlar.”
Mercedes Benz de bu anlamda özel bir takım uygulamalar yapan şirketlerden biri... Etkin bir kariyer yönetimi sistemi uygulayan şirketin ilk hedefi şirketin “istihdam edilebilirlik” oranını artırmak… Ancak çalışanına değer verdiğini gösterip, ona yatırım yapan ve takdir eden şirketlerin onları ellerinde tutabileceğini belirten Ertör, “Eğitim programlarınızı karşılık beklemeksizin verirseniz, projelerin ve koçluk gibi sistemlerin içine dahil ederseniz ve çalışanınıza ailenin bir parçası olduğunu gösterirseniz çalışan da size bunun karşılığını verecektir. Çalışan dışarı baktığı zaman sizin şirketinizden daha cazip bir yer bulmakta zorlanmalı” diyor.
Ertör sözlerini şöyle sürdürüyor: “Buna bir örnek olarak bizim LEAD (Leadership Assesment Development) sistemimizi gösterebiliriz. Esasında üst yönetim için tasarlanmış olan bu sistemi biz BT yardımıyla beyaz yakalı çalışanlarımızın tamamına yaydık. Burada iki önemli nokta var. Birincisi hedeflere uygun davranışlar sergilemek, ikincisi ise belirli bir çıtanın üzerinde performans gösteren çalışanların her yıl bir üst pozisyondaki görevi yerine getirip getiremeyeceğini kontrol etmek…
‘Çalışanın kendisi bunu arzuluyor mu?’ ve ‘Biz bunu nasıl destekleriz?’ gibi konulara ağırlık veriyoruz. Her yıl çalışan ve yöneticisi ile bu çalışmayı yapıyoruz. Böylece bir farkındalık yaratılmış oluyor. Karşılıklı geri bildirim akışını sağlıyoruz. O iletişim sürecinde çalışan da yöneticisi ile birlikte güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini belirlemiş oluyor.”
JohnsonDiversey’de “Gelişim Merkezi” uygulaması
JohnsonDiversey ise Liderlik gelişimine yönelik son bir yıldır bir danışmanlık firması ile çalışmalar yürütüyor. “Gelişim Merkezi” adı altında yürütülen bu projede çalışanlar müşteri odaklılık, sonuç odaklılık, yaratıcılık, planlama, iyi dinleme, çalışanlarını geliştirme gibi yetkinlikler ile ilgili bir değerlendirmeye tabi tutuluyor. Bu değerlendirme sonucunda onların çok iyi olan yönlerinin yanı sıra geliştirilmesi gereken yönleri de belirleniyor.
Daha sonra çalışanlar geliştirilmesi gereken noktalar ile ilgili bir koçluk sürecine dahil ediliyorlar. Sistem baştan sona çalışan ve danışmanlar arasında ilerliyor. İnsan Kaynakları departmanı süreci sadece dışarıdan gözlemliyor. Sürecin en önemli özelliği kişilerin aksiyon planlarını kendilerinin oluşturması ve gelişimlerinden tamamen kendilerinin sorumlu olması. Ardagil, koçluk görevinin şirket dışında biri tarafından yerine getirilmesi ile sistemin daha kalibre ve yoğun ve nitelikli hale geldiğini ifade ediyor.
Bunun yanı sıra çalışanlarınız geliştirdikçe dışarıdan bu çalışanlara olan ilginin artığını belirten Ardagil, özellikle son dönemde Türkiye’ye yatırım yapan yabancı şirketlerin hazır yetişmiş elemanlara olan ilgisine dikkat çekiyor: “Yetenekli çalışanlar zaten yıllardır bir çok başarıya imza atmış, sistem geliştiren ve çevresi çok geniş kişiler olduğu için şirketlerin de bu kişileri ellerinde tutması giderek güçleşiyor.
Biz hem Türkiye içinde hem de üyesi olduğumuz yabancı alanlarda çalışma arkadaşlarımıza bir takım ek görevler veriyoruz. Bu kişilerin görevlerini ve sorumluluk alanlarını geliştirerek rutin işlerinden sıyrılıp daha yaratıcı ve şirkete uzun vadede katkısı olacak projelerde görev almalarını sağlıyoruz. Yabancı bölgelerdeki sorumluluklar artıkça çalışanın iş tatmini ve şirkete bağlılığı da artmış oluyor.”
Süreçte İK’nın rolü ne olmalı?
Evet gördüğümüz gibi, her şirketin üstün performans gösteren çalışanlarına yönelik az ya da çok bir takım stratejileri var. Peki bu stratejiler kim tarafından uygulanacak, bu çalışanların firmaya çekilmesi ve orada tutulması konusunda en önemli görev kime düşüyor? Tepe yöneticilere mi, bölüm yöneticilerine mi yoksa İnsan Kaynakları departmanlarına mı?
Selen Kocabaş, kurum için “üstün performans” tanımında performansın, potansiyel boyutunda ele alınmasının ve bu konuda ortak bir anlayış sağlanmasının İK’nın başlıca görevi olduğunu söylüyor. Bu anlayış birliğinin ardından üstün performanstaki çalışanları ortaya çıkaracak yöntemlerin belirlenmesi, bu kişilerin gelişimini destekleyecek programlar geliştirilmesi ve bu çalışanların elde tutulması için araçlar sunulmasının da çok önemli olduğunu ifade ediyor: “Son yıllarda insan kaynaklarında iş ve özel yaşam dengesi, esnek çalışma, mobil çalışma, çalışırken eğlenmek gibi değişen ve gelişen pek çok yeni kavramdan bahsediyoruz. Artık çalışan doğru işi yapmak ve kaliteli zaman geçirmek istiyor. Bunu sağlayan yapılar kazanıyor, çalışanını hisseden, tanıyan şirketler iç müşteri ve kurumsal fayda dengesini doğru yönetiyor diye düşünüyorum.”
Salih Ertör ise tüm şirketlerin, hatta İnsan Kaynakları departmanlarının yıldız çalışanlarının kendileri için ne kadar değerli olduğunun farkında olması ve stratejilerini de bunlara göre belirlemesi gerektiğini belirtiyor. Şirketin tüm araçlarını cazip hale getirmek için çabalaması gerektiğine de dikkat çeken Ertör, üstün performans gösteren çalışanların kendi değerlerinin farkında olduklarını ve çalıştıkları şirketlerde de bu değerin kendisine verildiğini görmek istediklerini söylüyor.
Belgin Ertam bu noktada İnsan Kaynakları departmanlarına kilit bir takım görevler düştüğünü söylüyor: “Bu görevlerden ilki çalışanların kendilerine güvenmesini sağlamak… Çünkü ancak bu şekilde sizin yapmak istediklerinize hevesle katılabilirler. İnsan Kaynaklarındaki aktivitelere ve gizliliğe çalışanların güvenini sağlamak çok önemli. İK’nın bir başvuru ve destek departmanı niteliği taşıması gerekiyor.
Bu noktadan sonra İK diğer departman yöneticileri ile çok koordinasyonlu çalışmalı. Organizasyon kültürünü çok iyi anlamalı ve arada hiçbir şekilde kopukluk olmasına izin vermemeli. Yani sadece idari noktada kalmamalı. İK yapılan işi ve kime nasıl destek verebileceğini çok iyi bilmeli.”
DHL’in “Parlayan Yıldızlar”ı
Belgin Ertam yıldız çalışanların kendilerinden ne beklendiği ve kişisel kariyer planları anlamında önlerini çok net görmesi gerektiğine dikkat çekiyor. “Şirketlerin bu çalışanları elde tutabilmek için yapacakları çalışmalara çok büyük bütçeler ayırması gerekmiyor aslında… Bu insanların günlük yaşantılarında neler yaşadıklarına görevlerinin zorluklarına biraz dışarıdan bakıp onlar için neler yapılabileceği üzerine düşünülmesi gerekiyor.”
DHL’in performans değerlendirme sisteminde hedefler ve yetkinlikler bazında çalışanlardan ne beklendiğinin açıkça belirlendiğini söyleyen Ertam, kişilerin gelişimine yönelik de bir takım yeni uygulamaların yapıldığını belirtiyor.
Bu uygulamalardan ilki bugüne kadar yöneticiler tarafından değerlendirilen sistemin bu yıldan itibaren “parlayan yıldızlar” uygulamasına dönüştürülmesi olmuş böylece sistemin çalışanların da birbirlerini seçtikleri bir uygulama haline getirildiğini söylüyor Ertam: “Şu an DHL’in yedi önemli değeri var. Bu yedi değeri en fazla gösteren kişileri ödüllendireceğiz. Bunun içinde bir takım kartlar hazırladık ve çalışanlardan bu değerleri şirket içinde tam anlamıyla yerine getirdiklerini düşündükleri bir arkadaşları varsa o arkadaşları için kart doldurmalarını istedik.
Biz iyi şeyleri çok ödüllendirmeyen bir toplumuz. Bu uygulamanın organizasyonda daha politik bir hava yaratacağını düşünüyoruz. Bu kartlar düzenli olarak toparlanıp o ayın, çeyrek yılın ve yılın parlayan yıldızı olan bir kişi seçilecek. Buna bağlı olarak departman birincilerini de seçiyor olacağız. Bu tamamen pozitif düşünceyi teşvik eden insanların olumlu noktaları görmelerini ve örnek davranışları teşvik eden bir uygulama.”
“Mission Possible” uygulaması
Zaman zaman yurt dışında da bu konuda destek aldıklarını belirten Ertam, “Mission Possible” uygulaması kapsamında şirkete daha fazla karlılık getiren bir öneri, çalışanların motivasyonunu artırmaya yönelik bir fikir, maliyetleri düşürmeye ya da gelirleri artırmaya yönelik bir uygulama fikir üreten çalışanların ay bazında ya da çeyrek bazda departman yöneticileri tarafından gündeme getirildiğini söylüyor.
“Bu önerilerin sonucunda her ayın sonunda bu kişiler masaya yatırılıyor ve bir oylama yapılıyor. Bu oylamaya katılan her çalışan çok başarılı olduğu için tümüne bazı ödüller söz konusu oluyor. Aynı zamanda bu kişiler arasından çeyrek bazda birinciler seçiliyor. Senenin sonunda da yılın ‘mission possible çalışanı’ seçiliyor. Örneğin geçtiğimiz senenin birincileri bu sene ocak ayında Fas’a yapılan geziye katıldı.”
Bir diğer uygulamanın da müşteri hizmetlerinde başlatıldığını söyleyen Ertam, özellikle müşteri hizmetleri gibi görevlerin ödüllendirmelerinin yöneticiler tarafından yapıldığını bu ödüllendirmelerin ise kimi zaman çalışanlar için çok da memnun edici olmadığını söylüyor. Bu konuda DHL oldukça ilginç bir çözüm geliştirmiş… “Bu çalışanlarımızdan kendi aralarında proje grupları kurmalarını ve kendileri için bir ödüllendirme programı inşa etmelerini istedik. O ödüllendirme gruplarının her biri çok ilginç ve gerçekten oldukça yaratıcı ödüllendirme programları ortaya çıkardılar.”
Çarpraz mentörlük
“Organizasyon içerisinde mentörlük sistemde çapraz bağlantı kurarak her bir çalışanın kendi departmanı dışındaki bir yöneticiden bu hizmeti almasını sağladık. Böylece çalışanlar farklı fonksiyonlar ile ilgili de farklı bakış açıları kazanmış olacaklar.”diyor Ertam.
Yıldız çalışana özel ücret paketi
JohnsonDiversey İnsan Kaynakları Müdürü İpek Ardagil organizasyondaki tüm çalışanların finansal ve kişisel hedefleri olduğunu söylüyor. Kişisel hedefler, finansal hedeflere ulaşmak için uygulanacak projelerin yanı sıra iş süreçlerini basitleştirecek ve iyileştirecek, teknolojiyi daha fazla işin içine katacak bir takım performans kriterlerinden oluşuyor. Ardagil, bu hedefleri yıllar bazında aşan, her yıl hedeflerinim üzerinde performans gösteren çalışanlara özel ödüllerimin söz konusu olduğunu söylüyor.
“Üstün performans gösteren çalışanlarımızı şirkete bağlamak için farklı ücret ve yan fayda paketleri sağlıyoruz. Onların hayatlarını kolaylaştırmak için ‘assistance card’ gibi uygulamalara yer veriyor, benzin firmaları ile çeşitli anlaşmalar yapıyoruz, cep telefonları şirket tarafından karşılanıyor, çalışan memnuniyeti anketleri yapıp sürekli geri beslemeler alıyoruz. Şirketin kendini geliştirmesi gereken yönlerini bir de onlardan dinliyoruz. Ayrıca günlük hayata dair veya kısa dönemli projeler ile ilgili küçük anketler yapıp fikirlerini alıyoruz. Bunların dışında yurt dışındaki şirketlerin de çalışanlarına ne gibi imkanlar sunduğunu devamlı takip edip burada uygulamaya çalışıyoruz.”
“Yıldız çalışan giderken şirketin hafızasını da beraberinde götürüyor”
Mercedes Benz Türkiye’nin deneyimli İK yöneticisi Salih Ertör iş gücü devir oranının yüksek olduğu şirketlerin bu politikaları yüzünden kendilerine ne kadar zarar verdiğinin artık herkes tarafından bilindiğini ifade ederken yıldız çalışanların kaybedilmesi konusunda ise şirketler için çok daha üzücü tablolar ortaya çıkabildiğini belirtiyor: “Yıldız çalışanlar şirketlere rekabette öncülüğü sağlıyorlar. Rekabette öncü olmak da tüm şirketlerin hedefi. Bu yüzden firma yıldız bir çalışanını kaybetmekle sadece bilgiyi birikimi, tecrübeyi ve know-how’ı kaybetmiyor; aynı zamanda şirketin hafızasını ve tarihini de beraberinde götürdüğünü bilmek gerekiyor. performans ve değer odaklı bir kültür sizin stratejik olarak önemli bir hedefiniz ise bu stratejiyi destekleyenlerin sadece üst yönetim olması yeterli değil. Yüksek performanslı ve aidiyet hissi yüksek çalışanlar bu stratejiyi desteklemelidirler. Bu kültürü oluşturabilmek çok uzun bir sürecin sonunda gerçekleştirilebilir. Bu kültürün oluşmasındaki kilometre taşları da yıldız çalışanlardır. Onu kaybederseniz çok şey kaybedersiniz.”
