0
Uygulama Örneği: Nestlé “Kişisel Gelişim Yaklaşımı”
Performans Yönetimi’ni de içeren Nestlé “Kişisel Gelişim Yaklaşımı” (Develop People Initiative), tüm dünya Nestlé şirketlerinde uygulanan bir “ortak bakış açısı, tek form ve tek yetkinlik seti” olarak özetlenebilir.
Bu doğrultuda bizler de Nestlé Türkiye olarak çalışmaya başlarken ilk olarak gerekli araçlarda değişiklikler yapma gereği duyduk. Fakat bunun da ötesinde yeni bakış açımızı çalışanlarımıza en açık şekilde iletebilmek için yoğun bir tanıtım yılı geçirdik.
Yapılan değişiklikler ile öncelikli amacımız Nestlé’de performans yönetim sistemini, bir yıla ait başarı ve gelişimi sorgulayan bir “belge” olmaktan çıkarıp, çalışanın şirkete katkı ve mevcut potansiyelinin uzun vadeli olarak değerlendirilmesini sağlayan ve bu doğrultuda aksiyon planlarını da içeren bir sürece dönüştürmekti.
Bundan böyle, çalışanın “süregelen performans ve katkısı” hem kariyer planlama hem de değişken ücret yapısı için birer temel girdi niteliği kazandı. Diğer taraftan çalışan, artık kendi kariyer yönetiminde söz sahibi olarak, şirketteki mevcut görevinden bağımsız, istek ve heyecan duyduğu farklı bir pozisyona kendini aday gösterme inisiyatifine de sahip olacak.
“Performans Koçu” kavramı
Tüm bunların yanı sıra Kişisel Gelişim Yaklaşımı ile birlikte yöneticilere de eskisinden daha geniş bir takım sorumluluklar yüklendi. İşin idarecisi olan “müdür” sorumluluğu, yeni sistemde “Performans Koçu” olarak farklılaştı. Çünkü geri bildirimlerin sürekliliğinin ve kalitesinin sağlanması ve koçluk sisteminin, çalışanların kişisel performansının; dolayısıyla kurumsal performansın artmasındaki en önemli faktör olduğuna inanıyoruz.
Nestle’nin yeni performans yönetimi sisteminde yapılan tüm bu değişiklikler daha sistematik ve daha net mesajlarla dünyadaki tüm Nestlé şirketlerine iletilmiş oldu. Zaten yeni sistemin getirdiği değişikliklerden biri de lokal takip edilen performans dokümanlarının artık global birer Nestlé dokümanı haline gelmiş olması… İşletim sistemi ile de desteklenen bu süreç global kariyer yönetimini de daha yaygın hale getiriyor.
Süreçten orta ve uzun vadede beklentilerimizden de bahsetmek gerekirse, yeni sistemden en önemli beklentimiz, performans odaklı bir kültür oluşturmak ve bu kültürü yaşatmak için gerekli olan tüm desteği ve araçları sağlayabilmek diyebiliriz.
İnanmak çok önemli
Şu bir gerçek ki her bir çalışanın sürece ve kültüre duyduğu inanç, sistemin doğru ve sağlıklı işleyebilmesi için en önemli kriter... Çalışanların sisteme olan inancı sağlayabilmek için ön şart ise doğru ve sürekli bilgilendirmenin sağlanabilmesidir.
2005 yılı bu anlamda bizler için oldukça yoğun geçti. Çalışanlarımıza yönelik olarak hazırladığımız eğitimlerde sadece sınıf içi çalışmalardan değil görsel malzemelerden, kısa ve pratik bilgiler içeren broşürlerden, kontrol listeleri ve diğer araçlardan da oldukça yararlandık.
Ayrıca birim müdürlerimiz ile performans değerlendirme dönemi öncesinde birebir görüşmeler yaparak sürecin üzerinden tekrar tekrar geçtik ve onların kafasında oluşabilecek tüm soru işaretlerini ortadan kaldırmaya çalıştık.
Bu açıdan bakıldığında 2005 performans dönemini başarı ile atlattığımıza inanıyoruz. Değerlendirme formlarında da istediğimiz kaliteyi yakaladık.
Yapılan tüm bu çalışmaların ertesinde edindiğimiz deneyimlere dayanarak şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki, performans yönetimi sisteminin şirket kültürünün bir parçası olarak algılanabilmesi için en önemli etken sürecin asıl sahipleri olan çalışanlara yeterli ve sürekli tazelenen bilgi akışının sağlanması...
Özellikle tepe yöneticilerin sürece yeterli ciddiyet ve önemi vermeleri ve çalışanlar açısından “iyi birer örnek” özelliği taşıması, geçiş sürecini bir hayli kolaylaştıracaktır. Bu konudaki diğer bir önerimiz ise tüm İnsan Kaynakları yetkililerinin referans ve destek olmak amacıyla bilgi sahibi ve ulaşılabilir olmasının sağlanmasıdır.
Rakamlarla Dünya’da ve Türkiye’de Nestlé
• Dünyanın en büyük gıda firması Nestlé’nin hikayesi 1867 yılında İsviçre Vevey’de başladı. Kuruluşundan günümüze kadar geçen 140 yılda bünyesine yeni ürünler, yeni kategoriler, yeni şirketler katarak istikrarlı bir şekilde büyüyen firma dünya gıda ve beslenme sektörünün liderlerinden biri haline geldi.
• 2004 yılı satışları 70 milyar USD ve piyasa değeri 105 milyar USD’nin üzerinde olan Nestlé, dünyada 511 fabrikası 254 bin çalışanı ile faaliyet gösterirken, dünyanın hemen her ülkesinde 8 binden fazla Nestlé ürünü her gün 2 milyar tüketici tarafından tercih ediliyor.
• Nestlé, tüketicilerin değişen ihtiyaçlarını anlamak ve bu ihtiyaçları tam olarak karşılayacak ürünler geliştirmek amacıyla 4 kıtada 17 merkezde 3 bin 500 kişilik bir ekiple AR-GE çalışmalarını sürdürüyor. Bu benzersiz AR-GE altyapısı Nestlé’ye beslenme ve gıda bilimine önemli katkılar yapma olanağı ve beslenme ve fonksiyonel gıdalar alanında da ciddi bir pazar payı sağladı.
• Dünyada AAA kredi notuna sahip nadir şirketlerden olan Nestlé, Financial Times’ın 2004 listesinde dünyanın en saygın 11’inci, Fortune Dergisi’ne göre dünyanın en beğenilen 23’üncü ve en büyük 43’üncü şirketi konumunda. BusinessWeek Dergisi’nin şirket değeri bazında yaptığı sıralamada 25’inci olan Nestlé, Forbes Dergisi’nin “En Büyüklerin En İyileri” listesinde 400 şirket arasında 9’uncu oldu.
• Ülkemizdeki en köklü yabancı sermayeli firmalardan biri olan Nestlé, Türkiye pazarıyla 1875’te yılında tanıştı. Nestlé ilk satış şubesini 1909 yılında Karaköy’de açarak bebek maması, yoğunlaştırılmış süt ve çikolata ithal etmeye başladı.
• Türk pazarınına inancı ile sanayileşmenin daha bu erken döneminde lokal üretime geçmeye karar veren Nestlé, 1927 yılında Feriköy'de Türkiye’nin ilk çikolata fabrikasını açtı.
• 1980’li yıllarda NESQUİK ve çeşitli çocuk mamaları ithal etmeye başlayarak ürün yelpazesini genişletti. 1984’de NESCAFEÒ’yi Türk pazarına sunarak Türkiye’de hazır kahve sektörünü yarattı. 1989’da ETSU’yu bünyesine katan Nestlé, 1990 yılında fabrikasını Türk ve Ortadoğu pazarına hizmet vermek amacı ile Karacabey Bursa’daki modern tesislerine taşıdı. Nestlé, 1998 yılında kahvaltılık gevrek pazarına girdi ve çok hızlı bir büyüme gerçekleştirerek lider konuma geldi.
• Bugüne kadar Türk pazarına 200 milyon doların üzerinde bir yatırım yapmış olan Nestle’nin Bursa’daki iki fabrikası, İstanbul’daki merkez ve diğer illerdeki bölge satış ofislerinde toplam 1149 kişi istihdam ediliyor.
• 2004 yılı satışları 240 milyon doları aşan Nestlé Türkiye, başta Eğitim Gönüllüleri Vakfı olmak üzere çeşitli sivil toplum ve kamu kuruluşları ile farklı sosyal sorumluluk projeleri yürütüyor.
• Nestlé, TEGV ve bilim kurulu ile birlikte geliştirdiği Türkiye’deki çocuklara yönelik en kapsamlı beslenme eğitimi programı olan “Beslenebilirim’e 5 yılda toplam 1 milyon dolar destek vermekte ve 100 bin çocuğa ulaşmayı hedefliyor.
Bu doğrultuda bizler de Nestlé Türkiye olarak çalışmaya başlarken ilk olarak gerekli araçlarda değişiklikler yapma gereği duyduk. Fakat bunun da ötesinde yeni bakış açımızı çalışanlarımıza en açık şekilde iletebilmek için yoğun bir tanıtım yılı geçirdik.
Yapılan değişiklikler ile öncelikli amacımız Nestlé’de performans yönetim sistemini, bir yıla ait başarı ve gelişimi sorgulayan bir “belge” olmaktan çıkarıp, çalışanın şirkete katkı ve mevcut potansiyelinin uzun vadeli olarak değerlendirilmesini sağlayan ve bu doğrultuda aksiyon planlarını da içeren bir sürece dönüştürmekti.
Bundan böyle, çalışanın “süregelen performans ve katkısı” hem kariyer planlama hem de değişken ücret yapısı için birer temel girdi niteliği kazandı. Diğer taraftan çalışan, artık kendi kariyer yönetiminde söz sahibi olarak, şirketteki mevcut görevinden bağımsız, istek ve heyecan duyduğu farklı bir pozisyona kendini aday gösterme inisiyatifine de sahip olacak.
“Performans Koçu” kavramı
Tüm bunların yanı sıra Kişisel Gelişim Yaklaşımı ile birlikte yöneticilere de eskisinden daha geniş bir takım sorumluluklar yüklendi. İşin idarecisi olan “müdür” sorumluluğu, yeni sistemde “Performans Koçu” olarak farklılaştı. Çünkü geri bildirimlerin sürekliliğinin ve kalitesinin sağlanması ve koçluk sisteminin, çalışanların kişisel performansının; dolayısıyla kurumsal performansın artmasındaki en önemli faktör olduğuna inanıyoruz.
Nestle’nin yeni performans yönetimi sisteminde yapılan tüm bu değişiklikler daha sistematik ve daha net mesajlarla dünyadaki tüm Nestlé şirketlerine iletilmiş oldu. Zaten yeni sistemin getirdiği değişikliklerden biri de lokal takip edilen performans dokümanlarının artık global birer Nestlé dokümanı haline gelmiş olması… İşletim sistemi ile de desteklenen bu süreç global kariyer yönetimini de daha yaygın hale getiriyor.
Süreçten orta ve uzun vadede beklentilerimizden de bahsetmek gerekirse, yeni sistemden en önemli beklentimiz, performans odaklı bir kültür oluşturmak ve bu kültürü yaşatmak için gerekli olan tüm desteği ve araçları sağlayabilmek diyebiliriz.
İnanmak çok önemli
Şu bir gerçek ki her bir çalışanın sürece ve kültüre duyduğu inanç, sistemin doğru ve sağlıklı işleyebilmesi için en önemli kriter... Çalışanların sisteme olan inancı sağlayabilmek için ön şart ise doğru ve sürekli bilgilendirmenin sağlanabilmesidir.
2005 yılı bu anlamda bizler için oldukça yoğun geçti. Çalışanlarımıza yönelik olarak hazırladığımız eğitimlerde sadece sınıf içi çalışmalardan değil görsel malzemelerden, kısa ve pratik bilgiler içeren broşürlerden, kontrol listeleri ve diğer araçlardan da oldukça yararlandık.
Ayrıca birim müdürlerimiz ile performans değerlendirme dönemi öncesinde birebir görüşmeler yaparak sürecin üzerinden tekrar tekrar geçtik ve onların kafasında oluşabilecek tüm soru işaretlerini ortadan kaldırmaya çalıştık.
Bu açıdan bakıldığında 2005 performans dönemini başarı ile atlattığımıza inanıyoruz. Değerlendirme formlarında da istediğimiz kaliteyi yakaladık.
Yapılan tüm bu çalışmaların ertesinde edindiğimiz deneyimlere dayanarak şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki, performans yönetimi sisteminin şirket kültürünün bir parçası olarak algılanabilmesi için en önemli etken sürecin asıl sahipleri olan çalışanlara yeterli ve sürekli tazelenen bilgi akışının sağlanması...
Özellikle tepe yöneticilerin sürece yeterli ciddiyet ve önemi vermeleri ve çalışanlar açısından “iyi birer örnek” özelliği taşıması, geçiş sürecini bir hayli kolaylaştıracaktır. Bu konudaki diğer bir önerimiz ise tüm İnsan Kaynakları yetkililerinin referans ve destek olmak amacıyla bilgi sahibi ve ulaşılabilir olmasının sağlanmasıdır.
Rakamlarla Dünya’da ve Türkiye’de Nestlé
• Dünyanın en büyük gıda firması Nestlé’nin hikayesi 1867 yılında İsviçre Vevey’de başladı. Kuruluşundan günümüze kadar geçen 140 yılda bünyesine yeni ürünler, yeni kategoriler, yeni şirketler katarak istikrarlı bir şekilde büyüyen firma dünya gıda ve beslenme sektörünün liderlerinden biri haline geldi.
• 2004 yılı satışları 70 milyar USD ve piyasa değeri 105 milyar USD’nin üzerinde olan Nestlé, dünyada 511 fabrikası 254 bin çalışanı ile faaliyet gösterirken, dünyanın hemen her ülkesinde 8 binden fazla Nestlé ürünü her gün 2 milyar tüketici tarafından tercih ediliyor.
• Nestlé, tüketicilerin değişen ihtiyaçlarını anlamak ve bu ihtiyaçları tam olarak karşılayacak ürünler geliştirmek amacıyla 4 kıtada 17 merkezde 3 bin 500 kişilik bir ekiple AR-GE çalışmalarını sürdürüyor. Bu benzersiz AR-GE altyapısı Nestlé’ye beslenme ve gıda bilimine önemli katkılar yapma olanağı ve beslenme ve fonksiyonel gıdalar alanında da ciddi bir pazar payı sağladı.
• Dünyada AAA kredi notuna sahip nadir şirketlerden olan Nestlé, Financial Times’ın 2004 listesinde dünyanın en saygın 11’inci, Fortune Dergisi’ne göre dünyanın en beğenilen 23’üncü ve en büyük 43’üncü şirketi konumunda. BusinessWeek Dergisi’nin şirket değeri bazında yaptığı sıralamada 25’inci olan Nestlé, Forbes Dergisi’nin “En Büyüklerin En İyileri” listesinde 400 şirket arasında 9’uncu oldu.
• Ülkemizdeki en köklü yabancı sermayeli firmalardan biri olan Nestlé, Türkiye pazarıyla 1875’te yılında tanıştı. Nestlé ilk satış şubesini 1909 yılında Karaköy’de açarak bebek maması, yoğunlaştırılmış süt ve çikolata ithal etmeye başladı.
• Türk pazarınına inancı ile sanayileşmenin daha bu erken döneminde lokal üretime geçmeye karar veren Nestlé, 1927 yılında Feriköy'de Türkiye’nin ilk çikolata fabrikasını açtı.
• 1980’li yıllarda NESQUİK ve çeşitli çocuk mamaları ithal etmeye başlayarak ürün yelpazesini genişletti. 1984’de NESCAFEÒ’yi Türk pazarına sunarak Türkiye’de hazır kahve sektörünü yarattı. 1989’da ETSU’yu bünyesine katan Nestlé, 1990 yılında fabrikasını Türk ve Ortadoğu pazarına hizmet vermek amacı ile Karacabey Bursa’daki modern tesislerine taşıdı. Nestlé, 1998 yılında kahvaltılık gevrek pazarına girdi ve çok hızlı bir büyüme gerçekleştirerek lider konuma geldi.
• Bugüne kadar Türk pazarına 200 milyon doların üzerinde bir yatırım yapmış olan Nestle’nin Bursa’daki iki fabrikası, İstanbul’daki merkez ve diğer illerdeki bölge satış ofislerinde toplam 1149 kişi istihdam ediliyor.
• 2004 yılı satışları 240 milyon doları aşan Nestlé Türkiye, başta Eğitim Gönüllüleri Vakfı olmak üzere çeşitli sivil toplum ve kamu kuruluşları ile farklı sosyal sorumluluk projeleri yürütüyor.
• Nestlé, TEGV ve bilim kurulu ile birlikte geliştirdiği Türkiye’deki çocuklara yönelik en kapsamlı beslenme eğitimi programı olan “Beslenebilirim’e 5 yılda toplam 1 milyon dolar destek vermekte ve 100 bin çocuğa ulaşmayı hedefliyor.
