İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı: Kilit sorular ve kararlar…
“Bundan beş-sekiz yıl kadar önce İnsan Kaynakları fonksiyonları şimdiye oranla çok daha gelenekseldi. Bugün ise şirketlerin stratejik yaklaşımları doğrultusunda İnsan Kaynakları da organizasyonlarda çok daha stratejik bir noktaya taşındı… Bununla beraber iş birimleri operasyonları en iyi şekilde dağıtmadıkça İnsan Kaynakları daha stratejik konuma gelemeyecektir.”
Bu bakış açısı aynı zamanda yirmi birinci yüzyılın İnsan Kaynakları organizasyonlarının önemli bir sorununun da altını çiziyor: “Organizasyona stratejik destek ve rehberlik hizmeti verirken, aynı zamanda yüksek kalitede yönetimsel hizmetleri dağıtabilmek…”
İK organizasyonları genellikle çalışan için önem taşıyan stratejik yaklaşımlardan çok, destek verdikleri çalışanlar tarafından hemen fark edilen yönetimsel hizmetlere öncelik veriyor. Bu nedenle bugün İnsan Kaynakları üst düzey yöneticileri bu yeterlilikleri en doğru şekilde dağıtmak ve organizasyon da değerleri stratejik İK hedeflerine (yetenek yönetimi vb.) uygun olarak yaşatma sorumlulukları nedeniyle ciddi bir baskı altında...
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı İnsan Kaynakları üst düzey yöneticileri için hem stratejik hem de yönetimsel mükemmelliği yakalamak adına geliştirilen yöntemlerden biri… Hiç kuşkusuz kaliteli İnsan Kaynakları uygulamalarını bu konuda uzmanlaşmış bir ortakla ve daha düşük maliyetlerle hayata geçirebilme fikri İK yöneticilerine oldukça etkileyici geliyor. Üstelik bu, onlara içsel kaynaklara daha fazla eğilme ve stratejik konular hakkında daha ayrıntılı çalışma yapabilme imkanını da veriyor.
Bununla beraber İK yöneticileri için böyle bir kararı verebilmek o kadar da kolay değil. Örneğin, Society for Human Resources Management tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırmaya katılan organizasyonların yüzde 64’ü bu tarz bir görev paylaşımının müşteri hizmetlerini etkilemesinden korkarken, yüzde 51’lik bir bölümü kontrolü tamamen kaybetmekten endişe duyduklarını belirtiyor.
Araştırmaya katılanların yüzde 33’ü ise dış kaynak kullanımının kurumsal kültürü olumsuz etkileyeceğinden korktuklarını dile getiriyorlar. Yani kurumlar yapacakları seçimler konusunda ve kendilerine sunulan dış kaynak fırsatlarını değerlendirme aşamasında oldukça dikkatli davranmalı. İnsan Kaynaklarında dış kaynak kullanımı, süreçleri dışarıdan bir firmaya devretmenin çok ötesinde, İK aktivitelerini etkililik yönünde geliştirme ve değer yaratmaya yönelik bir çalışmadır.
Bu çalışmada, organizasyonların yanıtlaması gereken soruların bir kez daha altı çizilirken İK fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına (İK DKK) ilişkin alınması gereken kilit kararlara dikkat çekiliyor. Araştırmada dış kaynak sağlayıcıları, akademisyenler, danışmanlar dış kaynak düzenlemesi konuları ile ilgilenen kişiler ile görüşerek, İK DKK uygulamalarında yol gösterecek bir rehber oluşturulmaya çalışıldı.
İnsan Kaynaklarında dış kaynak kullanımına ilişkin kilit sorular:
IBM tarafından yapılan araştırma ve tartışmalar, İnsan Kaynakları süreçlerinden bazılarını veya tümünü outsource etmek isteyen kurumların odaklanması gereken altı önemli soruyu ortaya çıkarıyor. Bu sorular şöyle sıralanıyor:
1. Şirketinizin İnsan Kaynakları uygulamalarında dış kaynak kullanımını teşvik eden dışsal etkenler nelerdir?
2. Şirketiniz için İK DKK’yı etkileyici kılan içsel nedenler nelerdir?
3. Şirketler outsource edilmesi gereken potansiyel süreçlerini nasıl belirlemelidirler?
4. İnsan Kaynaklarında dış kaynak kullanımına ilişkin karar verme sürecine kimler dahil edilmelidir?
5. Şirket potansiyel hizmet sağlayıcılarını nasıl belirlemelidir?
6. Şirket İK DKK için kendini nasıl organize etmelidir?
1. Dışsal etkenler
Globalleşme, yeniden yapılanma, yönetimde artan karmaşa ve maliyetlerdeki baskılar şirketleri İnsan Kaynaklarında dış kaynak kullanmaya iten başlıca etkenler arasında yer alıyor. Birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketler için her bölgede yapılan faaliyetleri, farklılıkları ve talepleri takip edebilmek oldukça güç ve maliyetli birer çalışma olarak görülüyor. Örneğin, satın alma ve birleşmeler ile genişleyen çok uluslu bir organizasyon bir süre sonra kendini birbirine girmiş ücret paketleri, emeklilik planları, işe alım rehberleri, İK iletişim merkezleri ve yönetim sistemleri arasında kaybolmuş olarak bulabilir.
Bununla birlikte şirketin faaliyet gösterdiği her ülkede değişiklik gösteren kanunlar ve yasal düzenlemeler, mevcut sistemi devam ettirmek için bir çok zorluk ve ek maliyeti de beraberinde getiriyor. Bu bakımdan dışarıdan bir kurumun bu alanlarda süreçleri yönetmeye ilişkin varolan kapasitesini kullanmasına izin vermek, her geçen gün daha mantıklı bir uygulama halini alıyor.
Bunun yanı sıra şirket bölünmeleri de dış kaynak kullanımına ilgiyi artıran etkenlerden biri olarak sayılabilir. Yeni iş alanlarında faaliyet göstermeye başlayan şirketlerde oluşacak yeni organizasyonlar, ana organizasyonun yeteneklerine zarar vermeden hızlı bir şekilde İnsan Kaynakları organizasyonlarını oluşturmak durumundadırlar. Bu anlamda dış kaynak kullanımı, yeni oluşan bu şirketlerin varolan kaynakları, teknolojileri ve süreçleri sisteme en hızlı şekilde adapte etmesini sağlıyor.
2. İçsel etkenler:
Yukarıda saydığımız dışsal etkenlerin yanı sıra bir takım içsel etkenler de şirketlerin İnsan Kaynakları aktivitelerini outsource etmesinde rol oynuyor. Örneğin, bazı şirketler dış kaynağı kendi İnsan Kaynakları yönetim sistemleri ile ortaklaşa çalışan bir maliyet ve emek kontrol mekanizması olarak algılıyorlar. Toplam maliyetleri hesapladıktan sonra sistemin devamlılığını sağlamak ve bir üst seviyeye taşımak için şirketler, İnsan Kaynakları yönetim sistemlerinin sorumluluğunu dışarıdan bir hizmet sağlayıcıya devrediyorlar.
Bununla birlikte şirketler, gün geçtikçe çalışan geliştirme yada self-service araçlarının maliyetleri ile baş etmenin ne kadar güç olduğu gerçeği ile karşı karşıya geliyorlar. Bu yüzden bu uygulamaları hizmet sağlayıcılara “kiralayarak”, gelişim konusunda uzmanlaşmış, teknolojik çözümleri yakından takip eden ve birinci sınıf araçlar kullanmayı başaran bir ortak edinmiş oluyorlar.
Bu arada birbirinin içine geçmiş yönetim süreçlerinin gerektirdiği gelişmiş uzmanlık bir çok şirketin kendi bünyesinde yer almayan bir özellik... Bu kapasiteyi bir hizmet sağlayıcıdan elde etmek maliyetleri düşürdüğü gibi mevcut gelişmenin çok daha üzerine çıkılmasını sağlayacaktır.
Üçüncü olarak şirketler şartların değişkenliğinden ötürü meydana gelebilecek her türlü maliyeti en aza indirme çabasındadırlar. Onlarca işe alım ve işten çıkarma döngüsünün ardından şirketler süreç kapasitesini tam zamanlı çalışan sayısına bağlı olmaksızın artırmayı hedefliyorlar.
Diğer bir örnek de birleşme ve satın almalarda verilebilecek İK desteği ile ilgili olabilir... Birleşme veya satın almaların nadir gerçekleştiği şirketlerde, karlılık planlarında uzlaşma, dışarıdan işe yerleştirme desteği ve İnsan Kaynakları yönetim sistemlerinin entegrasyonu gibi çalışmaları destekleyecek özel İK uygulamalarını içeriden sürdürmeye çalışmak uygun olmayacaktır. Bir hizmet sağlayıcı ustalık gerektiren bu uygulamaları şirket tarafından gerekli görüldüğü durumlarda çok daha etkili bir biçimde gerçekleştirecektir.
Yönetime ilişkin kaynaklarını daha stratejik aktivitelere dönüştürmeye çalışan şirketlerde dış kaynak kullanımı, İK organizasyonuna yeni bir bakış açısı sunuyor. Bir çok İnsan Kaynakları organizasyonu kendi içsel süreçlerini yeniden inşa etmek ve stratejik İK hizmetlerini uygulamanın bir İnsan Kaynakları organizasyonu için oldukça ağır bir yük olduğuna inanır. Bu sebepten dolayı yönetimsel süreçleri bir hizmet sağlayıcıya devrederek kazanılacak enerji, şirketin stratejik hedefleri için gereken kaynaklara daha fazla odaklanılmasına imkan verecektir.
Son olarak, dış kaynak kullanımı, bir çok organizasyona değişim katalizörü olarak hizmet verir. Müşteri hizmetleri oryantasyonunu uygulamak ve sürdürmek bir çok İK organizasyonu için kendi başına ulaşılması zor birer fonksiyondur. Fakat bu hizmetlerin outsource edildiği bir organizasyonda bu fonksiyonlar, düzenlemelerin başarı veya başarısızlığının belirlenmesi için kritik birer yetenek haline geliyor. Böylece dış kaynak kullanımı çabaları İK hizmetlerinin daha sorumlu ve sonuç odaklı olması için bir motivasyon aracı olarak kullanılabilir.
3. Doğru süreçleri seçme
Hangi çalışmaların outsource edileceğinin belirlenmesi, firmaların vereceği en önemli ama en zor karardır. Son yapılan çalışmalar da outsource edilmeye en uygun süreçlerin emeklilik programlarının yönetimi, sağlık ve sosyal yardım çalışmaları yönetimi gibi uygulamalar olduğunu gösteriyor. Yine bu çalışmalar, çalışan değerlendirmesi ve iletişim gibi konularla ilgili İK süreçlerinin ise dış kaynak kullanımına en az yatkın olanlar olduğunu ortaya çıkarıyor. Hangi süreçlerin outsource edileceğine dair doğru kararı verebilmek için bir kriterler dizisine göz atmak gerekiyor.
Güney Kaliforniya Üniversitesi Yönetim Profesörlerinden Paul Adler, outsource edilebilecek potansiyel İnsan Kaynakları uygulamalarının belirlenmesinde göz önüne alınması gereken altı kriteri şöyle sıralıyor:
a. Bağımlılık: Özel bir eğitim, yatırım, donanım, kapasite veya yetenek getiren uygulamalarınız bulunuyor mu?
b. Dağılma: Rekabet ettiğiniz firmalara karşı size avantaj sağlayan özel bilgi veya kaynaklarınız var mı?
c. Güven: İki organizasyon arasında sözleşmeden kaynaklanan maliyetleri azaltacak pozitif bir ilişki mevcut mu?
d. Yetki: Süreç yönetiminde hizmet sağlayıcının kapasitesi sonuçlarda iyileşmeye neden olabilir mi?
e. Öz kapasite: Süreç, pazarda bir farklılaştırıcı olarak görülüyor mu?
f. Bağlılık / esneklik: Süreç kapasite ve teknolojide sık sık değişiklik yapma ihtiyacı yaratmayacak kadar sağlam mı?
Adler’in belirlediği bu kriterlere ek olarak, dış kaynak kullanıcıları ile yaptığımız görüşmeler ele alınması gereken yedinci bir boyutun daha olduğunu gösteriyor:
g. Fiziksel varlık gereksinimi: Süreç esnasında yerinde yönetim için bulunması şart olan bir yardımcı gerekiyor mu?
Bu kriterlerin nasıl uygulandığını daha iyi anlayabilmek için karlılık yönetimi ve başarı planlaması süreçleri arasındaki karşıtlıklara odaklanmak gerekiyor. Dilerseniz bu farkları aşağıdaki tablo yardımıyla inceleyelim:
Bununla beraber şirketler bu dönüşümü gerçekleştirirken süreci genel olarak ele almaktansa bir takım alt birimlere ayırmalıdır. Örneğin başarı planında yönetime ilişkin öncelikli bazı konular yer alır. (Yüksek potansiyel adaylar ile ilgili bilgi toparlamak vb.) Bunlar başarı planlamasının yönetime ilişkin olmayan yapı taşlarından çok karlılık yönetiminin karakteristiklerini andırmaktadırlar.
Bunların yanı sıra organizasyonlar birden fazla sürecin outsource edilmesiyle oluşacak potansiyel sinerjiye de dikkat etmelidirler. Örneğin ücret yönetimi, çalışan veri yönetimi, fayda yönetimi gibi süreçler çoğu zaman genel çalışan kayıtları ile birlikte ele alınır. Bu süreçleri grup olarak outsource etmek, süreç yönetiminde ortaya çıkacak karışıklık ve maliyeleri de ortadan kaldıracaktır.
Görüşülen şirketlerin büyük bir bölümü, yollarına sistematik bir analiz ile devam etmiyor olsa da, inanıyoruz ki bu kriterlerin tüm İnsan Kaynakları aktivitelerine uygulanması onlara büyük faydalar getirecektir.
4. Sürece doğru kişilerin dahil edilmesi
Araştırma süresince katılımcılara İK DKK karar alma sürecine dahil edilecek kilit çalışanlar hakkında da sorular yöneltildi. Bu tartışmalar esnasında verilen yanıtlar üç temel bölüme ayrılıyor:
Karar alıcılar: Araştırmaya katılanlar İnsan Kaynaklarına ilişkin dış kaynak kullanımı konusunda karar alma mekanizması için üç farklı fonksiyondan dört kişi belirlediler. İK organizasyonunda üst düzey yönetici (ya da organizasyonda buna eş değer olan sıfat) genellikle dış kaynağın kullanımına ilişkin karar alma sürecinde en aktif rolü oynuyor. Sonuçta mali etkililiği sağlamak, iç müşterilere kaliteli hizmet verebilmek, organizasyonun stratejilerini desteklemek İK’dan sorumlu en üst düzey yöneticinin sorumluluğundadır.
Buna ek olarak İK Operasyon Yöneticisi (genellikle üst düzey yöneticiye doğrudan bağlıdır) dış kaynak düzenlemelerinde spesifik alanların belirlenmesi sürecine katılır.
İnsan Kaynakları bu alanda ilk derecede önemli role sahipken bunun dışında diğer iki kişinin de önemli rol oynaması söz konusu olabilir: Bir hizmet sağlayıcı ile uzun dönemli yapılacak bir sözleşmenin kurum açısından önemli mali sonuçları da beraberinde getirmesinden dolayı Finans Direktörü bunlardan biridir. Ayrıca Tedarik Yöneticisi de hizmet sağlayıcının seçimi, müzakere ve sözleşme süreci esnasında önemli bir rol üstlenir.
Etkileyiciler: İki grubun, karar alma sürecine dahil olmadığı halde İK DKK kararlarını etkilediği görülür. Bunlardan ilki Bilgi Teknolojileri organizasyonudur. BT departmanları dış kaynak kullanımı düzenlemelerinin bugün ve gelecekteki teknoloji yatırımlarını ve planlarını nasıl etkileyeceğini en doğru şekilde belirlemelidir.
Bununla birlikte İK tarafından desteklenen çeşitli iş birimlerinin liderleri de özellikle çalışanlarının süreçlerden ve meydana gelebilecek değişikliklerden etkilenmesi söz konusu ise karar alma sürecinde söz sahibi olabilirler.
Onaylayıcılar: Dış kaynak kullanımı konusunda son onay mekanizması genelde CEO ve Yönetim Kurulu’dur. Bu özellikle süreçlerin büyük bir bölümü outsource edilecekse ve düzenlemeler organizasyon bünyesinde çok sayıda işi etkileyecekse ya da düzenleme finansal piyasalar veya endüstriyel analistler gibi önemli dış ortaklar ile iletişim kurmayı gerektirecekse doğru bir uygulama olacaktır.
Bir dış kaynak kullanımı sözleşmesi yalnızca insan sermayesinin yönetimine ilişkin bakış açısı ve stratejilerde meydana gelecek değişiklikler değil, aynı zamanda maliyetlerde azalma, yeteneklere odaklanma ve risklerin en aza indirilmesi gibi işlevlere de sahip olmalıdır.
İnsan Kaynakları organizasyonunun bazı unsurlarının outsource edilmesi organizasyondakiler tarafından diğer dış kaynak kullanımı uygulamaları için ilk adım olarak algılanabilir. Uygulamanın bu tarz etkileri göz önüne alındığında CEO ve Yönetim Kurulu’nun kararın mantığını anlaması ve en iyi şekilde çalışanlara açıklaması gerekmektedir.
5. Doğru hizmet sağlayıcının seçimi
Dış kaynak kullanımı konusunda karar alma sürecine kimlerin katılacağı belirlendikten sonra sıra ikinci önemli adım doğru hizmet sağlayıcının seçimi aşamasında ortaya çıkıyor. Yakın zamanda yapılan birkaç araştırma şirketlerin hizmet sağlayıcı seçiminde mutlaka göz önünde bulundurması gereken üç kriterin altını çiziyor: bunlardan ilki iş verilecek hizmet sağlayıcının referans olabilecek geçmiş projelerinin dökümü, maliyet raporu ve hizmet sağlayıcı tarafından hizmet kalitesine ilişkin verilecek garanti… Diğer kriterlere örnek olarak ise hizmet sağlayıcının teknolojik kapasitesi, yeterliliği, süreçlerdeki uzmanlığı, uzlaşmada esnek olup olmaması, diğer şirketlerden alınacak tavsiyeler sayılabilir.
Hangi hizmet sağlayıcının sizin ihtiyaçlarınıza cevap verebileceğini anlamak için:
Yapılan görüşmelerde ortaya çıkan, hizmet sağlayıcıların yeterliliğinin ölçümü ile ilgili şirketlerin uygulayabileceği birkaç yöntem şöyle sıralanabilir:
Deneyim anketleri hazırlamak: Bu yöntemde şirket birlikte çalışma olasılığı olan hizmet sağlayıcılara yönelik olarak belli birkaç standart sorudan oluşan bir anket hazırlar. Bu anket soruları ile ölçülmesi gereken hizmet sağlayıcının uzmanlık alanları, müşteri deneyimleri, sözleşme gelişimine bakış açısı, hizmet yaratma seviyesi ve değişiklikleri projeye nasıl yansıttığı olmalıdır.
Finansal araştırma: Şirketler bu aktivite ile sözleşme imzaladıkları hizmet sağlayıcının sürdürülebilir hizmet derecesini ve finansal kaynaklarını belirlemiş olur. Bu gözlem boyunca potansiyel müşteri hizmet sağlayıcının mali sorumluluk ve düzenleme geçmişini incelerler.
Güvenlik ve bağlılık araştırması: İnsan Kaynakları süreçlerinde dış kaynak kullanımı esnasında çalışan bilgilerinin gizliliği ve kanuni hükümler gibi hassas konularda problem yaşamamak adına şirketlerin hizmetlerini outsource edecekleri firmaların güvenlik ve bağlılık politikalarını detaylı bir şekilde incelemeleri gerekmektedir.
Referans kontrolü ve diğer hizmet alanlar ile yapılan görüşmeler: Dış kaynak kullanımı organizasyonlarda genellikle hizmet alan diğer firmalara yapılan ziyaretler veya görüşmeler sonucunda gerçekleşir. Bu, söz konusu hizmet sağlayıcı ile yaşanan deneyimlerin ve meydana gelebilecek sorunların tanımlanmasında oldukça faydalı bir yöntemdir.
Hizmet sağlayıcının merkezini ziyaret: Hizmet sağlayıcının merkez ofisini ziyaret etmek onun teknolojik imkanları ve işlerin nasıl organize edildiği konusunda fikir sahibi olması açısından oldukça yararlı olmaktadır. Böyle bir ziyaret aynı zamanda hizmet sağlayıcının profesyonellik derecesinin ve iç müşterisi ile olan ilişkilerinin de gözlenebilmesine de olanak verir.
Potansiyel takım liderleri ile bir araya gelmek: Müşteri ve hizmet sağlayıcı arasındaki kişisel ilişkilerin önemi, potansiyel müşteri ile ilişkilerden sorumlu olacak hizmet sağlayıcının bir araya gelmesini zorunlu kılıyor. Bu yüz yüze bir araya gelmeler potansiyel müşterinin hizmet sağlayıcının yönetim tarzı hakkında fikir sahibi olmasını ve gelecek süreçler için oldukça önemli olan güven ortamının oluşmasını sağlayacaktır.
Karar alma sürecinde danışman yardımı
Hizmet sağlayıcı seçimlerini tek başlarına yapan şirketlerin yanı sıra bu süreçte danışman bir firmadan yardım alan şirketler de bulunuyor. Geçtiğimiz günlerde yapılan bir çalışma bazı İK fonksiyonlarını outsource eden şirketlerin yüzde 53’ünün karar alma sürecinde bir danışman ile çalıştıklarını ortaya çıkarıyor. Peki üçüncü parti bir firma bu süreçte şirkete hangi konularda yardımcı olabilir? Bu konulardan başlıcaları şöyle sıralanabilir:
• Taleplerin belirlenmesi
• Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi
• Teklif için taleplerin belirlenmesi
• Hangi hizmet sağlayıcılardan teklif isteneceğinin belirlenmesi
• Alt görevlerin değerlendirilmesi ve potansiyel adayların kısa bir listesinin oluşturulması
• Gözlem ve ziyaretlerin yönetimi
• Durum tespiti sürecine yardımcı olmak
• Müzakere ve sözleşme sürecine yardımcı olmak
Üçüncü parti danışman firmalar şirketlere daha önce bir çok firma tarafından uygulanmış açıkça belirlenmiş bir süreç ve metodoloji gösteriyorlar. Hizmet sağlayıcılara ilişkin bilgi birikimleri, organizasyonda hangi birimlere ilişkin outsource hizmeti alınacağına dair önemli bir yol gösterici olma özelliği taşıyor. Bu da sürecin geri kalan kısmı için zaman ve maliyet kaybını önlüyor.
Danışman firmalar aynı zamanda hizmet sağlayıcı yanıtlarını standardize ederek farklı hizmet sağlayıcı opsiyonlarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesine yardımcı oluyor. Böylece özellikle karşıt görüşlerin yer aldığı organizasyonlarda süreç biraz daha adil hale geliyor. Bugünün yöneticilerinin artan taleplerine bağlı olarak, dışarıdan danışmanlık yapan firmalar organizasyonlara seçim sürecinde başarılı olabilmeleri için gereken dikkat ve hızı elde etmelerini sağlıyor.
Fakat bununla beraber şirketler üçüncü parti danışmanlar ile çalışmanın beraberinde getirdiği bir takım güçlükler de söz konusu olabiliyor. Bunlardan ilki kısa vadeli ortaya çıkan maliyetler ile ilgili… Her ne kadar bu ücret dış kaynak kullanımına ilişkin yapılan sözleşmenin sadece bir bölümünü olsa da ilk aşamada yapılan böyle bir harcama yatırım giderlerinin önemli bir kısmını oluşturuyor.
İkinci olarak bu firmalar tarafından yapılandırılan değerlendirme süreci zaman ve iş gücü açısından süreci zorlayabiliyor. Tüm bunların yanı sıra üçüncü bir parti ile çalışmanın hizmet alan ve hizmet sağlayan firma arasındaki ineraktiviteyi azalttığı da bir gerçek. Bunun sonucunda ise bu firmalar arasında güçlü ve öne çıkan bir ilişki kurmanın yolu daha sürecin başında engellenmiş oluyor.
6. Organizasyonu hazırlama
İnsan Kaynakları uygulamalarının outsource edilmesinde karar alıcı pozisyonunda yer alan yöneticiler, organizasyonu meydana gelecek çalışan ve teknoloji transferlerine hazırlamalıdırlar.
Dış kaynak kullanımına ilişkin karar alındıktan sonra, organizasyon buna ilişkin yürütülecek çalışmaları düzenleyecek ve yönetecek kişileri tanımlamalı ve seçmelidir. Organizasyon aynı zamanda outsource edilmiş bu aktiviteleri gözlemlemek ve gerekli dönüşümleri sağlamak için gereken rol ve becerileri de açıkça belirlemelidir.
Bir çok organizasyon iletişim stratejilerini dış kaynak düzenlemeleri hayata geçirildikten sonra geliştirmeye çalışarak aslında büyük bir hatanın içine düşmüş olurlar. Fakat etkililik odaklı şirketler, detaylı bir iletişim planını, sürecin en başında, hiçbir karmaşa ve tartışmanın meydana gelmesini beklemeksizin hayata geçirir.
Kaynaklar
Esen, Evren, Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report,
July 2004.
Towers Perrin. “HR BPO Comes of Age: From Expectation to Reality.” 2004
Business Process Outsourcing Executive Report; Dell, David. “HR Outsourcing:
Benefits, Challenges and Trends.” The Conference Board Report, 2004; Corporate
Executive Board. “Strategic HR Outsourcing: A Quantitative Assessment of
Outsourcing Prevalence and Effectiveness.” Corporate Leadership Council Report,
December 2003.
Adler, Paul. “Making the HR Outsourcing Decision.” Sloan Management Review,
Fall, 2003.
Esen, Evren, Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report,
July 2004; Towers Perrin. “HR BPO Comes of Age: From Expectation to Reality.”
2004 Business Process Outsourcing Executive Report; Dell, David. “HR Outsourcing:
Benefits, Challenges and Trends.” The Conference Board Report, 2004; Corporate
Executive Board. “Strategic HR Outsourcing: A Quantitative Assessment of
Outsourcing Prevalence and Effectiveness.” Corporate Leadership Council Report,
December 2003.
Dell, David. “HR Outsourcing: Benefits, Challenges and Trends.” The Conference
Board Report, 2004.
Lesser, Eric and Joanne Stephane. “Preparing for Human Resources Business
Transformation Outsourcing: Risk Mitigation Strategies.” IBM Institute for Business
Value. March 2005.