Performans Yönetimi’ni zirveye taşıdık

Zihniniz performansınızı şekillendirebilir mi?

Zirvede sözü alan ilk isim, The Riches Group’un kurucusu Anne Riches oldu. Avukatlık kariyerini noktalayarak İnsan Kaynakları Yönetimi alanında başarılı çalışmalara imza atan ve “Almond Etkisi” konseptini yaratan Anne Riches 10. Performans Yönetimi Zirvesi’nde, Almond Etkisi ve Nöroloji ekseninde “Beyin fark yaratır: Performansa dayalı zihin yapısını şekillendirmek” başlıklı sunumuyla katılımcıların karşısındaydı.

Performansın zihin yapısını şekillendiren temel açılımları açıklayarak sunumuna başlayan Anne Riches, “beynin tutarsızlıktan nefret ettiğine” ve bunun iş süreçlerini etkileyen en kritik nokta olduğuna dikkat çekti.

Anne Riches, önceden tanımlanmış iş tanımları ile kişilerin ve grupların çerçevelenmiş amaçlarıyla şekillendirilmiş tüm İnsan Kaynakları aktiviteleriyle entegre ve kilit mesajlara odaklanmış bir iş prensibini öncül koşan beynin, yaratıcılık konusunda daha güçlü olacağını belirtti. Beklentilerin bireylerin ve organizasyonların gerçekliğini şekillendirdiğini söyleyen Riches’a göre performans boyutunda “sosyal acı”, “fiziksel acı”yla aynı etkiye sahip. Tek bir beden kıyafetin herkese aynı şekilde yakışmadığını dile getiren Anne Riches, yazılı belgelerle donatılmış bir İK sürecinin karşılıklı diyaloglardan yoksun olarak geliştiği takdirde bireyin kendi sürecini yaratmada ve sorumluluk almada çok büyük engellerle karşılacağını ifade etti.

“Nöroloji bilimine göre, beyin haksızlıktan nefret eder” diyen Anne Riches, performansın adil değerlendirilmesi gerektiğini fakat performansı salt ücret olarak değerlendiren ve ücreti de performans ödüllendirmesinde yegane araç olarak gören bir bakış açısının, beyni de olumsuz etkileyen bir uçuruma yol açacağının altını çizdi.

“Beyin baskı altında bile serinkanlıdır” sözüyle “stresli çalışma ortamında beynin tüm frekansları değişiyor” iddiasına atıfta bulunan Riches, sanılanın aksine bireyin içine yerleşen veya daha sonradan edinilen kaygı ve korkuların var olan davranış şekillerini değiştiremeyeceğine vurgu yaptı. Bu nedenle yöneticilerin çalışanlara baskı uygulayarak çalışanın davranışı değiştirmeyeceğini söyleyen Anne Riches, fazla stresin değişim yaratmak yerine insanları aptal ve hasta etmek dışında hiçbir işe yaramayacağını da sözlerine ekledi ve devam etti: “Davranışları ve alışkanlıkları şekillendirebilecek şey düşünce gücüdür. Yöneticilerin veya İK’nın, bireylerin neden kendi bildikleri yoldan gittiklerini iyi bilmeleri gerekir”.

İnsanın hafızasındaki geçmişe göre bugününü ve geleceğini kurguladığını belirten Riches, “çalışma hafızası”nın burada devreye girdiğine de vurgu yaptı. Sunumunun sonunda bireyin zihin yapısını değiştirmede İnsan Kaynakları’na düşen görevleri sıralayan Anne Riches, zihin-temelli deneyim ve yaratıcılık arasındaki dengeyi kurgulayabilen, performans sistemini veya modelini zihinsel prensipler çerçevesinde, yüksek performanslı düşünce yapısını oluşturabilen bir İK’ya ihtiyaç duyulduğunu söyledi. Riches tüm yönetim kademelerindeki performans yönetiminde, İK’nın bir iş ortağı olarak “insan sermayesi, İK süreçleri ve kar” arasındaki çizgiyi açık bir şekilde göstererek bir nevi şirketlerin beyin görevini üstlenmesi gerektiğini belirtti.

Unilever’ın performans ruhu

Unilever’ın başarılı performans uygulamalarını anlatarak zirvede yer alan isim Unilever Türkiye Yetenek Geliştirme ve Eğitim Müdürü Selin Deniz Şimşek oldu. Şimşek, “Entegre İnsan Kaynakları Sistemleri içinde Performans Yönetimi’nin Yeri ve Değişen Performans Yönetimi Ruhu” başlıklı sunumunu Unilever olarak geliştirdikleri PDP (Performance Development Plan - Performans Gelişim Planı) ekseninde paylaştı.

Unilever Yetenek Yönetimi’ni şekillendirirken temel olarak en büyük gelişme alanı olarak gördükleri gerçek ortamda gerçek kişilerle yapılan proje bazlı çalışmaları amaçladıklarını ifade eden Selin Deniz Şimşek, “biz kimseye hazır bir menü sunmuyoruz” diyerek çözüm ve birey odaklı bir sistem oluşturduklarının altını çizdi.

PDP dahilinde sınıf içi eğitimlere az da olsa yer verdiklerini, mentörlük ve koçluk çalışmalarından da faydalandıklarını belirten Şimşek, her yöneticinin mentörlük vasfına sahip olmasını hedeflediklerini ve her seviyede mentörlükten faydalandıklarını, fakat kritik noktalarda şirket içi koçluğu devreye soktuklarını söyledi. PDP’nin kendilerine sağladıklarını sıralayan Şimşek, PDP’yle birlikte net beklentileri görebilme, bireysel ve takım çalışmalarının iş hedefleriyle olan bağlantısını doğru tanımlayabilme, çalışanların güçlü alanlarını ve gelişmesi gereken alanları saptayabilme yetisine sahip olduklarına vurgu yaptı.

PDP sürecindeki yönetim ve İK arasındaki ilişkiye yönelik de bilgiler veren Selin Deniz Şimşek, kariyer beklentilerini değerlendirmenin yanı sıra yöneticilerin kendilerine verecekleri destekte hemfikir olduklarını da sözlerine ekledi. Hedef odaklı gelişim ve kariyer planlama süreçlerinde sürekli devam eden koçluk sistemi kurguladıklarının altını çizen Şimşek, tüm bu çalışmaları “PDP Clinic” olarak tanımladıkları çalışmaya dahil ettiklerini söyledi.

Şimşek “ne başarıldı, nasıl başarıldı ve hangi yetkinlikler kullanıldı?” sorularına cevap veren hem iş planları hem iş gelişim planları için bir yol haritası niteliğinde bir performans özeti çıkardıklarının altını çizdi. Şimşek ayrıca, SMART hedefler ve şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu gelişim planları çerçevesinde, kazanılan yetenek olarak tanımladıkları beceri ve bilginin yanı sıra “derinlerdeki biz” olarak tanımladıkları “kişisel imaj, değerler, karakter, güdüler” gibi etkin performans ayırtettiricileri doğru yere konumlandırmaya çalıştıklarını sözlerine ekledi.

Gelişim planlarının isteklere ulaşmayı % 70’e kadar kolaylaştırdığı ifade eden Selin Deniz Şimşek bu aşamada 3S (Subject, Style, Solution – Konu, Tarz, Çözüm) planlamasını yapmak gerektiğine dikkat çekti.

Kariyer görüşmelerinde çalışanın kariyer planlaması konusunda çalışanın ve şirketin görüşleri arasındaki uzlaşma noktası bulmanın önemine değinen Selin Deniz Şimşek, potansiyel ve performans arasındaki dengenin de doğru kurgulanması gerektiğinin altını çizdi. Selin Deniz Şimşek’in sunumunda çıkarılacak önemli sonuçlardan biri de; tutarlı ve istikrarlı performansı öncül kılan Unilever’in, beceri ve deneyim konusunda çalışanlara geniş imkan yelpazesi sunması ve kendine özgü bir PDP ruhunun olmasıydı. PDP ruhunu yaşamanın çalışanların ve bölüm yöneticilerinin daha yetkin davranışlarda bulunmasına yol açtığına dikkat çeken Selin Deniz Şimşek, PDP’yle birlikte geleceğe odaklı performans ve gelişime daha fazla zaman ve emek yatırılmaya başlandığını ifade etti.

Şimşek, sunumunun sonunda Unilever’in global yeni bakış açısı olarak tanımladıkları PDP ile yaşadıkları tüm değişimleri ve bunların global iş süreçlerine yansımalarını da özetledi.

Performansa bir koç gözüyle bakmak

Performans yönetimini tipik bir şirket uygulamasının ötesinde, insana ve hayata dair söylemleriyle yorumlayan Pepsi Bottling Group Türkiye Eğitim Müdürü Çağatay Saybaşılı, “Benim Performansımı Bir Koç Gibi Yönetin!” başlıklı sunumuyla zirvedekini yerini aldı.

“İnsan özünde hep mutluluğu arıyor” diyerek mutluluğun aydınlanma öncesi ve sonrası tanımlarını sıralayan Saybaşılı, sözlerine şöyle devam etti: “Aydınlanma öncesi mutluluk tanrının bir lütfuydu. Daha sonra aydınlanmayla beraber insan daha etken bir konuma getirildi ve mutluluk insanın edinebileceği bir meta olarak tanımlanmaya başladı”. Geçen zamanla beraber mutlu olma biçimlerinin de değiştiğini ifade eden Çağatay Saybaşılı, mutluluğun formüllerinin peşinden koşulduğunu ve daha kesin, daha hızlı sonuca ulaşmak amaçlandığını sözlerine ekledi. “Herşeyi daha çabuk tüketiyoruz ve bizi mutlu eden şeyler hızla değişiyor” diyen Saybaşılı yeni farkındalıkların getirdiği mutluluk anlayışına dikkat çekti.

İnsanları görmek istediğimiz çerçeveye sokmaya çalıştığımızda insanları kaybetmeye başladığımızın altını çizen Çağatay Saybaşılı insanları değiştirmeye çalışmanın hiçbir sonuç veremeyeceğini belirtti. Görmek istedikleri gibi bakmanın ancak ve ancak insanlara kaybettireceğinin altını çizen Saybaşılı’ya göre insan kendi istediği takdirde kendini sistemin içerisinde hissedebilir.

İnsana dair tüm duyguların değişkenliğinin göz ardı edilmesinin başarısızlığa yol açacağını kaydeden Çağatay Saybaşılı, her insanın ayrı bir pencere olduğunu unutmamak gerektiğini de söyledi. Saybaşılı, özgünlüğün insanı farklı ve değerli kılan en kritik nokta olduğunu ve yöneticilerin de bu özgünlük çerçevesinde çalışanı yorumlamak zorunda olduğu sözlerine ekledi. Yöneticinin, çalışanın motive olduğu aracı bilmesi gerektiğini belirten Çağatay Saybaşılı, yöneticinin kendi değerlerini ve önceliklerini çalışanına kabullendirmeye çalışmasının yönetici için en büyük hata olacağını ifade etti. Bu yanlış kabullenişi engellemedeki en büyük faktörün “Koçluk” olduğunu ve koçun burada yanlış yönlendirmeyi engellediğini söyleyen Saybaşılı, insanların sahip oldukları değerlere yönlendirildikleri zaman mutluluk duyduklarına dikkat çekti.

Koçların aynı zamanda kurum ve çalışan arasındaki profesyonel ve duygusal “bağlılığı” güçlendiren bir köprü görevini üstlenmesi gerektiğine vurgu yapan Çağatay Saybaşılı, kişi ve kurum arasındaki sorunun derinine inilmediği sürece bağlılığın gelmeyeceğini belirterek koçun burada sorunları derinlemesine görebilen aktör rolünü de üstlenmesi gerektiğinin altını çizdi.

Koçluğun sonuç odaklı olması gerektiğine de dikkat çeken Saybaşılı, şöyle devam etti: “Koçluk, doğru hedeflerin tanımlanabilmesi için zihne ne sorulduğunu bilen bir kişi olarak yaratıcılığı sorgulayan ve nasıl sorusunun cevabını verebilen doğru soruları sorabilmeyi öğretir”. Saybaşılı, ayrıca, dışarıdan koçluk yaparken en büyük sorunun, koçun kendi deneyimlerinin kendisini yönlendirmesi ve karşısındakine bunu empoze etmeye çalışması olduğuna dikkat çekti. “Her insanın kendi içinde gitmek istediği bir yol vardır. Bunu keşfetmek gerekir” diyerek koçların bu keşfi yapacak en kritik kişi olduğunu söyleyen Çağatay Saybaşılı, koçların hedeflerle çalıştığını; hedeflerin net olması ve sürekliliğinin olması gerektiğini ama en ölümcül nokta olarak da geribildirimin “olmazsa olmaz”ların başında geldiğini belirtti.

Koçların öncelikli olarak insanların potansiyeline güvenmeleri gerektiğine değinen Saybaşılı, “Deneyimimizi kendi içimizde tutmalıyız ve kişiye yansıtmamalıyız; sabırlı olmalıyız” diyerek kişileri uygun eylemlerle yönlendirmek gerektiğini de sözlerine ekledi.

Geribildirimde kanepe yöntemi

Masters Training International Kurucu Ortağı Işıl Dayıoğlu Aslan, “Geri Bildirimde Yeni Bir Yöntem: Sandviç Yönteminden Kanepe Yöntemine Geçiş” başlıklı sunumunu geribildirimin şirketlerdeki önemine odaklanan bir çerçevede gerçekleştirdi.

Geribildirimde yapılabilecek her türlü hatanın kişide motivasyon düşüklüğüne neden olacağının altını çizen Aslan, geribildirimin üzerinde durulması gereken bir nokta olarak gelişim planlamasında mutlaka yer alması gerektiğini belirtti. Geribildirimin yapıcı ve düzeltme sağlanmaya yönelik olması gerektiğini ifade eden Işıl Dayıoğlu Aslan tutarlı, dengeli ve adil bir geribildirim verirken çalışanın aşağılanmaması gerektiğine ve kişisel saldırı olarak algılanabilecek davranışlardan kaçınılması zorunluluğuna dikkat çekti.
Başarısız bir performans görüşmesini de bir role play ile ortaya koyan Aslan, yöneticilerin performans görüşmelerinde konumsal güçlerini sürekli kullanmalarının yapabilecekleri en büyük hata olduğuna vurgu yaptı. Güncel olarak yapılan performans görüşmelerinde “sandviç yöntemi” olarak tabir edilen “çalışanın önce olumlu yönlerini anlatıp daha sonra olumsuz yönlerini anlatan” sağlıksız bir yöntem uygulandığına değinen Aslan, kişiyi yerici veya yargılayıcı değil tamamlayıcı bir yöntem olan “kanepe yöntemi”ne geçmek gerektiğini ifade etti. Yapıcı geribildirimin performansı koruma ve geliştirmeyi, yol göstermeyi ve çalışana yeni beceriler kazandırmayı amaçladığını belirten Işıl Dayıoğlu Aslan; bunun potansiyeli, ekip performansını, motivasyonunu ve çalışandaki sorumluluk duygusunu geliştiren bir etken olarak karşımıza çıktığını söyledi.

Kanepe yönteminin, çalışanın geliştirilmesi gereken alanları, başarılı olduğu alanları ve gelişim aksiyon planını içeren bir performans görüşmesine karşılık geldiğini belirten Işıl Dayıoğlu Aslan, yöneticinin destekleyici katılımcı rolünü üstlenerek çalışanın kendisinden beklentisini soran konumda olması gerektiğine değindi. Aslan ayrıca yapıcı geribildirimlerin hataya odaklanmadan, eleştiri tonunu kullanmadan, kişiyi ve beceriyi geliştiren ve iletişimi güçlendiren bir çerçevede gerçekleştirilebileceğini vurguladı. Bireye, olaya ve davranışa yönelik geribildirimler arasındaki ince çizgiyi göz ardı etmemek gerektiğini belirten Işıl Dayıoğlu Aslan, kendisi ve çalışanı arasındaki eşitlik tavrını sergileyen bir yönetici profili olması gerekliliğinin altını çizdi.

Aslan’ın sunumunda en dikkat çeken noktalardan biri de geribildirimlerde “yargılayıcı ve tamamlayıcı” yaklaşımın farkını ortaya koyan sorulardı.

Yargılayıcı	Tamamlayıcı
Böyle bir hatayı nasıl yaptın?	Bu duruma neyin yol açtığını açıklayabilir misin?
Zamanını iyi yönetmek istiyorsan önceliklerini belirlemesin!	Zamanını daha iyi yönetmek için ne önerirsin?
Üstünlük tavrı; Eğitim alman gerekiyor!	Eşitlik tavrı; Benim önerim eğitime katılman. Senin görüşün ne?

Performans gelişimini sürekli kılmak

Zirvede sunumuyla yer alan isimlerden biri de Nestlé Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Zuhal Özbank oldu. Katılımcılar ile “Performans Gelişimini Sürekli Kılmak: Nestlé Yaklaşımı” başlıklı sunumu paylaşan Özbank, günümüzde performans değerlendirme sistemlerinin hemen her şirkette var olduğunu ve performansın farklı şekillerde ölçüldüğünü belirttikten sonra, sözlerini şöyle sürdürdü: “Ölçme yöntemleri şirkete, sektöre, şirket kültürüne, şirketin orijinine göre farklılıklar gösterebiliyor. Performansın ölçümünde kullanılan yöntem ne olursa olsun, bu değerlendirmelerden çıkan sonuçlarla neler yaptığımız performansın sürdürülebilirliğinde asıl önemli olan konudur”.

Sonuçlar değerlendirildiğinde, çalışanlar bunların etkilerini gördüğünde hem değerlendirme sistemine inancın arttığını, hem de performansı sürdürmek ya da bir kültür haline getirmenin mümkün olabildiğini dile getiren Özbank, performans değerlendirme çıktılarını temelde üç alanda kullandıklarını belirterek bunları şöyle açıkladı:

Yetenek Havuzu Geliştirme ve Yedekleme planlarının yapılması: İş stratejilerine göre kısa ve uzun vadeli yeteneklerin teşhisi, yedekleme planlarının yapılması

Tüm şirket için gelişimin ve eğitimin planlanması: Gelişim planlarında eğimlerden çok görev değişiklikleri, koçluk, fonksiyonlar arası projelerde çalışma, proje yönetimi gibi fırsatlar değerlendirilmekte.

Düşük performansın üstesinden gelinmesi:

* Performansı sürekli kılmanın anahtarlarından biri
* Şirket kültürünü göründüğünden daha fazla etkiler
* Görmezden gelindiğinde yüksek performanslıları kaçırır.

Mentörlük başarılı bir performans yönetimi için
ne anlama geliyor?

Citibank’ın Türkiye lokasyonundaki performans uygulamalarını Citibank Türkiye Ülke Eğitim Müdürü Tuğsel Akyol “Bir Performans Gelişim Aracı Olarak Mentörlük ve Citibank Uygulamaları” başlıklı sunumla katılımcılarla paylaşan isim oldu.

Sunumuna kişisel ve profesyonel gelişim çerçevesinde “görev-destek-geribildirim” açılımıyla başlayan Akyol, daha sonra mentörlüğün tarihsel gelişimine ışık tuttu ve mentörlüğün farklı tanımlarını sıraladı. Tuğsel Akyol, mentörler ve mentörlük desteği alan mentilerin kimler olduğunu şöyle tanımladı: “Mentörler; davranışları ve yaklaşımları ile örnek profil oluşturan uzun süredir şirkette çalışan üst düzey yöneticilerdir. İletişim becerileri ve kişisel gelişime verdikleri önem ile öne çıkmış, yetişkin eğitimi konusunda temel bilgiye sahip ve geribildirimi etkili bir şekilde veren kişilerdir”.

Akyol, “mentiler”i tanımlarken de gelişimve ilerleme potansiyeli olan veya yeni terfi etmiş ya da işe yeni alınmış seçilmiş çalışanlar veya yöneticiler konusuna dikkat çekti. Mentilerin gelişime istekli ve motivasyonu yüksek çalışanlardan oluşması gerektiğinin altını çizen Tuğsel Akyol, kısa ve uzun vadeli mentörlük ilişkilerinde beceri-yetkinlik çerçevesinde yol gösterici ve mentinin önünü açan bir iletişim stratejisi izlenmesi gerektiğine dikkat çekti.

Akyol ayrıca mentörlük ilişkisinin şirketlere yarattığı katma değerin öneminin yadsınamayacak derecede önemli olduğunu vurgu yaptı ve ekledi: Mentörlük;
• Yöneticilerin şirket çalışanlarına verdiği değerin net ifadesidir.
• Şirket içindeki bilgi ve tecrübe aktarımını artırır.
• Yüksek değer taşıyan çalışanları işte tutmaya yardımcı olur.
• Kurum içi iletişimi artırır, ilişkileri zenginleştirir.
• Üst düzey yöneticilerin liderlik becerilerini uygulamaya koyma fırsatı verir.

Tüm bu süreci başarıyla gerçekleştiren ön koşulları da sıralayan ve Citibank olarak uyguladıkları Pilot Program’a ait akış planının detaylarını da paylaşan Akyol, içerikle ilgili de bilgiler aktardı. ROI (yatırımın geri dönüşümü) açısından % 334 gibi yüksek bir oranda başarı sağladıklarına dikkat çeken Tuğsel Akyol, daha güçlü bir kariyer gelişim sistemi, kendini bir kere daha ispatlamış İK ve yeni programlar için üst yönetim desteğinin de Citibank Türkiye olarak en önemli kazanımları olduğunun altını çizdi.

Performansa teknoloji penceresinden bakınca

Performans yönetimi ve değerlendirmesindeki en önemli araçlardan biri de, hiç şüphesiz teknoloji... Zirvede performans yönetiminin teknoloji ayağını anlatan isim “Performans Yönetimi 2.0” başlıklı sunumuyla Infinity Teknoloji CEO’su İlkay Öztürk oldu.

“Performansımız doğrultusunda para kazanıyoruz ve kazandığımız para hem şirket hem de toplum içinde statü anlamına geliyor” diyerek sunumuna başlayan İlkay Öztürk yaratılan değer ve performansla ilgili yargılamalara da kaynak oluşturduğuna dikkat çekti. Buna rağmen bu değerlerin diğer yandan da adalet, eşitlik gibi duygusal bağlantıların da kurulmasına yol açtığını ifade eden İlkay Öztürk, bu yüzden ücretle ilgili hiçbir bilimsel formülün bugüne kadar tam anlamıyla başarılı olamadığına da vurgu yaptı. Karmaşık sistemler yerine daha basit olanın tercih edilmesi gerektiğini söyleyen Öztürk bu sistemlerle yöneticilerin çalışan profilini daha iyi anlayabilme yetisine sahip olduklarının altını çizdi.

Çalışanların birbirleriyle ilgili görüşlerini, yöneticilerin ve astların görüşlerini ve kişinin kendiyle ilgili değerlendirmelerini içeren bir performans sisteminin zorunluluğuna dikkat çeken İlkay Öztürk, bunun ötesinde müşterilerin ve iş ortaklarının fikirlerini de ortaya koyan bir teknoloji kurgulamak gerektiğine de vurgu yaptı. Öztürk tüm bu değerlendirmeleri kapsayan bir teknolojiyle en iyi olanı belirleyebilme imkanını yakalayan İK’nın daha iyi bir şirket içi iletişim ve paylaşım stratejisini de kurgulayabileceğini sözlerine ekledi.

Sunumunda Infinity olarak geliştirdikleri ve Sosyal Ağ Tabanlı performans yönetimi sistemi olarak tanımladıkları Performans Yönetimi 2.0’nin özelliklerini sıralayan İlkay Öztürk oylama, yorum, anketler, kategoriler, fikirlere ait durum bilgileri, otomatik bildirimler gibi geniş bir yelpazeyi kapsayan zengin bir içerikle destekledikleri portal özellikli bu yazılımın İK profesyonellerine sağladığı imkanlar konusunda da şunları söyledi: “Gruplarla çalışma, ölçülü denetim, değerlendirmeleri filtreleme, entegrasyon, özelleştirilebilir tasarım ve yapıdır”.

İlkay Öztürk, “sosyal ağın gücünü kullanın ve dedikoduyu kurumsallaştırın” diyerek İK’cılara hemen bir performans yönetim platformu kullanmaya başlamaları konusunda tavsiyede bulundu.

Bireysel performansın kurumsal performansla entegrasyonu

Zirvede, Vehbi Koç Vakfı Amerikan Hastanesi’nin performans yönetimi konusundaki örnek uygulamasını İnsan Kaynakları Müdürü Devrim Zübeyde Madenoğlu, “Etkin Performans Yönetimi’nin Çalışana ve Kuruma katkısı” başlıklı sunumuyla aktardı. Performans Yönetimi’nde öncelikli olarak her çalışan için o yılın sonundaki performans değerlendirmesini gösteren bir “çalışan karnesi” ve “kurum karnesi” oluşturduklarını ifade eden Madenoğlu, kimi karnelerde hedefler ve yetkinlikleri ayrı ayrı değerlendirildiğini, kiminde ise sadece hedeflerin değerlendirildiğini belirtti.

Devrim Z. Madenoğlu, karnede yer alan notların çalışanın prestiji, azmi ve yıl sonunda alacağı maddi karşılığı ifade ettiğini ama aslında sayısal bir anlam ifade etmediğinin, kurumun ve çalışanın ortak gelecekleri için pusula görevini üstlendiğinin altını çizdi. Karneyi düzenli olarak çalışanı notlamaktan öte; çalışanın performansını geliştirmeyi ve organizasyonel gelişimi sağlamayı hedefleyen bir sistem olarak gördüklerine dikkat çeken Madenoğlu, karnede yer alan hedeflerin iş hedefleri olduğunu ve neyin gerçekleştirilmesi gerektiğini tanımladığını sözlerine ekledi.

Devrim Z. Madenoğlu, kurum ve çalışan arasındaki çatışma veya kesişme noktaları belirleme konusunda da yol haritası niteliğindeki bu karnelerin öncelikle vizyon ve misyondan hareketle stratejik hedeflerin tanımlandığını ve bölüm bazına indirgenerek kişilere verildiğini ifade etti.

Hedeflerin çalışanlar tarafından stres faktörü olarak görülse de verimliliğin artırılması ve geleceği planlama açısından hem İK hem çalışan için önemli olarak karşımıza çıktığını vurgulayan Madenoğlu, daha sonra V.K.V. Amerikan Hastanesi olarak “finansal, müşteri, süreçler, öğrenme ve gelişme” ekseninde hedef oluşturmadaki stratejileri ve süreçleri paylaştı.

Hedefleri belirlerken bölümlerle acil focus grup toplantıları düzenlediklerini, görev tanımlarını ve iş listelerini birlikte analiz ettiklerini belirlediklerini, fakat ilk yıl çok zorlandıklarını da açıklayan Devrim Z. Madenoğlu, sonucun tüm çabalarına değdiğini belirterek hedef formlarının zamanında ulaşma oranının % 99’a çıktığını söyledi. Çalışan karnelerinin ayrıca çalışanların yetkinliğini görebilme açısından İK ve bölüm yöneticileri için çok kilit bir araç olduğunu belirten Madenoğlu, çalışanın karnesi oluşturulduktan sonra bu karnenin sonuçlarını çalışana açık ve net bir şekilde iletmek gerektiğine dikkat çekti.

Herkesin aynı dilden konuşmasını sağlayan bir sistem kurma hedefiyle yola çıktıklarını söyleyen Devrim Z. Madenoğlu, bu nedenle hedeflerin belirlenmesi, değerlendirmenin yapılması için özellikle ilk ve orta kademe yöneticilere eğitimler ve çalışanlara da farkındalık yaratmak adına örneklemeler verildiğinin de altını çizdi. Madenoğlu ayrıca tüm çalışanlara not sisteminin dağılımını anlattıklarını söyledi. Etkin bir performans değerlendirmesi için; performans dönemi öncesinde planlama, sürekli izleme, geribildirimde bulunma ve dönem sonunda başarılı bir değerlendirme gerekliliğine dikkat çeken Madenoğlu sözlerine şöyle devam etti: “Yoksa Performans Yönetim Sistemi çalışanlar için karanlıkta oynanan bir bowling oyununa dönüşebilir. Yani ne hedefinizi bilirsiniz, ne de ulaşacağınız yeri...”

Devrim Z. Madenoğlu, değerlendirme sonuçlarının; eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer planlama ve potansiyellerin belirlenmesi, ödüllendirme ve çalışan memnuniyeti süreçlerinde en kritik göstergeler olarak kullanıldığının altını çizdi. Değerlendirme sonuçlarını yüksek ve düşük performanslılar olarak sınıflandırarak gelişim planlamalarını şekillendirdiklerini belirten Madenoğlu, bunun yanı sıra performansa bağlı Kariyer Planlama uygulamalarını devreye soktuklarını da sözlerine ekledi. Tüm bu çalışmaların ve değerlendirmelerin ödüllendirmeyi temelden etkilediğini söyleyen Devrim Z. Madenoğlu, çalışanlara ödüllendirmenin sadece ücretten ibaret olmadığını anlattıklarını ifade etti ve V.K.V. Amerikan Hastanesi olarak gerçekleştirdikleri ödüllendirme projelerinden bahsetti.
Devrim Z. Madenoğlu, hedef gerçekleştirmenin yanı sıra çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının da kurumun değerini etkilediğini belirtti. İletişim toplantıları ile tüm çalışanlara ulaştıklarını, onlardan gelen önerilerle süreçleri iyileştirdiklerini ve kurum performansını artırdıklarını vurgulayan Madenoğlu “Bizimle Paylaşın” ismini verdikleri öneri programıyla birlikte süreci geliştirmeye ve iyileştirmeye yönelik önerileri ödüllendirirken verimliliği artırmayı hedeflediklerine değindi. Devrim Z. Madenoğlu, “Yüksek performanslı çalışanlar ve yüksek performanslı kurumlar ortak hedefe ulaşmakta daha hızlı yol alabiliyorlar. Bağlılık ve verimlilik artar, iş hedefleri gerçekleşir, güçlü ve sağlıklı ilişkiler çalışanların kuruma güvenini artırır, kurum da çalışanına da daha çok sahip çıkar” diyerek çalışan ve kurum karnelerin entegre bir şekilde uygulamaya konulmasının yarattığı katma değeri gözler önüne serdi.

Nefesinizi doğru yönetmek
performansınızı etkileyebilir mi?

Zirvenin kapanışı yapan isim olan Nefes Terapisti ve İstanbul Devlet Operası Sanatçısı Mustafa Kartal “Doğru ve Yeterli Nefes Kullanımıyla Fiziksel, Düşünsel ve Duygusal Sağlığın İş Hayatındaki Başarıya Etkisi” konusunu irdeledi.

Kartal, nefesin yaşam kalitemizi belirleyen en temel göstergelerden biri olduğunu söylerek sunumuna başladı ve devam etti: “Tüm fiziksel ve ruhsal hastalıklar mutlaka doğru nefes almakla ilişkilidir. Doğru nefes almak yaşamımızda birçok şeyi değiştirebilir.”
Doğru nefes almanın hastalıkların iyileşmesi, kişisel gelişimi destekleme ve kişinin iş yaşamını tümden değiştirebilme gücüne sahip olduğunun altını çizen Mustafa Kartal, nefesini kontrol etmeyi başaran insanın kendini tanıyan, potansiyelini doğru kullanabilen, kendine ve çalıştığı kuruma yararlı olabilen ve dünyaya daha farklı bir gözle bakabilen insan olduğunu ifade etti. Nefesin evrensel ve mistik gücüne de değinen Kartal, doğru nefesin kişiyi zihninin derinliklerine yolculuk yaptırarak bilinçaltını görebilecek boyuta getirebileceğine dikkat çekti.

Doğru nefes tekniklerinin kendi kişisel ve sanat yaşamındaki etkilerini farklı örneklemelerle anlatan Kartal, kaliteli bir yaşam için kişinin kendisini iyi ifade edebilmesi, duygu ve düşüncelerini en doğru şekilde diğerlerine aktarabilmesi için sesine ve nefes alışına dikkat etmesi gerektiğini belirtti. Konuşmada akıcılık ve anlaşılırlık öne alındığında güzel, iyi ve özlü bir anlatım yapılabileceğine dikkat çeken Kartal, etkili bir konuşma için iyi eğitilmiş bir ses ve nefes yönetimi gerektiğini vurguladı. Kartal katılımcılara günlük hayatta uygulayabilecekleri kolay ve doğru nefes tekniklerinden birkaç örnek sundu.

Workshop:
Tüm yönleriyle 360 derece değerlendirme nedir, ne değildir?

10. Performans Yönetimi Zirvesi’nde, Tekfen İnşaat İnsan Kaynakları Koordinatörü Erhan Hersek tarafından gerçekleştirilen “360 derece performans uygulaması nasıl ve kimlere yapılır?” başlıklı workshop yoğun bir katılımla gerçekleşti. Performans değerlendirmeyi çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreç olarak tanımlayan Erhan Hersek, doğru ve etkin bir performans değerlendirmenin tüm detaylarını katılımcılarla paylaştı.

Geri beslemenin 360 derece performans değerlendirmenin temel değeri olduğunu kaydeden Hersek, başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak geri besleme veya performansı geliştirdiğini belirtti ve ekledi: “ 360 derece Değerlendirme Sistemi’ni diğerlerinden farklı kılan en temel fark ‘geri besleme’ özelliğidir”. Erhan Hersek, 360 derece değerlendirme sistemini kurarken tüm şirketlerin uyguladığı 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü izlenmesi gerektiğine dikkat çekti ve bu 8 temel yetkinliği sıraladı: “İletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve kişisel gelişim.”
Performans analizi ve değerlendirmelerini örnek formlar üzerinden irdeleyen Erhan Hersek, mevcut uygulamalarda yaşanan sorunlara da ışık tuttu. Hersek, 360 derecede bütün kademelerde aynı anda uygulamak yerine üst kademeye yakın kademelerden birisinde pilot uygulama başlatılmasını tavsiye ederken, yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerektiği konusunda da uyardı. 360 derece yaklaşımda geri beslemenin çok yönlü ve geçerli olduğunu ifade eden Erhan Hersek, bunun da bu yaklaşımı gerçekçi ve tutarlı kıldığının altını çizdi.

Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarının insan olacağını söyleyen Hersek sözlerine şöyle devam etti: “360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır. İyi yapılandırılmış bir 360 derece geri besleme sistemi, yaşayan organizasyonların oluşturulmasına hizmet edecektir.”

DERLEYEN: GÜLCAN ÇAĞLAR Paylaş: