Gelişimi sağlamak sadece İK’nın sorumluluğu mu?

Yönetici kimdir, ne yapar?

Yönetici; işi ve insanı yöneten, işi de insanlar aracılığı ile yaptırdığı, yönettiği için asıl işi “insanı yönetmek” olan insandır. İnsan yönetmenin bir okulu var mıdır? Yoktur. Bu iş nerede öğrenilir? Konuyla ilgili özel programlar, eğitimlerle, biraz sağduyu, biraz el yordamı ile… Ama en çok kendi yöneticilerimizden gördüklerimizden öğreniriz. Seneler senesi iyi mühendisler/uzmanlar vs. olarak çalışır, işimizi yaparız.Yetkilerimiz kısıtlıdır, sorunların çözüm yeri yöneticimizdir. Sorun çözme- karar alma fırsatımız olmadan, bunları öğrenip uygulayamadan yıllar geçer. Ve günün birinde bir yönetici pozisyonuna atanırız.

En iyi bildiğimiz ve hep yaptığımız “işi” yapmaya, bu sefer de “operasyonları yönetmeye” devam ederiz. “Önce iş, önce üretim, önce satış!” İşi, üretimi, satışı kim yapacak?
Bu tabloya uymayan farklı örnekler, daha rafine süreçler olsa da genel durumun üç aşağı beş yukarı bu olduğunu söyleyebiliriz. İnsan yönetmek gerçekten zor zanaat, çok farklı yetkinliklere sahip olmamızı gerektiriyor.Ve yetkinliklerin gelişmesi zaman alıyor. Durum böyle iken, insanımızla, insanımızın işe alınmasından geliştirilmesine ve motivasyonuna kadar her şeyi ile ilgilenecek ayrı bir İK bölümü fikrine dört elle sarıldık. Yöneticiler olarak çalışanlarımızın yönetimini, İK bölümlerimize havale ettik. Eh artık en iyi bildiğimiz operasyonları yönetebilir, önce iş, önce üretim, önce satış demeye devam edebiliriz sandık.

Ancak bu gelişmenin içimizde yarattığı rahatlık duygusu çok da uzun sürmedi. Bu sefer de çalışanlarımız yerine, İK bölümlerimiz peşimizden koşmaya başladı.

İK’nın görev tanımı sınırsız mı?
Sözün özü, sorunun da özü: İK’nın görev tanımını çok farklı ve çok geniş algılıyoruz. Bu yanlış algılama İK uygulamalarıyla yaşanılan tüm sorunların da temel kaynağını oluşturuyor. Önce, şirketin insan kaynağının etken bir biçimde yönetilmesi temel hedefi çerçevesinde, yöneticilerin ve İK bölümlerinin görev ve sorumluluklarının çok iyi ayrıştırılması, tanımlanması ve anlatılması gerekiyor. Bu ayrıştırma yapılmadığı zaman insanların gelişimi için yapılan, yapılması gereken her iş İK’nın işi gibi algılanıyor.

“Bu sabah performans değerlendirmelerin tamamlanıp, bize gönderilmesi için üçüncü mailimi attım.” “Gelen PD formlarını bir görseniz, hiçbirinde gelişim planı yok!” “Bölümlerden hala gelişim planlarını/ eğitim taleplerini toplayamadık.” Sanki İK bunları kendisi için istiyor, kendisi için yapıyor.

Aslında; çalışanlarının performansını izlemek, değerlendirmek, gelişim alanlarını belirlemek, gelişim/eğitim planını hazırlamak, gelişimi motive etmek ve izlemek temel yönetim sorumluluğudur. İK’nın sorumluluğu ise bu süreçlerin işletilmesi ve uygun mekanizmaların oluşturulması ve geliştirilmesine yönelik çalışmaları yürütmektir..

Çözüm Nerede?
Yazımızın başlığındaki soruya geri dönersek, bir şirkette insanların gelişimini ve dolayısıyla şirket performansını artırmak tek başına İK’nın sorumluluğu değildir ve olamaz da...Gelişim, şirket içinde top yekun bir anlayış ve destekle tohumlanabilecek, herkesin sorumluluğunu tam olarak yerine getirmesiyle meyve verecek bir süreçtir.

Bunun için neler yapılmalı?

1) Bir şirkette üst yönetim ne tür bir beklenti sunuyor, neyi istiyor, kontrol ediyor ve ölçüyorsa insanlar onları yapmaya çalışıyor.Üst yönetim iş sonuçları bekliyor, dolayısıyla da yöneticiler doğal olarak “önce iş, önce üretim, önce satış” diyor. Beklenen iş sonuçlarını gerçekleştirecek olan, işi, üretimi, satışı yapacak olan insanlarımız ise, önce onların etken yönetimini sağlayabilmeli, potansiyellerini ortaya koyabilecekleri ve geliştirebilecekleri koşul ve olanakları sunabilmeliyiz. Bu yüzden öncelikle üst yönetimin, gelişim odaklı bir kültür oluşturmanın ilk adımı olarak, iş hedeflerine paralel gelişim hedefleri belirleyerek bunları yaymasını, desteklemesini, ölçmesini, değerlendirmesini sağlamalıyız.

2) “Performans ve Gelişim Yönetimi” istisnasız tüm yöneticilerin temel yönetim sorumluluğu olarak tanımlanmalı ve bu sorumluluğu yerine getirebilecek bilgi ve becerilere sahip olmaları, bu konuda yetkin olmaları sağlanmalı. Bu çok önemli ve bütün dünya bunu yapmaya çalışıyor. Bunca yıllık deneyimime dayanarak şunu çok rahat söyleyebilirim: Performans ve Gelişim Yönetimi konusunda yetkin bir yönetim takımına sahip olmayan şirketlerin, insan kaynağına yaptığı yatırımdan geri dönüş beklemesi hayalden başka bir şey değildir. Ve bu yatırımın geri dönüşü, üst yönetimin stratejik desteğinin gücü ve tüm yönetim takımının bu konudaki yetkinliği ölçüsünde ve üssel olarak artar.

3) Çalışanların giderek kendi gelişimlerinin sorumluluğunu almalarını sağlamak üzere, gelişim gereksinimlerinin belirlenmesinden gelişimlerinin izlenmesine kadar geçen tüm süreçlere etkin katılımını sağlamalıyız.

4) İK bölümleri olarak yaşadığımız deneyimler sonucunda; o çok emek vererek oluşturduğumuz rafine sistemlerin üst yönetimin desteği, insanların katılım, inanç ve sahiplenmesi olmadan çok da fazla ya da istediğimiz ölçüde sonuç üretmediğini artık biliyoruz. Enerjimizin yönünü bu destek, inanç ve sahiplenmeyi sağlama stratejilerine doğru değiştirebilir, oluşturacağımız ikna ve iletişim stratejileri ile sürekli gelişim kültürü oluşumunun mimarlığını çok rahat yapabiliriz.

Dr. Sema Özçer
MAY DANIŞMANLIK / Kurucu Ortak
semaozce@maydanis.com.tr