Seçme yerleştirme süreçleri üzerine kritik bir yazı

Geleneksel yönetim fonksiyonları konusunda çok az zaman harcayan gerçek İK liderleri, seçme yerleştirme aktivitelerin çoğunun; politikaları hayata geçirmek ve olumsuz sonuçları engellemek için tasarlanan “polis” fonksiyonu olduğunu bilir. Sonuç olarak doğuştan yetenekli patronlar bu fonksiyonları yönetmek zorunda olmadıklarının farkındadır. Bunu; yönetilmeye ihtiyaç duymayan kişileri işe alarak yaparlar.

Bir seçme yerleştirme yöneticisi olarak, eğer bir pozisyon için seçme yerleştirme yaparken baktığınız tek şey bir gazeteye ya da siteye iş ilanı vermekse, bu sadece bir işlemdir. Ve bir işlemin sonucu olarak tek elde ettiğiniz nicelik olacaktır. Bu da seçme yerleştirmenin en büyük tuzaklarından birine; adayların filtrelenmesine liderlik eder.

Dünyanın dört bir yanındaki en büyük işverenlere seçme yerleştirme danışmanlığı veren biri olarak, en iyi seçme yerleştirme uygulamaları konusunda onlara rehberlik ederken yeterince vurgulayamadığım tek şey adayların kaynaklandırılması ihtiyacıdır. Adayları sadece filtrelediğinizde, temel olarak “işleminiz” nedeniyle elde ettiğiniz adayların niceliğini silkelemiş ve hangilerinin deliklerden içeri girdiğini görmüş olursunuz. Bu delikler tipik olarak, seçme yerleştirmecilerim şimdi aramaları gereken adayların niceliğini filtrelemelerine yardımcı olmak için kullanılan kriterler dizisidir. Aday havuzunun filtrelenmesiyle ilgili olan bu işlem döngüsünde unuttukları, kalitedir. Aday havuzunu kaynaklandırdığınızda, ihtiyaç duyduğunuz kaliteli adayları bulmanız çok zordur. Günün sonunda, seçme yerleştirme için harcadığınız dolarların en büyük getirisini sağlayacak olan adayların kalitesidir.

'Nitelikli işgücüne sahip olmak' şirketinizin başarısı için hiç olmadığı kadar kritik...

Artık, kalite bazlı işgücüne sahip olmak şirketinizin başarısı için hiç olmadığı kadar kritik. Tıkanmış ekonomilerde, görev başındaki doğru insanlar şirketinizi batırabilir de çıkarabilir de… 15 yıldır seçme yerleştirme sektöründeyim ve daha önce de ekonomik darboğaz dönemlerinde çalıştım. Bir şirketin sahip olduğu yetenek çapının şirketin başarısına gerçekten liderlik edeceğine sonuna kadar inanırım ama özellikle finansal durgunluk dönemlerinde bu daha da önemlidir. Mevcut ekonomik darboğazın üstesinden gelmeye çalışırken, şirketler organizasyonlarında bununla baş etmelerine yardımcı olacak kaliteli yetenekler olmaması lüksüne sahip değildir. Ve kaliteli adaylara ulaşmak, bütünleşik bir seçme yerleştirme stratejisi gerektirir.

Bütünleşik seçme yerleştirme stratejisi

Bu stratejiyi oluşturmanın en kolay yollarından biri seçme yerleştirme bağlılık döngüsüne bakmaktır. Bu bağlılık döngüsü “yetenekleri çeken, kazanan ve ilerleten etkinliklerin uzun vadeli akışı” şeklinde tanımlanır. İşe alım döngüsünün bu üç aşamasında (çekim, kazanım ve ilerleme) işveren ile aday arasındaki ilişki doğar ve bir seçme yerleştirme yöneticisi olarak kaliteli adayları bulmanıza yardım eder.

İlk adım olan çekim sözleri aktarmayı ve bir iş piyasasındaki müşteri odaklı adayları belirlemeyi içerir. Pek çok işveren bunu, bir pozisyon boşaldığında pek çok kişinin görebileceği bir ilan vermek olarak görür. Oysa çekim aşaması bunun çok ötesindedir ve aslında bir pozisyon boşalmadan önce başlar. Bu noktada işveren markası da çok kritiktir. Kendisi bir strateji olmasına karşın genellikle işverenler tarafından görmezlikten gelinir.

İkinci adım olan kazanım, seçme yerleştirmeyle en çok ortak bağlantısı olandır. Bu, bağlılık döngüsünün işlemsel aşamasıdır ve aslında üçü içinde en kısa olandır.

Üçüncü adım ilerleme, hem işveren hem iş arayan kişi, ilişkinin değerini maksimize etmeye çalıştığında yaşanır. Gördüğünüz gibi seçme yerleştirme süreci, aday işe alındıktan sonra sona ermez. Üçüncü aşama, aday işe alındıktan sonra da kendisini tekrarlar.

Tüm bunların sonunda, seçme yerleştirme bağlılık döngüsü yetenekli çalışanların işe alınması ve elde tutulmasıyla ilgili çok boyutlu, uzun vadeli bir yaklaşımdır.

Aday değerlendirme süreçlerinizin objektif olduğundan mutlaka emin olun!

Yapılan araştırmaların çok büyük bir bölümü, objektif aday değerlendirme yöntemlerinin kullanıldığı seçme yerleştirme süreçlerinin gelecekte çalışan-iş uyumunun sağlanmasında oldukça önemli bir etken olduğunu gösteriyor. Bununla beraber adayın iş ile olan uyumu en iyi, iş üzerindeki performansı ile ölçülebiliyor.

Yetenekleri ve yaptığı iş arasındaki uyum seviyesi yüksek olan çalışanlar, doğal olarak daha verimli oluyorlar. Verimlilik seviyeleri arasındaki farklılıklar ise ekonomik anlamda büyük önem taşıyor. Bu da aday değerlendirme süreçlerinde objektif değerlendirme yöntemlerinin az ya da çok kullanılmasının, yatırım getirisi açısından ne derece kritik anlam taşıdığının bir göstergesi…

Objektif bir aday değerlendirme yöntemi, “aday ile ilgili tanımlayıcı bilgileri nümerik formda, kesin, güvenilir ve değerlendiriciden bağımsız bir şekilde sağlayan bir bilgi keşfetme yöntemi” olarak tanımlanabilir. Günümüzde yetenek, zeka ve hedef testleri, simülasyonlar ve vaka çalışmalarını içeren çok çeşitli objektif aday değerlendirme yöntemleri mevcut.

Objektif aday değerlendirme yönteminin kullanılma amacı, sübjektif bir ortamda gerçekleşen iş görüşmelerinden farklı olarak iş uyumu ölçümlerinin daha güvenilir ve tarafsız bir ortamda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra, objektif yöntemler kimi zaman mülakatta elde edilen bilgilerden çok daha farklı bilgiye ulaşılmasına olanak sağlıyor. Gelecek performansın tahmin edilmesine ilişkin objektif yöntemlerin bir parçası olarak kullanılması gereken mülakat, halen bir çok kurumda tek değerlendirme yöntemi olarak yerini koruyor.

Zor sorular soran yetenekli yöneticiler olun!

Zor sorular soran yetenekli yöneticiler bir süre sonra çalışanlarının sıradışı hale gelebilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu ve bu yeteneklerden hangilerinin ekibi sırtlayabileceğini öğrenmeye başlar. İşte şaşırtıcı derecede yüksek işgücü devir oranı da burada devreye girer. “İşe alım” ve “tersine seçme yerleştirme” denen gizemli ikiz sanatı da bu noktada görmeye başlarız.

“Tersine seçme yerleştirme” terimini; yetenekli yöneticilerin tüm çalışanlarındaki gerçek yetenekleri ortaya çıkarmak için kullandıkları zarif yönlerini gözler önüne sermek amacıyla ortaya attım. Çünkü bu, kimi zaman çalışanların başka bir yerde çalışmaya başlamasının bile yolunu açabiliyor. Bu yetenekli yöneticiler bir yandan da yeni yetenekleri seçmek için yetenek havuzları yaratıyor. En iyi çalışanların ender olarak geleneksel işgücü piyasasında bulunabildiğini bilen bu yöneticiler, yetenekleri keşfedip değerlendirmek konusunda tam bir ustadır.

İşlerini hakkıyla yerine getiremeyen ya da “zor” çalışanlar işten kovulduğunda, onlara gitmeleri söylenir. Oysa tersine seçme yerleştirmede, bu kişilerden kalması istenir; ama eğer koşullar bu kişi ve ekip için doğruysa… Tersine seçme yerleştirme, en basit şekliyle şu örneğe benzer: Tersine seçme yerleştirme stratejilerini sunduğum bir sigorta acenteliği grup toplantısında, temsilcilerden biri olan Christy Chatham, performansı vasatın da altına düşen genç bir çalışanını hatırladı. Bir gün çalışanına, “Mutlu musun?” diye sormuştu. Cathy’yi hayal kırıklığına uğratan kısa bir konuşma yapmışlar; yönetici sonuç olarak hiçbir yere varamadığını düşünmüştü. Oysa ertesi gün çalışan kendisine şunu söylemişti: “Sorunuz, yaşamımın nereye doğru gittiğini yeniden düşünmemi sağladı. Ailemle de konuştum. Tam zamanlı olarak üniversiteye dönmeme yardımcı olacaklar.” İşveren ve çalışan, mutlu bir biçimde birbirini kucaklamıştı. Genç öğrenci hala o sigorta şirketinin bir müşterisi; gelişmelerini sürekli olarak rapor ediyor.

“İşten çıkarmak” çalışana organizasyon için doğru kişi olmadığını söylemektir; “tersine seçme yerleştirme” ise çalışanların kendileri ve organizasyon için doğru olanları bulmasına yardım etmek… Kişilerin sık sık “işten çıkarmak için cesaret gerektiğini” söylediğini duyarsınız. İşten çıkarmak cesaret gerektirir; tersine seçme yerleştirme ise yürek…

Uluslararası bir mağaza zincirinde, seçme yerleştirme konusunda ünlenmiş bir mağaza müdürü olup olmadığını sorduğumuzda Las Vegas’taki mağaza müdürü ile görüşmemi istediler. Doğuştan yetenekli patronlarda gördüğümüz “en iyisini farz et” bakış açısına sahip olan bu müdür, şunları söylüyordu: “Transferleri severim. İkinci bir şansa ihtiyacı olan kişileri işe alırım. Çok yoğun ya da çok yavaş bir mağazada çalışıyor olabilirler ya da belki de orası onlar için doğru ortam değildir. Herkesle çalışmaya açığım.”

Burada Darwinci yöneticiler ile doğuştan yetenekli yöneticiler arasındaki dikkat çekici farkı görüyoruz. Darwinci’nin “hatalar” için ayıracak vakti yoktur, oysa yetenekli yöneticiler açık fikirli ve açık yüreklidir. Başka bir yerlerde mutsuz olan ya da sıkıntı çeken kişilerin içindeki dahiyi keşfetmeye de can atar.

Bir başka yetenekli yönetici olan John Opland, Northwest’teki bir mobilya zincir mağazasında çalışırken, diğer yöneticilerin istemediği çalışanları işe almayı önermişti. Sistemi basitti ve özünde tersine seçme yerleştirme fikrini taşıyordu:

Opland yeni çalışanı için hedefleri listeledikten sonra, şöyle özetlenebilecek bir konuşma yapıyordu: “İşlerin senin için daha önceleri iyi bitmediğini biliyorum ama hadi bunu değiştirelim. Bak yıldız olmak için neler gerekiyor… Bence sen bu hedefleri başarabilirsin ve bunu üç ayda yapabilirsin. Kabul ediyor musun? Ya bir yıldız olursun ya da kendin için daha iyi olacak başka bir yer bulursun. Bu hedefleri gerçekleştirmek için benden ne istiyorsun?”

Çalışanlarınızın geleceklerinin sorumluluğunu kendilerine bırakın… Bu sayede geleceklerinin sorumluluğu çalışanlarına verilir ve ne zaman başarılı olup olmayacakları konusunda hiçbir soru işaretine yer bırakılmaz. Opland, diğer yöneticiler tarafından kovulmak üzereyken kendisine gelenlerin arasından bile yarısını kurtardığını söylüyor. Ve geri kalanının, başarısız olan çalışanlardan çoğunun deadline nedeniyle işten ayrıldığını vurguluyor. Son günü kadar kalanların ise ortak cümleleri şöyle: “Benim için yaptığın her şeye teşekkür ediyorum – Her şeyi denediğini biliyorum.”

Şimdi durup John Opland’ın tavırlarına ve başardıklarına bir bakalım: Başkaları tarafından kovulmak üzere olan çalışanların büyük bölümünü kurtarmıştı. O, kendisi için çalışan herkesin elinden gelenin en iyisini yapacağını varsayan bir liderdi. Onlara yardım ediyordu ve çalışanlar da bunu biliyordu. Çalışanları kendilerinin de, John’un da nerede durduğunu biliyordu. Ortada ne gizem, ne de entrika vardı: “İşte hedefiniz, işte şu anda bulunduğunuz nokta… Buradan oraya nasıl ulaşacaksınız? Size nasıl yardım edebilirim?”

Peki, tersine seçme yerleştirme ile işten çıkarma arasındaki fark nedir? Tersine seçme yerleştirmede, çalışanlardan gitmesi istenmez, kalmaları söylenir. Çalışanlara, seçim yapma şansı verilir. Pek çoğu zorlukların üstesinden gelerek kalırken, diğerleri ya transfer olur ya da yeni işler bulur. Belirlenen hedef dönemin sonunda beklentilerin altında kalanlar ise anlaşmaya sadık kalarak şirketten ayrılır.

Yine de en sona kalan (ve en az olan) grup işten çıkartılmış sayılmaz. Durumu net biçimde anlamak için zamanları olur ve zihinsel olarak zaten çoktan harekete geçerler (ya iş aramaya başlarlar ya da kariyerlerini değiştirirler). Sürpriz yoktur. Yetenekli patron ile çalışan asla düşman olmaz; bir anlaşma doğrultusunda birlikte çalışırlar.

Buraya kadar anlattıklarımdan; “çabasız liderlik” ile en iyi çalışanlar için cazip olan bir kültürün aslında aynı şey olduğunu görebilirsiniz. En iyi çalışanlar da en iyi işverenler de işyerinden aynı şeyi ister: yönetim ve vasatlıktan bağımsızlık… Birlikte mükemmel bir iş çıkarabilmek için bürokrasiden kurtulmayı arzu ederler.