Vaka çalışması: İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi’nin seçimi ve uygulanması

Çalışanlar ve yöneticilerin HRIS’den ne beklediğini öğrenmenin çok önemli olduğunu hissediyorsunuz. Ayrıca, öneriyle ilgili olarak CEO ile de bir toplantı organize etmeniz gerekiyor. CEO’ya ikinci adım olarak neler önermelisiniz? HRIS uygulamasıyla ilgili araştırma yapmanızın en iyi yolu nereden geçiyor? Çalışanlarınızın ihtiyaçları konusunda nasıl bilgi alabilirsiniz?

Birinci öneri:
Öncelikle ihtiyaç/istekler belirlenmeli


İK Direktörü CEO’ya, atılacak ikinci adımın yöneticiler ve çalışanlar arasında (ki bu kişiler bundan böyle “ekip” diye anılacaktır) bir anket yapmak olduğunu söylemelidir. Böylece yeni HRIS konusundaki beklentilere ilişkin bir ihtiyaç/istek analizi yapılabilir. İK Direktörü, bu değerlendirmenin sonuçlarını baz alarak bunu hali hazırdaki sistem(ler) ile kıyaslayabilir. Eğer hali hazırdaki sistem(ler)in değerlendirmeden ortaya çıkan beklentileri karşılamadığı ortaya çıkarsa, İK Direktörü yeni bir HRIS sistemi araştırmasına girişebilir.

İK Direktörü ihtiyaç analizini yaparken temel olarak yedi adımdan oluşan aşağıdaki kalite geliştirme sürecini takip etmelidir:

1. İhtiyaçların tanımlanması. İhtiyaçlar kimi zaman netken, kimi zaman son derece belirsiz olabilir. Belirsiz bir ihtiyacı tanımlamaya çalışırken, açık uçlu bir soru sormak önemlidir; “Alanımızda verimlilik gelişimi sağlamak için hangi adımları atabiliriz?” gibi…

2. İhtiyacın analiz edilmesi. Yeni bir HRIS’nin beraberinde getireceği artı ve eksiler konusunda mümkün olduğunca çok şey öğrenin. Bunu yapmak için aşağıdaki soruları sorabilirsiniz:

• Yeni bir HRIS hayata geçirme ihtiyacı ne kadar kritik öneme sahip?
• Bu, şirketin kar sonuçlarını nasıl etkileyebilir?
• Verimliliği artırmaz ve yeni sorunlar yaratırsa ne olur?
• Soruna neyin neden olduğunu belirlemek için bir müdahale planı var mı?

3. Çözümlerin değerlendirilmesi için kriterlerin oluşturulması. Bu adımı atlayarak, sorunu analiz etmekten çözmek aşamasına geçmeyi sakın düşünmeyin. Ekibin önerdiği herhangi bir çözümü değerlendirmek için kriterleri listelemek adına zaman ayırın. Bunları bir yere yazıp ekibin fikir birliğine vardığından emin olun. Ardından çözüm seçeneklerinizi kısıtlayacak faktörleri de (zaman, eleman ve para gibi…) listeleyin.

4. Beyin fırtınası. Bu noktada, herkes mümkün olduğunca çok çözüm önerisi gündeme getirmelidir. Fikirleri asla yargılamayın. Öneriler ne kadar insafsız görünürse görünsün, herkes bir fikir üretmek konusunda kendini rahat hissetmelidir. Burada hedef illa ki nitelik değil, niceliktir.

5. En iyi çözüm önerisinin seçimi. Ekip bu noktada önerilen her bir çözümü değerlendirerek herkesin kabul edeceği bir anlaşmaya varmalıdır. Bazı kişiler karara tamamen katılmasa da, en azından bu fikirle yaşamaya hazır olmaları önemlidir.

6. Çözümün gerçekçi olarak nasıl uygulanacağına karar verilmesi. Bu karar, gerekli olan zaman ve para gibi faktörleri baz almalıdır.

7. Ekibin önerisinin onaya sunulması. Son adım ekibin çözümünü hazırlayarak sözlü ve/veya yazılı bir rapor haline getirmek, ardından bunu CEO’ya sunmak olmalıdır. Rapor açık bir biçimde aşağıdaki noktaları içermelidir:

• Ekibin çözümü tarif ediş şekli,
• Ekibin çözümünü değerlendirmek için kullanılan kriter,
• Seçilen final çözüm,
• Ekibin çözümü uygulamak konusundaki önerisi.

Bu çözüm önerilerinin beraberinde getirdiği gelişmelerden sadece şirket yararlanmaz: Çapraz fonksiyonel ekip de işleri herkes için daha kolay hale getirmek adına bir arada çalışan bağlayıcı bir birim haline gelir. Bu da tam anlamıyla bir kazan-kazan durumu yaratır.

İK Direktörü’nün HRIS uygulaması araştırmasını gerçekleştirmesinin en iyi yolu, çapraz fonksiyonel bir araştırma proje ekibi oluşturmaktan geçer. Bu proje ekibi yeni sistemin araştırılması konusunda gerekli olan tüm adımları atar. Bunu yaparken de Bilgi Sistemleri Direktörü (ya da şirket içinde böyle bir pozisyon bulunmuyorsa dış kaynağından yararlanılan teknoloji ortağı) ile bir arada çalışır.

Bunu yaparken atılacak kilit adımlar şöyle sıralanabilir: İK ve bordrolama departmanına yönelik bir ihtiyaç analizinin gerçekleştirilmesi, sorun/sorunların tanımlanması, değerlendirmeler baz alınarak sistemin ihtiyaçlarının belirlenmesi, araştırmanın yapılması, teklif talebinin gönderilmesi, ekip değerlendirmesi ve seçiminin yapılaması, test, uygulama, eğitim vs…

İK Direktörü’nün tüm bunların yanı sıra son olarak, çapraz fonksiyonel araştırma proje ekibinin görevine bağlı kaldığından emin olması kritik önem taşır. Ekip üyeleri gerçekten etkili bir biçimde çalışıyor mu, yoksa yapılanlar sadece sözde mi kalıyor?

Bunun yanıtını vermenin en iyi yolu bir ekip denetimi gerçekleştirmektir. Denetim sırasında ekibin her bir üyesi aşağıdaki faktörleri 1 ile 5 arasında değerlendirir: (1 en düşük, 5 en yüksek puandır)

Amaç - Net bir ortak amaç ve hedefimiz var mı?
Yaklaşım – Rollerimizi tam olarak anlıyor muyuz? Her bir üyenin becerileri hedefleri gerçekleştirmek için etkili bir biçimde kullanılıyor mu?
Verimlilik – İyi bir iş çıkarıyor muyuz? Ekibimiz, küçük adımlar atarak bile olsa hedeflerini gerçekleştiriyor mu?
Kişiler arası alanlar – Kendimiz ve birbirimiz hakkında olumlu bir bakış açısına sahip miyiz? Bu görevi sürdürmek için motive hissediyor muyuz?

Eğer ekip üyelerinin verdiği puanlar düşükse, sadece ekip çalışması aracılığıyla çözülebilecek bir sorunun sinyalini almış olursunuz. Bu durumda, denetimin ortaya çıkardığı tüm sorunlara herkesin değinebileceği bir forum düzenleyin. Durumu düzeltmek için bir arada çalışın ve denetimi birkaç hafta sonra tekrarlayın. Böylece bakış açılarının daha olumlu hale gelip gelmediğini görebilirsiniz.

İkinci öneri:
Paydaşlar ne ister?


Bir HRIS uygulamasını hayata geçirmenin en temel hedefi; organizasyonun rutin İK uygulamaları becerisini artırmak olmalıdır. Bu da düşük maliyetli, bilginin organizasyon içindeki dolaşımını hızlandıran ve yöneticilerin/çalışanların özerkliğini koruyan bir şekilde yapılmalıdır. Ancak ne yazık ki pek çok İK profesyoneli HRIS geliştirme projesinde yola çıkarken nihai hedeflerini net olarak tanımlamaz. Bu da genellikle kendileri ile diğer paydaşların beklentileri arasındaki bağlantının kurulmaması ile sonuçlanır.

Bu nedenle, herhangi bir HRIS stratejisi geliştirmeden önce paydaşlardan geri bildirim almak çok önemlidir. Self-servis seçeneklerini kullanan çalışan ve yöneticilerin ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Bu nedenle onların sistem tasarımı konusunda sunduğu veriler de değişik olacaktır. İK profesyonelinin bu farklı paydaşların ihtiyaçlarını su yüzüne çıkarabilmesi için bu aşamada, iyi tasarlanmış bir anket aracı kullanılabilir.

Yine de kişi çalışmalarını anket ile sınırlamamalıdır. Anketten ortaya çıkan veriyi onaylamak da çok önemlidir. Bu amaçla odak gruplarının kullanımı ve biraz saha çalışması yapmak anket verilerinin güvenirliğini önemli ölçüde artırabilir. Şirket içinde görev yapan ya da danışmanlık hizmetleri alınan BT profesyonelleri ile ortak çalışmak da İK profesyonellerinin paydaşların beklentilerini özümsemesine yardımcı olacaktır.

Tepe yöneticiler de HRIS tasarlanırken dikkate alınması gereken bir diğer kilit paydaş grubunu oluşturduğu için, hem anket hem de takip metodolojilerine dahil edilmeleri gerekir. Tarafların beklentilerini yönetmek hem projenin başarısı, hem de sistemin uzun ömürlü olabilmesi açısından kilit önem taşır.

CEO ile tartışma aşaması
İK yöneticileri için bir başka önemli durak da CEO’nun ofisidir. Projenin devamı açısından CEO’nun desteğini almak çok önemlidir. Organizasyonel iletişim açısından teknolojinin ne anlama geldiğinin net bir biçimde anlaşılması ve çalışanların bilgiyi paylaşabilme becerisi önemli bir tartışma konusudur. HRIS’nin organizasyon üzerindeki etkisi ve organizasyondaki diğer BT altyapısı ile nasıl örtüştüğüne ilişkin CEO’nun bakış açısını anlayabilmek de projenin başarısı açısından çok önemlidir.

Başarılı uygulama
Günümüzde piyasada pek çok İK yazılım paketine ulaşmak mümkün. Ancak seçim yaparken sorulması gereken önemli sorular var: Örneğin seçilen paket organizasyonla birlikte büyüme becerisine sahip mi? Temel sistem ve satın almanın ardından yapılacak güncellemeler sırasında gündeme gelebilecek bu tür soruları sormayı sakın unutmayın. Eğitim maliyetleri, bakım ücretleri ve eklenecek raporlara ilişkin soruları da mutlaka sorun.

Unutmayalım: HRIS’den ne beklendiğini ve hangi kilit paydaşları destekleyeceğini anlamak, organizasyonun rakiplerinden bir adım öne çıkmasını sağlayacak olan bu projenin başarısı için çok önemlidir.

Üçüncü öneri:
Uygulayıcılarla bağlantı kurun


Bir HRIS satın alımı ve uygulaması hem finansal açıdan hem de yönetim-çalışan yönünden önemli bir yatırım olduğu için, bu uygulamanın organizasyon içindeki bütünsel değerini tanımlamak ve daha da ileri giderek İK fonksiyonu dışındaki paydaşlar üzerindeki vurgusunu belirlemek çok önemlidir. Bu nedenle İK Direktörü CEO’ya bir HRIS satın alımı konusunda yeniden yaklaşmadan önce, ihtiyaç analizinin sonuçlarına yeniden odaklanmalıdır. İhtiyaç analizini yeniden değerlendirmek, daha önce belirtilen iş sonuçları vurgusunu değiştirebilir. Bu nedenle projenin ilk adımı üzerinde yeniden durmak çok önemlidir.

Bu nedenle atılması gereken ilk adım, İnsan Kaynakları alanının dışındakilerin ihtiyaç ve beklentilerine daha derinden bakmaktır. İK direktörü bunun yanı sıra CEO ile, organizasyonların genellikle HRIS projesinin önemini görmezden geldiğini de paylaşmalıdır. Sürecin başında ve elbette en sonunda, gerekli olan desteği almak yeni sistemin bütünsel başarısı için çok önemlidir. Sonuç olarak bu projenin temel hedefinin, büyük maliyetler getirmeden çalışanların çoğu için iyileştirilmiş hizmet sunmak olduğu unutulmamalıdır.

İK Direktörü, HRIS kullanıcısı olan kişilerle yakınlaşmak için daha çok zaman ve emek harcamaya başlamalıdır. Bunun için iyi bir başlangıç noktası, sizinkiyle benzer bir sektörde faaliyet gösteren şirketlerde HRIS uygulamasını hayata geçirmiş olan kişilerle bağlantıya geçmektir… “Öğrenilen dersler”e ilişkin yapılan gerçekçi bir sohbete paha biçilemez. Ayrıca HRIS uygulamaları konusunda pek çok yazılı kaynak olduğunu da unutmamak gerekir. (SHRM’in web sitesinde konuyla ilgili pek çok değerli bilgi bulabilirsiniz.)

Yeni HRIS’den beklenti ve ihtiyaçlarını öğrenmek için yöneticiler ve çalışanlardan oluşan bir odak grubu oturumu düzenlemek son derece yararlı olabilir. İK Direktörü, bu odak grubu sayesinde İnsan Kaynakları’nın dışındakilerin ihtiyaçlarını önceliklendirebilir.

İnsan Kaynakları bunun yanı sıra, organizasyondaki diğer kişilerle de bir araya gelerek hali hazırdaki ve gelecekteki iş ihtiyaçlarını öğrenebilir. Bu sayede hangi bilgilere ihtiyaç duyulduğunu, verilerin nasıl onaylanacağını ve kolaylıkla kullanılabileceğini anlayabilir.

Öte yandan, bu grupların HRIS’nin tam olarak ne olduğunu daha iyi anlayabilmesi ve HRIS’in sağlayabileceklerine ilişkin gerçekçi beklentiler oluşturabilmesi için bazı eğitimsel oturumlar düzenlemek de yararlı olacaktır. Odak grupları ihtiyaçlarını önceliklendirdikten sonra, İK Direktörü paydaşların temel öncelikleri ile İK departmanınınkilerini ilişkilendirebilir.

Dördüncü öneri:
“Süper kullanıcılar”ı unutmayın


İK Direktörü, yönetici ve çalışanların HRIS’den neler beklediğini anlamaya çalıştığı için doğru yolda ilerliyor. Müşterilerin desteğini almak büyük projelerde çok önemlidir; hele de bu projeler teknoloji ile ilgiliyse… Ancak İK Direktörü bu adımı atmadan önce, hali hazırdaki İK hizmetleri ve verilerine ilişkin bir iç değerlendirme düzenlemelidir. Tüm önemli veriler izleniyor mu? İK bilgileri hali hazırda nasıl iletiliyor? Bilginin depolanması için hangi mekanizmalar kullanılıyor? Hali hazırdaki sistemler birbiriyle entegre mi yoksa farklı sistemler arasında bağlantı bulunmuyor mu? Hangi tür raporlar düzenli olarak dağıtılıyor? Kimlere, hangi formatta ulaştırılıyor? Otomasyon, İK hizmetlerinin kalitesini nasıl artırabilir? Ve bilgiler kime ulaşacak: çalışanlara, yöneticilere, İK’ya, hükümet kuruluşlarına mı?

Bu iç değerlendirme sayesinde İK Direktörü yeni sistemin önceliklerini belirleyebilir. Ayrıca CEO ile yapacağı tartışma sırasında destek ve onay alabilmek için gereken yol haritasına da sahip olmuş olur.

CEO temel olarak HRIS sisteminin verimliliği nasıl artıracağını, organizasyonun hedeflerine ulaşmasına nasıl yardım edeceğini bilmek isteyecek ve kaçınılmaz olarak maliyetlere ilişkin sorular soracaktır. CEO sisteme duyulan potansiyel ihtiyacın hali hazırda farkında olduğu için, tepe yönetimin bu ilgisi hazır sıcakken İK Direktörü proje ile iş sonuçları arasındaki bağlantıyı açık bir biçimde gösterebilmelidir. Bu ilişki sadece HRIS’in organizasyonun hedeflerini nasıl destekleyeceğini ve İK çalışan sayısı ile işletme maliyetlerini ne kadar azaltacağını göstermekle sınırlı olmamalıdır. Bunlar elbette son derece değerli sonuçlardır ama başlı başına HRIS uygulamalarını haklı çıkarmaya yetmezler.

İK Direktörü, spesifik HRIS ürün ve hizmetlerine bakmadan önce yöneticiler ve çalışanlar arasında da bir ihtiyaç analizi yapmalıdır. Tüm departman ve fonksiyonların mülakattan geçirilmesi gerekir. Ancak kilit paydaş gruplarının öncelikle belirlenmesi şarttır. Bu gruplar içerisinde CEO, Finans Direktörü ve diğer yetkililer, tepe yöneticiler ve saha müdürleri, BT, bordrolama ve muhasebe yer alır.

İK Direktörü bu noktada HRIS’in getirileri konusunda gerçekçi olmayan beklentiler geliştirmekten kaçınmalıdır. Hiçbir sistem mükemmel değildir ve neredeyse tümünün ihtiyaçlar doğrultusunda bazı değişikliklere uğraması gerekebilir. Mantıklı beklentiler belirlemek aynı zamanda çalışanların tatminsizliğini de azaltacaktır.

Kilit paydaş grupları içinden bir görev gücü oluşturularak HRIS çözümlerinin potansiyelini değerlendirmesi ve uygulama için bir zaman çizelgesi hazırlaması istenebilir. Kilit ihtiyaçları karşılayan sistemlerin hızlıca gözden geçirilmesi, projenin bütçesinin belirlenmesi açısından yararlı olacaktır.

Görev gücü içinde, verileri düzenli olarak kullanacak ve sistemler değerlendirilip kullanılırken gerçek zamanlı geri bildirim sunacak olan “süper kullanıcılar” da bulunmalıdır. Bu grup aynı zamanda fikir lideri gibi de hareket ederek diğer çalışanların fikirlerini de dile getirebilir.

Ancak bu grup seçilirken, üyelerin konuya yeterince zaman ayıracağından emin olmak gerekir. Bazı durumlarda proje tamamlanana kadar İK, BT ve bordrolama çalışanlarının tam zamanlı olarak görev gücü içinde yer alması gerekebilir.

HRIS seçimi ve değerlendirmesinde işgücünün demografik özelliklerinin, şirket kültürünün ve organizasyonel yaşam döngüsünün kilit rol oynadığını unutmamak gerekir. Örneğin eğer çalışan ve yönetici self-servisi arzu edilen bir bileşen olarak belirliyorsa, organizasyonun bu otomasyon seviyesine gerçekten hazır olup olmadığı sorulmalıdır.

Eğer A şirketi bir lokasyonda faaliyet gösteriyor ve tüm çalışanlar aynı zaman dilimi içinde çalışıyorsa self-servis belki de öncelikler listesinin daha altlarında yer alacaktır. Ancak B şirketinin daha dağınık bir organizasyon olduğunu ve 7 gün 24 saat çalıştığını farz edersek bu noktada self-servis, yöneticiler ve çalışanların verimliliğini artıran bir unsur haline gelecektir.

Organizasyon, tüm bunların yanı sıra yeni teknolojiler gündeme geldiği için farklı öğrenme eğrileri ile karşı karşıya kalmaya da hazır olmalıdır. Bir süre için sisteme paralel olarak kağıt ve elektronik sistemlerin kullanılması gerekebilir. Hatta bazı organizasyonlarda kağıtsız ofis anlayışı asla hayata geçirilemeyebilir ve belki de bu, en uygunu olacaktır.

Bu makalenin hazırlanmasında “Implementing a Human Resource Information System” adlı vaka çalışmasından yararlanılmıştır. (shrm,Ocak 2006)

DERGİ

HRdergi Haziran sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Haziran 2024