0
“Hedefimiz bugünün yöneticilerini, yarının liderlerini yetiştirmek”
Türk Henkel’in kuruluşu ve vizyonu hakkında kısaca bilgi alabilir miyiz? İnsan Kaynakları Henkel organizasyon yapısında nerede yer alıyor?
Henkel, Türkiye’deki faaliyetlerine 1963 yılında Bomonti’de tekstil ve deri kimyasalları üreterek başladı. 1965 yılında ise İzmir’de bulunan Turyağ firmasının hisselerinin büyük bir kısmına sahip oldu ve iki ayrı kuruluş halinde faaliyet göstermeye devam etti. 1997 yılına gelindiğinde bu iki firma birleşti ve bugünkü halini aldı.
İnsan Kaynakları’nın organizasyon yapısındaki yerine gelince, Türk Henkel’de İnsan Kaynakları en yüksek karar mekanizması olan yürütme kurulunda temsil ediliyor. Ayrıca organizasyon yapısında iç müşterilerimize daha yakın olmak için “Key Account” denilen İK çalışanları, bölümlerle daima birebir çalışma içerisindeler.
Henkel’de işe alım süreci nasıl gerçekleştiriliyor? İşe alımlarda aradığınız temel nitelikler nelerdir?
Amacımız, yüksek potansiyel sahibi çalışanları Henkel bünyesine katarak onları geliştirmek ve en iyi çalışanları elde tutmak suretiyle rekabet üstünlüğü oluşturmaktır. O yüzden ilk etapta gençlere önem veriyoruz. Çok fazla tecrübe gerektirmeyen durumlarda gençleri işe alıp onları Henkel’in kurum kültürü ile yetiştirmek İnsan Kaynakları stratejilerimizin temelini oluşturuyor.
İşe alımlarda ilk aşamada altı temel yetkinliği ölçüyoruz. Bunlar “genel enerji seviyesi”, “kişisel gelişim ve öğrenim”, “inisiyatif alma”, “ikna ve etki becerileri”, “kişisel öğrenme ve analitik – kavramsal düşünce” ile “ekip çalışması ve işbirliği”dir.
İşe alım ve yerleştirme sürecinde faaliyet gösteren arkadaşlarımız birebir görüşmeler ile adaylarda bu yetkinlikleri analiz ediyorlar. Daha sonra gerekli olan durumlarda sözel testler ve yetenek testleri ile mesleki kişilik envanterleri de uygulayabiliyoruz. Bizim değerlendirmelerimizin yanı sıra dışarıdan bir değerlendirme merkezi ile çalışarak yanılma payını en aza indirmeye gayret ediyoruz.
Henkel’de gerçekleşen oryantasyon süreci hakkında bilgi verebilir misiniz?
Henkel’de işe başlayan bir çalışanın oryantasyon süreci, işe geldiği ilk gün kendisine verilen “Hoşgeldin Paketi”ni alması ile başlıyor. Bu paketin içinde tüm lokasyonlar, iletişim bilgileri, vizyon ve değerler, acil durum planları, BT ve güvenlik bilgileri, kurumsal vizyon ve şarkımızı içeren CD gibi şirket ile ilgili her türlü bilgi yer alıyor.
Yeni çalışanlar, şirketimizde iki ay geçirdikten sonra şirketteki tüm iş birimleri ve fonksiyonların katıldığı bir tanışma toplantısı düzenleniyor. Burada bölümler işe yeni başlayan çalışanlara kendilerini tanıtıyorlar.
Merkez ofis oryantasyonundan sonra fabrika ve tesisleri ziyaret ediyoruz. Sonraki aşamada ise yılda iki kez olmak üzere “Henkel Oryantasyon Programı” (HOP) adı altında bir program uyguluyoruz. Son altı ay içinde işe giren tüm çalışanların yanı sıra üst yönetim de dahil olmak üzere şirketteki tüm yöneticiler bu programda yer alıyor.
Programda çalışanlar son altı ay içinde yaşadıkları deneyimleri bizlere aktarıyorlar. Biz de böylece kendimizi bir kez daha değerlendirmiş oluyoruz. Tecrübeli yönetici arkadaşlarımız uzun yıllar firmada geçirdikleri yıllar içinde edindikleri tecrübeleri genç arkadaşlarımıza aktarıyorlar. Bu sayede yönetici ile çalışan arasındaki mesafe azalarak çalışanların kendilerini daha iyi ve rahat hissetmeleri sağlanıyor. Oryantasyon programımız toplu yenen bir yemekle sona eriyor.
Çalışanlarınıza yönelik olarak hangi eğitim çalışmalarını gerçekleştiriyorsunuz?
Eğitim konusu kişilerin gelişimi açısından oldukça önemli bir konu… Henkel, ürün ve sektör çeşitliliği sayesinde çalışanlarına bu anlamda çok sayıda seçenek ve fırsat sunuyor. Henkel bugün yaklaşık 125 ülkede 50 bin çalışanı ile üç stratejik alanda ve dört ana sektörde faaliyet gösteren bir Alman firması…
Çamaşır ve ev bakım ürünleri, kozmetik ve kişisel bakım ürünleri, yapı kimyasalları, yapıştırıcılar, mastik ve yüzey işlem kimyasalları gibi birbirinden oldukça farklı sektörlerde hizmet veren firmamız çalışanlarımıza da çok farklı iş ve gelişim fırsatları sunuyor.
Farklı eğitim seçeneklerinin yanı sıra Henkel’e özel bir sistem olan “Triple Two” sistemi de ağırlıklı olarak üst düzey yöneticilerin yetiştirilmesine olanak sağlıyor.
“Triple Two” tam olarak ne anlama geliyor? Sistem çalışana ne gibi faydalar sağlıyor?
“Triple Two”, çalışanın iki farklı iş birimi, iki farklı ülke ve iki farklı fonksiyonda değerlendirilmesine yönelik bir program… Potansiyeli ve performansı yüksek olan çalışanları dört iş biriminden iki tanesinde belirli sürelerde değerlendiriyoruz. Dolayısıyla çalışanların birbiriyle hiç ilgisi olmayan pazarlarda deneyim sahibi olmaları sağlanıyor. Daha sonra insan kaynakları, kurumsal iletişim, satın alma, lojistik gibi fonksiyonlardan iki tanesi seçilerek oralarda deneyim sahibi olması sağlanıyor.
Son aşamada ise çalışandan Almanya, Amerika, İtalya gibi iki farklı ülkede çalışması isteniyor. Tabii bu süreç çalışanın deneyimlerini muazzam derecede artırıyor ve gelecek için alabilecekleri sorumlulukları ve liderlik gelişiminde yeterli bir tecrübeye sahip olmalarını sağlıyor.
Bu eğitime tabi olacak kişilerin çok iyi bir performans, çok iyi bir potansiyel, istek ve iç motivasyona sahip olmaları gerekiyor. Bu süreç tanımlandıktan sonra da daha yetkili ve sorumlu bir görev için hazır hale geliyorlar.
Peki, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde hangi kriterler rol oynuyor?
Eğitim çalışmaları ile ilgili “Yönetim Yetkinliklerini Değerlendirme” adı altında bir dosyamız var. Burada çalışan ve yönetici, kişinin güçlü ve zayıf yönlerini on iki temel yetkinlikte birebir görüşerek değerlendiriyor. Ayrıca üç başlıkta da profesyonel bilgi, müşteri odaklılık ve liderlik gibi konuların davranış özelliklerini değerlendiriyoruz ve eksik olan taraflarını eğitim yolu ile gidermeye çalışıyoruz. Dolayısıyla bu görüşmeler yılın son aylarında tamamlanmış oluyor. Yılın ilk aylarında ihtiyaç duyulan eğitimler bölüm yöneticileri ile birlikte değerlendiriliyor.
Yöneticilerimize yardımcı olan bir eğitim katalogumuz var. Bu eğitim katalogunda onlarca eğitimin ne zaman yapıldığı, kimlerin alması gerektiği, kişilere nasıl yardımcı olabileceği gibi konular detaylı olarak sunuluyor.
Ayrıca 2005 yılında firma bünyesinde bir satış akademisi kurduk. Burada satış ekiplerinin yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik eğitimler veriliyor. Birde potansiyel sahibi olan yönetici adaylarının yöneticiliklerini geliştirme yolunda Henkel Global Academy’nin katkıları ile yurt dışında da eğitimler veriyoruz.
Henkel’de üstün performans gösteren yıldız çalışanlara yönelik özel stratejiler var mı?
Yıldız çalışanlar, şirketlerin sürdürülebilir gelişimin sağlanması açısından gerçekten oldukça önemli. Bugünün koşullarında belirli kapasitedeki insanlar ile bir yere kadar başarılı olabilirsiniz. Ama Henkel’in amacı, çok uzun yıllar sürdürülebilir gelişimi sağlamaktır. Bu amaçla “high potential” olarak adlandırdığımız çalışanlarımızı firmamızda ayrıca değerlendiriyoruz. Sadece Henkel’e özel değerlendirme kriterleri ile bu kişileri aramızda belirliyoruz ve bunların gelişimleri ile ilgili gereken her türlü programı uyguluyoruz. Örneğin biraz önce aktarmış olduğum Triple Two bunlardan bir tanesi... Önemli olan yıldız çalışanların açık olarak belirlenmesidir. 2006 yılından itibaren bu konuda aksiyona geçmeyi düşünüyoruz.
Görülüyor ki Henkel’de “liderlik” kavramı oldukça önemli... Peki Henkel kurum kültürüne göre bir liderin taşıması gereken özellikler neler?
Liderlerimizden ilk önce çalışanlarına karşı güven uyandırmalarını bekliyoruz. Hedeflerini çok şeffaf açık bir şekilde belirtmelerini bekliyoruz. Bunun yanı sıra görev verme ve kararları devretme gibi hususlarda etkin olmalarını istiyoruz.
Ekip motivasyonunu sağlamak ve performans değerlendirme sürecinde demokratik olmak da bir liderin taşıması gereken başlıca özelliklerin içinde yer alıyor. Kısacası liderlerin tüm çalışanların gözünde birer örnek teşkil etmelerini bekliyoruz.
Performans yönetimi ve performans değerlendirme sisteminiz hakkında neler söyleyebilirsiniz?
Bu konuda iki önemli aracımız var. Bunlardan bir tanesi “Yönetim Yetkinliklerinin Değerlendirilmesi” yöntemi... Kişisel yetkinlikleri ve davranışları sorguladığımız bu değerlendirme yönetiminde bir önceki yılın performansını değerlendiriyoruz. Bunun üzerine yönetici ve İnsan Kaynakları kişisel gelişim planlarını oluşturuyorlar. Bu planlar takip eden yılda gerçekleştiriliyor.
Bu değerlendirmelerin dışında dünya çapında Henkel yetkinliklerini de takip ediyoruz. Performansı bir de “Hedef Diyaloğu” sistemi ile değerlendiriyoruz. Bu sistemde yöneticiler ve çalışanlar bir önceki yılın performansını birlikte belirli kriterler koyarak tespit ediyorlar ve sene sonunda birlikte değerlendiriyorlar.
Ücret yapınız hakkında da bilgi verebilir misiniz?
Ücreti pozisyona ve performansa bağlı olarak değerlendiriyoruz. Her pozisyona uyguladığımız global ücret bantlarımız var. Çalışanlarımızın performanslarını, kişinin potansiyelini, işin zorluğunu da bu aşamada değerlendirmeye alıyoruz. Ayrıca pazarın durumunu ve ücret araştırmalarımızı da göz önünde bulunduruyoruz.
Biraz önce bahsettiğim hedef diyalogunun belirli bir yüzdesi global Henkel hedeflerini içeriyor. Ağırlıklı bir kısmı lokal ve takım hedeflerini ve kişisel hedefleri içeriyor. Sadece satış bölümünde görev alan çalışanlarımız için satış primimiz söz konusu oluyor. Tüm çalışanlarımızın dahil olabileceği sağlık sigortası ve hisse senedi uygulamalarımız var. Ayrıca yönetim seviyesinde çalışanlar için de özel emeklilik uyguluyoruz.
İnsan Kaynağınıza yönelik olarak gelecek dönem planlarınız neler?
Henkel’in çalışanlarının kuruma olan bağlılığı ve kalitesi ile bir dünya markası haline dönüştürmek İnsan Kaynakları’nın en önemli vizyonu... En iyi çalışanları işe alalım, en iyi eğitimleri verelim ve onları şirket bünyesinde tutalım; bugünün yöneticilerini, yarının liderlerini yetiştirelim istiyoruz. Bunun için bizim en önem verdiğimiz konulardan bir tanesi kurum kültürü…
İnsan Kaynakları olarak etik davranış ve dürüstlük standartlarını oluşturuyoruz. Şirket içinde açık, dürüst ve zamanında iletişim kurulmasını sağlayacak bir atmosfer yaratmak istiyoruz. Bunun yanı sıra öğrenen organizasyona destek vermek istiyoruz.
Ekip çalışması ve liderlik kültürünün Henkel için çok önemli olduğunu belirtmiştik. Bu bağlamda iç kanunlarımızı oluşturuyoruz. Müşteri odaklı olmak, yenilikçilik, daima üstün marka ve teknolojiler üretmek, kalitede mükemmeli hedeflemek, değişime kucak açmak, sürdürülebilir gelişme ve kurumsal sosyal sorumluluk bizim için çok önemlidir.
İnsan Kaynakları olarak kararları kendi içimizde almak yeterli değil. Bunu çalışanlara en iyi şekilde anlatmak ve onların fikir ve düşüncelerini de değerlendirmek gerekiyor. Örneğin çok yakın bir zamanda çalışan bağlılığı anketi düzenledik ve çalışanlarımızdan bu ankete yüzde 96 oranında bir katılım gerçekleşti. Türk Henkel tüm dünyada ankete katılan firmalar arasında en yüksek katılımın gerçekleştiği ülke oldu. Bu anketin yanıtlarına göre önümüzdeki dönemlerin aksiyon planlarını oluşturacağız.
2006 yılı Henkel için bir yenilikler yılı olacak. O ana kadar kimsenin bulunmadığı bir yerde olmak istiyoruz. Bu yüzden bu yıldan itibaren her çalışanımızdan vizyonumuz doğrultusunda, tüketicilerimizin hayatını kolaylaştıracak ürün veya süreçlere ait yeni fikirler üretmelerini bekliyoruz. Bu çalışmalar doğrultusunda her bir çalışanımız iki, üç yeni düşünce ile katkıda bulunacak ki bu da Henkel dünyası için 100.000’in üzerinde yeni fikir demektir. Hedefimiz 2008 yılında “Henkel nasıl bir firmadır?” diye sorulduğunda, “Henkel yenilikçi bir firmadır!” yanıtını almak.
Henkel, Türkiye’deki faaliyetlerine 1963 yılında Bomonti’de tekstil ve deri kimyasalları üreterek başladı. 1965 yılında ise İzmir’de bulunan Turyağ firmasının hisselerinin büyük bir kısmına sahip oldu ve iki ayrı kuruluş halinde faaliyet göstermeye devam etti. 1997 yılına gelindiğinde bu iki firma birleşti ve bugünkü halini aldı.
İnsan Kaynakları’nın organizasyon yapısındaki yerine gelince, Türk Henkel’de İnsan Kaynakları en yüksek karar mekanizması olan yürütme kurulunda temsil ediliyor. Ayrıca organizasyon yapısında iç müşterilerimize daha yakın olmak için “Key Account” denilen İK çalışanları, bölümlerle daima birebir çalışma içerisindeler.
Henkel’de işe alım süreci nasıl gerçekleştiriliyor? İşe alımlarda aradığınız temel nitelikler nelerdir?
Amacımız, yüksek potansiyel sahibi çalışanları Henkel bünyesine katarak onları geliştirmek ve en iyi çalışanları elde tutmak suretiyle rekabet üstünlüğü oluşturmaktır. O yüzden ilk etapta gençlere önem veriyoruz. Çok fazla tecrübe gerektirmeyen durumlarda gençleri işe alıp onları Henkel’in kurum kültürü ile yetiştirmek İnsan Kaynakları stratejilerimizin temelini oluşturuyor.
İşe alımlarda ilk aşamada altı temel yetkinliği ölçüyoruz. Bunlar “genel enerji seviyesi”, “kişisel gelişim ve öğrenim”, “inisiyatif alma”, “ikna ve etki becerileri”, “kişisel öğrenme ve analitik – kavramsal düşünce” ile “ekip çalışması ve işbirliği”dir.
İşe alım ve yerleştirme sürecinde faaliyet gösteren arkadaşlarımız birebir görüşmeler ile adaylarda bu yetkinlikleri analiz ediyorlar. Daha sonra gerekli olan durumlarda sözel testler ve yetenek testleri ile mesleki kişilik envanterleri de uygulayabiliyoruz. Bizim değerlendirmelerimizin yanı sıra dışarıdan bir değerlendirme merkezi ile çalışarak yanılma payını en aza indirmeye gayret ediyoruz.
Henkel’de gerçekleşen oryantasyon süreci hakkında bilgi verebilir misiniz?
Henkel’de işe başlayan bir çalışanın oryantasyon süreci, işe geldiği ilk gün kendisine verilen “Hoşgeldin Paketi”ni alması ile başlıyor. Bu paketin içinde tüm lokasyonlar, iletişim bilgileri, vizyon ve değerler, acil durum planları, BT ve güvenlik bilgileri, kurumsal vizyon ve şarkımızı içeren CD gibi şirket ile ilgili her türlü bilgi yer alıyor.
Yeni çalışanlar, şirketimizde iki ay geçirdikten sonra şirketteki tüm iş birimleri ve fonksiyonların katıldığı bir tanışma toplantısı düzenleniyor. Burada bölümler işe yeni başlayan çalışanlara kendilerini tanıtıyorlar.
Merkez ofis oryantasyonundan sonra fabrika ve tesisleri ziyaret ediyoruz. Sonraki aşamada ise yılda iki kez olmak üzere “Henkel Oryantasyon Programı” (HOP) adı altında bir program uyguluyoruz. Son altı ay içinde işe giren tüm çalışanların yanı sıra üst yönetim de dahil olmak üzere şirketteki tüm yöneticiler bu programda yer alıyor.
Programda çalışanlar son altı ay içinde yaşadıkları deneyimleri bizlere aktarıyorlar. Biz de böylece kendimizi bir kez daha değerlendirmiş oluyoruz. Tecrübeli yönetici arkadaşlarımız uzun yıllar firmada geçirdikleri yıllar içinde edindikleri tecrübeleri genç arkadaşlarımıza aktarıyorlar. Bu sayede yönetici ile çalışan arasındaki mesafe azalarak çalışanların kendilerini daha iyi ve rahat hissetmeleri sağlanıyor. Oryantasyon programımız toplu yenen bir yemekle sona eriyor.
Çalışanlarınıza yönelik olarak hangi eğitim çalışmalarını gerçekleştiriyorsunuz?
Eğitim konusu kişilerin gelişimi açısından oldukça önemli bir konu… Henkel, ürün ve sektör çeşitliliği sayesinde çalışanlarına bu anlamda çok sayıda seçenek ve fırsat sunuyor. Henkel bugün yaklaşık 125 ülkede 50 bin çalışanı ile üç stratejik alanda ve dört ana sektörde faaliyet gösteren bir Alman firması…
Çamaşır ve ev bakım ürünleri, kozmetik ve kişisel bakım ürünleri, yapı kimyasalları, yapıştırıcılar, mastik ve yüzey işlem kimyasalları gibi birbirinden oldukça farklı sektörlerde hizmet veren firmamız çalışanlarımıza da çok farklı iş ve gelişim fırsatları sunuyor.
Farklı eğitim seçeneklerinin yanı sıra Henkel’e özel bir sistem olan “Triple Two” sistemi de ağırlıklı olarak üst düzey yöneticilerin yetiştirilmesine olanak sağlıyor.
“Triple Two” tam olarak ne anlama geliyor? Sistem çalışana ne gibi faydalar sağlıyor?
“Triple Two”, çalışanın iki farklı iş birimi, iki farklı ülke ve iki farklı fonksiyonda değerlendirilmesine yönelik bir program… Potansiyeli ve performansı yüksek olan çalışanları dört iş biriminden iki tanesinde belirli sürelerde değerlendiriyoruz. Dolayısıyla çalışanların birbiriyle hiç ilgisi olmayan pazarlarda deneyim sahibi olmaları sağlanıyor. Daha sonra insan kaynakları, kurumsal iletişim, satın alma, lojistik gibi fonksiyonlardan iki tanesi seçilerek oralarda deneyim sahibi olması sağlanıyor.
Son aşamada ise çalışandan Almanya, Amerika, İtalya gibi iki farklı ülkede çalışması isteniyor. Tabii bu süreç çalışanın deneyimlerini muazzam derecede artırıyor ve gelecek için alabilecekleri sorumlulukları ve liderlik gelişiminde yeterli bir tecrübeye sahip olmalarını sağlıyor.
Bu eğitime tabi olacak kişilerin çok iyi bir performans, çok iyi bir potansiyel, istek ve iç motivasyona sahip olmaları gerekiyor. Bu süreç tanımlandıktan sonra da daha yetkili ve sorumlu bir görev için hazır hale geliyorlar.
Peki, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde hangi kriterler rol oynuyor?
Eğitim çalışmaları ile ilgili “Yönetim Yetkinliklerini Değerlendirme” adı altında bir dosyamız var. Burada çalışan ve yönetici, kişinin güçlü ve zayıf yönlerini on iki temel yetkinlikte birebir görüşerek değerlendiriyor. Ayrıca üç başlıkta da profesyonel bilgi, müşteri odaklılık ve liderlik gibi konuların davranış özelliklerini değerlendiriyoruz ve eksik olan taraflarını eğitim yolu ile gidermeye çalışıyoruz. Dolayısıyla bu görüşmeler yılın son aylarında tamamlanmış oluyor. Yılın ilk aylarında ihtiyaç duyulan eğitimler bölüm yöneticileri ile birlikte değerlendiriliyor.
Yöneticilerimize yardımcı olan bir eğitim katalogumuz var. Bu eğitim katalogunda onlarca eğitimin ne zaman yapıldığı, kimlerin alması gerektiği, kişilere nasıl yardımcı olabileceği gibi konular detaylı olarak sunuluyor.
Ayrıca 2005 yılında firma bünyesinde bir satış akademisi kurduk. Burada satış ekiplerinin yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik eğitimler veriliyor. Birde potansiyel sahibi olan yönetici adaylarının yöneticiliklerini geliştirme yolunda Henkel Global Academy’nin katkıları ile yurt dışında da eğitimler veriyoruz.
Henkel’de üstün performans gösteren yıldız çalışanlara yönelik özel stratejiler var mı?
Yıldız çalışanlar, şirketlerin sürdürülebilir gelişimin sağlanması açısından gerçekten oldukça önemli. Bugünün koşullarında belirli kapasitedeki insanlar ile bir yere kadar başarılı olabilirsiniz. Ama Henkel’in amacı, çok uzun yıllar sürdürülebilir gelişimi sağlamaktır. Bu amaçla “high potential” olarak adlandırdığımız çalışanlarımızı firmamızda ayrıca değerlendiriyoruz. Sadece Henkel’e özel değerlendirme kriterleri ile bu kişileri aramızda belirliyoruz ve bunların gelişimleri ile ilgili gereken her türlü programı uyguluyoruz. Örneğin biraz önce aktarmış olduğum Triple Two bunlardan bir tanesi... Önemli olan yıldız çalışanların açık olarak belirlenmesidir. 2006 yılından itibaren bu konuda aksiyona geçmeyi düşünüyoruz.
Görülüyor ki Henkel’de “liderlik” kavramı oldukça önemli... Peki Henkel kurum kültürüne göre bir liderin taşıması gereken özellikler neler?
Liderlerimizden ilk önce çalışanlarına karşı güven uyandırmalarını bekliyoruz. Hedeflerini çok şeffaf açık bir şekilde belirtmelerini bekliyoruz. Bunun yanı sıra görev verme ve kararları devretme gibi hususlarda etkin olmalarını istiyoruz.
Ekip motivasyonunu sağlamak ve performans değerlendirme sürecinde demokratik olmak da bir liderin taşıması gereken başlıca özelliklerin içinde yer alıyor. Kısacası liderlerin tüm çalışanların gözünde birer örnek teşkil etmelerini bekliyoruz.
Performans yönetimi ve performans değerlendirme sisteminiz hakkında neler söyleyebilirsiniz?
Bu konuda iki önemli aracımız var. Bunlardan bir tanesi “Yönetim Yetkinliklerinin Değerlendirilmesi” yöntemi... Kişisel yetkinlikleri ve davranışları sorguladığımız bu değerlendirme yönetiminde bir önceki yılın performansını değerlendiriyoruz. Bunun üzerine yönetici ve İnsan Kaynakları kişisel gelişim planlarını oluşturuyorlar. Bu planlar takip eden yılda gerçekleştiriliyor.
Bu değerlendirmelerin dışında dünya çapında Henkel yetkinliklerini de takip ediyoruz. Performansı bir de “Hedef Diyaloğu” sistemi ile değerlendiriyoruz. Bu sistemde yöneticiler ve çalışanlar bir önceki yılın performansını birlikte belirli kriterler koyarak tespit ediyorlar ve sene sonunda birlikte değerlendiriyorlar.
Ücret yapınız hakkında da bilgi verebilir misiniz?
Ücreti pozisyona ve performansa bağlı olarak değerlendiriyoruz. Her pozisyona uyguladığımız global ücret bantlarımız var. Çalışanlarımızın performanslarını, kişinin potansiyelini, işin zorluğunu da bu aşamada değerlendirmeye alıyoruz. Ayrıca pazarın durumunu ve ücret araştırmalarımızı da göz önünde bulunduruyoruz.
Biraz önce bahsettiğim hedef diyalogunun belirli bir yüzdesi global Henkel hedeflerini içeriyor. Ağırlıklı bir kısmı lokal ve takım hedeflerini ve kişisel hedefleri içeriyor. Sadece satış bölümünde görev alan çalışanlarımız için satış primimiz söz konusu oluyor. Tüm çalışanlarımızın dahil olabileceği sağlık sigortası ve hisse senedi uygulamalarımız var. Ayrıca yönetim seviyesinde çalışanlar için de özel emeklilik uyguluyoruz.
İnsan Kaynağınıza yönelik olarak gelecek dönem planlarınız neler?
Henkel’in çalışanlarının kuruma olan bağlılığı ve kalitesi ile bir dünya markası haline dönüştürmek İnsan Kaynakları’nın en önemli vizyonu... En iyi çalışanları işe alalım, en iyi eğitimleri verelim ve onları şirket bünyesinde tutalım; bugünün yöneticilerini, yarının liderlerini yetiştirelim istiyoruz. Bunun için bizim en önem verdiğimiz konulardan bir tanesi kurum kültürü…
İnsan Kaynakları olarak etik davranış ve dürüstlük standartlarını oluşturuyoruz. Şirket içinde açık, dürüst ve zamanında iletişim kurulmasını sağlayacak bir atmosfer yaratmak istiyoruz. Bunun yanı sıra öğrenen organizasyona destek vermek istiyoruz.
Ekip çalışması ve liderlik kültürünün Henkel için çok önemli olduğunu belirtmiştik. Bu bağlamda iç kanunlarımızı oluşturuyoruz. Müşteri odaklı olmak, yenilikçilik, daima üstün marka ve teknolojiler üretmek, kalitede mükemmeli hedeflemek, değişime kucak açmak, sürdürülebilir gelişme ve kurumsal sosyal sorumluluk bizim için çok önemlidir.
İnsan Kaynakları olarak kararları kendi içimizde almak yeterli değil. Bunu çalışanlara en iyi şekilde anlatmak ve onların fikir ve düşüncelerini de değerlendirmek gerekiyor. Örneğin çok yakın bir zamanda çalışan bağlılığı anketi düzenledik ve çalışanlarımızdan bu ankete yüzde 96 oranında bir katılım gerçekleşti. Türk Henkel tüm dünyada ankete katılan firmalar arasında en yüksek katılımın gerçekleştiği ülke oldu. Bu anketin yanıtlarına göre önümüzdeki dönemlerin aksiyon planlarını oluşturacağız.
2006 yılı Henkel için bir yenilikler yılı olacak. O ana kadar kimsenin bulunmadığı bir yerde olmak istiyoruz. Bu yüzden bu yıldan itibaren her çalışanımızdan vizyonumuz doğrultusunda, tüketicilerimizin hayatını kolaylaştıracak ürün veya süreçlere ait yeni fikirler üretmelerini bekliyoruz. Bu çalışmalar doğrultusunda her bir çalışanımız iki, üç yeni düşünce ile katkıda bulunacak ki bu da Henkel dünyası için 100.000’in üzerinde yeni fikir demektir. Hedefimiz 2008 yılında “Henkel nasıl bir firmadır?” diye sorulduğunda, “Henkel yenilikçi bir firmadır!” yanıtını almak.
