0
Türk liderler nasıl davranmalı? Baltaş Grubu Liderlik Davranışları Araştırması
Liderliğin en yalın ve operasyonel tanımlarından birine göre lider, ekibini diğer ekipler arasında öne geçirecek performansı sağlayan ve bu performansı sürdürebilen kişidir. O halde liderin başarı kriterlerinden birincisi; ekip üyelerinin yüksek performans sergilemelerini sağlamak ve bundan tutarlı ve istikrarlı bir sinerji yaratmaktır.
İkinci başarı kriteri ise liderin ekibiyle üstün iş sonuçları almasıdır. Bu iki kriter, liderin iş ve ilişki boyutlarında ya da bir başka deyişle, liderin iş ve insan yönetimi boyutlarındaki performansını belirler. Bu bağlamda bakıldığında da lider, sonucu değiştiren kişidir. İş lideri değişimin yönünü doğru teşhis eder ve kurum adına geleceği şekillendirir. Bu hedefe ulaşmak için çevresini ikna eder, ilham verir, harekete geçirir ve iz bırakır. Liderin başarısını ekibin performansı belirler.
Günümüzde yöneticilerin üstüne düşen sadece işlerin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesinin ötesinde liderlik becerilerine sahip olmaları ve ekipleri ile beraber kurumda itici güç olmalarıdır.
Lider, insanların potansiyelini performansa çeviren, bu amaçla insan doğasıyla uyumlu hareket ederek yöneten kişidir. İnsan yönetiminden, ekip üyelerinin her birinin yaratıcılık ve enerjilerini işe yansıtmalarını anlıyoruz. Lider, her bir çalışanın potansiyelini aynı hedefe hizmet edecek şekilde performansa yönlendirir. Her ekip üyesinin kendi güçlü yönleriyle ekibe katılmasını sağlar. İş lideri bu rolü gerçekleştirerek, ekibiyle rekabette üstün sonuçlar alır ve bunu sürdürebilir. Gücü ve etkinliğinin ölçüsü, varlığında değil, kendisinin yokluğunda ekibinin performansıdır. Sıradan ekipleri üstün kılan da bu özelliktir.
2007 yılında Baltaş Grubu tarafından gerçekleştirilen Liderlik Davranışları araştırmasında, katılımcıların lider davranışları konusundaki algıları, bir anket çalışmasıyla ölçülmüştür. Örneklem seçerken, elverişli (uygun) örnekleme tekniği tercih edilmiştir. Belli konularda algılarının farklı olması beklenen grupların, algı farklılıklarının istatistiksel olarak anlamlı olup olunmadığına bakılmıştır. Çalışmada, %35,3’ü kadın %64,7’si erkek olmak üzere Baltaş eğitimlerine katılan 1457 kişi yer almıştır. Çalışmanın çalışan sayısına göre şirket oranları, 50’den az %21,3, 20–249 arası %2,2, 250–499 arası %7, 500–999 arası %10,4, 1000–4 bin 999 arası %39,4, 5 binden fazla 19,6’dır. Katılımcıların yaş aralıkları 20–29 arası %39,2, 30–39 arası %42,9, 40–49 arası %14,9, 50 ve üstü %3 oranındadır.
2007 yılında yapılan araştırmada katılımcılar, son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları olarak sırasıyla değişimi yönetmek (% 22,2) ve ilişki kurmak ve sürdürmek (% 16,1) ve çalışanlara önderlik etmek (% 15,6) faktörlerini öne çıkartmışlardır (Grafik 1).
Bu sonuçlarda ortaya çıkan; liderlik dendiği zaman iş ve ilişki boyutu ile ilgili öğelerin ortaya çıktığı ve ilişki boyutunun önemli olduğunun ifade edilmesidir.
Diğer bir dikkat çekici unsur değişimi yönetmek maddesine üst düzey yöneticiler tarafından tüm katılımcılara oranla daha yüksek cevap verilmiş olması ve ikinci sırada üst düzey yöneticilerin katılımcı yönetim tarzını benimsemeyi koymuş olmalarıdır. Bir diğer farklılık durumun gereğini yerine getirmek maddesinde görülmektedir: Üst düzey yöneticiler buna % 0,7 ile tüm dağılıma oranla düşük bir değer vermişlerdir.
Önem kazanan liderlik davranışlarında birinci sırada bulunanlar incelendiğinde üst düzey yöneticilerde değişimi yönetmek %42,4 ile büyük bir farkla öne geçmekte ve katılımcı yönetim tarzını benimsemek %5,1’e düşmektedir (Grafik 2).
Çalışanların sıralamasına bakıldığında ise çalışanlara önderlik etmenin öne geçtiğini ve katılımcı yönetim tarzını benimsemenin %14,3 ile üst düzey yöneticilere oranla yaklaşık 3 kat fazla olduğu görülmektedir.
Bu verilere bakıldığında;
1) Hızla değişmekte olan şartlara uyum sağlamak,
2)Belirsizliklerle başa çıkma konularında çalışanların iş liderlerinden beklentileri,
3) Yaşanmakta olanların iş lideri tarafından kontrol altına alınarak doğru bir şekilde yönetilmesi,
4) İşin yönetimi sırasında ilişkileri güçlendirmesi,
5) Çalışanlara bu belirsizlikte yol gösterici olarak bir güven unsuru
ortaya çıkmaktadır.
Değişim yönetimi sürecinde, çalışanların bu süreci bireysel olarak yönetmek yerine iş lideri tarafından yönetilmesi ihtiyacının temeli, Türk toplumunun güç uzaklığı, belirsizlik toleransı ve toplulukçuluk kültür boyutlarına da uyumlu bir görünüm sergilemektedir. Toplulukçuluğun yüksek olması, çalışanların belli bir gruba aidiyet hissi hissetme ihtiyacını ve ait oldukları grupları aile modeline benzetmelerini doğurmaktadır.
Aynı zamanda belirsizliğe karşı düşük toleransın olması değişim karşısında endişeli ve gergin olmayı ve uyum sağlamada zorluk çekmeyi getirmektedir. İş liderinden beklenti, aileyi yöneten aile büyüğü işlevini görmesi ve çalışanı kurum içinde veya dışında gerçekleşmekte olan değişim karşısında koruyucu kollayıcı rolünü üstlenmesi olarak görülmektedir.
Üst düzey yönetici seviyesinde değişimi yönetmek özelliğinin yüksek olarak öne çıkması, ancak katılımcı yönetim tarzını benimsemenin ikinci sırada yer alması üst düzey yöneticilerin değişimi yönetme konusunda oluşmuş olan beklentiye cevap vermeyi önemsediklerini ancak bunu yaparken çalışanlarının da kararlara katılım sağlamak suretiyle değişimi yönetme sorumluluğunu da almasını bekledikleri olarak yorumlanabilir.
Baltaş olarak deneyimlerimiz, çalışanların katılımcı yönetim tarzından beklentilerinin; liderin, çalışanların fikirlerini ve önerilerini dinledikten sonra kararını vermesi şeklinde olduğunu gösteriyor. Katılımcı yönetim ihtiyacı ifade edilmesine rağmen liderin kararı vermesi ve önderlik etmesi beklenmektedir. Katılımcı yönetim tarzını benimsemenin bir ihtiyaç olarak algılandığını ve buna önem verildiğini görmekteyiz. Ancak Türk kültürünün özelliklerinden dolayı bunu yansıtmakta ve hayata geçirmekte zorlanıldığını gözlemlemekteyiz.
Katılımcı yönetim tarzının kültürümüzde hayata geçmesini zorlayan bir diğer unsur,
klasik yönetici davranışından farklı olarak, daha fazla karşıdakini dinlemeye, zaman ayırmaya, bazı durumlarda karar alma sürecinin uzamasına, farklı fikirlerin değerlendirilmesi ve kimi durumlarda çatışmaların oluşmasına ve yönetilmesine ihtiyaç duyulmasıdır.
Nitekim üst düzey yöneticilerde çalışanlardan farklı olarak katılımcı yönetim tarzının benimsenmesi en önemli üç davranışta 19,9 ile ikinci sırada iken, en önemli davranış sorgulandığında büyük bir fark oluşturarak; 5,1 ile 4’üncü sıraya düştüğünü görüyoruz.
Yöneticiler katılımcı yönetim tarzının benimsenmesinin önemli olduğunu düşünmekle beraber uygulamaya geldiğinde zaman ve uğraş gerektiren bu yaklaşımı geliştirmekte zorlandıklarını, kendi başlarına karar verme alanlarının daha geniş olduğu değişimi yönetmek ve çalışanlara önderlik etmenin öne çıktığını görüyoruz.
Günümüz iş dünyasında ve rekabette ilişki boyutunun fark yarattığı tartışılmaz. Liderlerin başkalarıyla çalışırken sahip olması gereken en kritik beceriler sorulduğunda iletişim %37 ile duygusal zeka ve empati %25,8 olarak diğer yanıtlardan önemli bir oranda farklılaşmaktadır (Grafik 3).
Liderlikte öne çıkan davranışlar ve kritik beceriler soruları birlikte değerlendirildiğinde, değişimi yönetmek, çalışanlara önderlik etmek ve ilişki kurmak / sürdürmek konularına paralel olarak liderlerin iletişim, etkin dinleme, duygusal zeka ve empati gibi daha çok davranışsal becerilere sahip olmalarının önemi bir kez daha ön plana çıkmaktadır.
20. yüzyılda zekâdan bahsedildiğinde genellikle; kavrama, ilişkilendirme, hafıza ve problem çözme gibi bilişsel süreçler akla geliyordu. Bu sebeple zeki olarak adlandırılanlar, bilişsel zekâsı yüksek insanlardı. 21. yüzyılda ise duygusal zekânın önemi anlaşıldı ve en az bilişsel zekâ kadar geçerli hale geldi.
Daniel Goleman, 1995 yılında yayınlanan "Duygusal Zeka" adlı kitabında "Duygusal zekayı kişinin kendi duygularını anlaması, başkalarının duygularına empati beslemesi ve duygularını yaşamı zenginleştirecek biçimde düzenleyebilmesi yetisi" olarak tanımlamaktadır.
Değişimi yönetmek, ilişki kurmak ve sürdürmek, çalışanlara önderlik etmek; tüm bunlar öncelikle iş liderinin kendi duygusunu tanımasını ve yönetmesini, ardından karşıdakinin duygusunu anlamasını ve yönetmesini gerektirmektedir. Değişim karşısında kendi stresini kontrol edemeyen iş lideri ekibini yönlendirmekte zorlanacaktır. Çalışanları etkilemek, harekete geçirebilmek; duygularını yönetebilmek demektir.
Etkilemede empati de hayati önem taşır: Başkalarının neler hissettiğini veya hissedeceğini sezmeden, üstünde etki bırakmayı düşünmek elbette zor. Duygusal ipuçlarını okumak ve o duyguları hesaba katmak gereklidir.
Perakende sektöründe yapılan bir araştırma; elde edilen net karın, metre kare başına ve çalışan başına gerçekleşen satış miktarının, mağaza yöneticilerinin duygularını ve yaşadıkları stresi yönetebilme becerileri ile bağlantılı olduğunu göstermiştir. Uzunlamasına araştırmalar duyguların finansal sonuçlarda belirleyici rol oynadığını göstermiştir.
İş liderlerinin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hataların ne olduğu sorulduğunda geribildirim vermemek (%32) ve dinlememek (% 27,2) gibi iki temel davranış diğer dört davranıştan çarpıcı biçimde ayrılarak ilk iki sıraya yerleşmekte ve kritik liderlik becerileriyle paralellik göstermektedir (Grafik 4). Açık ve anlaşılır hedef ve amaçlar belirleyememek, çalışanları süreçlere dahil etmemek gibi işe odaklı davranışlarda daha az hatalı bulunan liderler, ilişki odaklı davranışlarında daha sıklıkla yetersiz ve hatalı bulunmuşlardır.
Kısaca, klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte çok zorlanmayan yöneticilerin dahi, ilişkiye dayalı olan liderlik becerilerinde, gelişim ihtiyacı ortaya çıkmaktadır.
Bir iş liderinin en temel sorumluluğu çalışanlarının performanslarını değerlendirmek ve kişisel gelişimlerini yönlendirmektir. Baltaş Grubu olarak 2007 yılında gerçekleştirilen 2007 Çalışan Davranışları Araştırması’nda çalışanların işlerinden ayrılmalarının birincil sebebinin kişisel gelişim eksikliği olduğunu görmekteyiz. Performans değerlendirmesinin ve çalışanı geliştirmenin temeli doğru ve etkin geribildirim verebilmekte bulunmaktadır.
Liderlikte yapılabilecek en büyük iki hata sorusuna verilen yanıtlar arasında %25 ile yönetim becerileri eksikliği, (% 24,5) uygun olmayan iletişim tarzı ve % 23 ile dinlememe ön plana çıkmaktadır.
Problem çözme ve karar verme gibi en temel yönetim becerileri arasında yer alan özelliklerin hala en yüksek sıklıkla seçilmiş olması oldukça ilginçtir. Aynı zamanda iletişim ile ilgili konuların yaklaşık %50’yi temsil ettiği görülmektedir. Bulgular pozisyona göre çok büyük farklılıklar göstermemektedir. Üst düzey yöneticiler de, çalışanlar da iletişim ile ilgili hataları ve yönetim beceri eksikliğini öne çıkartmaktadır.
Yapılan araştırmalar kurum içi iletişimin kurumun kârlılığı açısından kritik bir faktör olduğunu göstermektedir. Ayrıca liderin iletişimi, çalışanların kuruma bağlılığını ve kurumun yönetimine güven duyulmasını sağlamaktadır.
Etkin ve etkili iletişimin en temel öğesi olan dinleme açıkça çalışanlar tarafından yöneticilerde eksikliği görülen bir unsur olarak tekrar tekrar ortaya çıkmaktadır. İletişimin gelişmiş ve etkin olması kurum içi olumlu kurum ikliminin oluşmasında, çalışan ile iş lideri arasında güvene dayalı sinerjik bir ilişki kurulmasını sağlayan temel öğelerden biridir.
Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken üç güncel sorunun ne olduğu sorusuna verilen cevaplarda %19,3 ile ilk sırada yenilikçiliği artırmak ve %18 ile kurumun yeni durumlara hızlı tepki verme yeteneğini artırmak ve yetenekli çalışanları kurumda tutmak öne çıkmıştır (Grafik 5).
Üst düzey yöneticilerin cevapları incelendiğinde % 21,7 ile kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak en sık verilen cevap olmuştur.
Center for Creative Leadership’in 2007 senesinde gerçekleştirmiş olduğu 247 üst düzey yöneticinin katılmış olduğu uluslararası araştırmanın sonucunda yenilikçilik günümüz iş dünyasında kurumların yaşamakta olduğu karmaşıklığı artan sorunlarla başa çıkmada ve rekabette fark yaratmada öne çıkmıştır.
Boston Consulting Group tarafından yapılan araştırmada yenilikçilik konusunun 2008 senesinde %23 ile şirketlerin birinci stratejik önceliği ve %43 ile ilk üç stratejik öncelikleri arasında olduğu belirlenmiştir.
Yenilikçiliğin kurum içersinde gelişimini sağlayan en önemli iki faktörün birincisi iş liderinin kurum içinde yarattığı iklim, ikincisi ise çalışanların yenilikçiliğe yaklaşımıdır. Bu nedenle bu iki konunun Türk kültürünün özellikleri ile birleştiğinde öncelikle yenilikçiliği ortaya çıkaracak lider ve iş gücünün gelişimine odaklanılmış olduğunu söyleyebiliriz.
Kurum içinde yenilikçilik iklimini yaratacak olan yöneticinin kendisidir. Yenilikçiliğin ortaya çıkmasını sağlayan olumlu iklim, çalışanların farklı ve aykırı fikirlerini rahatlıkla ifade etmelerine olanak tanır. Bu iklimi yaratmak için yönetici bu fikirleri dinlemelidir.
Araştırmamızda liderlikte en büyük iki hatanın ne olduğu sorusuna ikinci sırada verilen yanıt olarak dinlememe gelmektedir. İş gücünün gelişimine odaklanmış olan yöneticinin aynı zamanda yenilikçilik ve kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak için kurumun doğru iklime sahip olmasını sağlama ve örnek olma sorumluluğunu da taşıması gerekmektedir.
Yenilikçilik kavramı tüm verilere bakıldığında birinci sırada çıkmasına rağmen, birinci sırada verilen cevaplara bakıldığında sıralamanın değiştiği gözlemlenmektedir. Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken birincil güncel sorunun ne olduğu sorusuna % 29,7 ile ilk sırada geleceğin liderlerini geliştirmek, %25,4 ile ikinci sırada yetenekli çalışanları kurumda tutmak ve %13,3 ile çalışanların işe adanmasını sağlamak cevapları verilmiştir (Grafik 6).
Üst düzey yöneticiler için geleceğin liderlerini geliştirmek ve yetenekli çalışanları kurumda tutmak ön plana çıkmaktadır. Diğer yandan çalışanların cevaplarına bakıldığı zaman çalışanların işe adanmasını sağlamak her alanda toplam katılımcı rakamlarından ve üst düzey yöneticilerin cevaplarından yüksek çıkmaktadır
Sonuç
Çalışanın iş liderinden beklentisi, iş hayatının ilişki boyutuna ağırlıklı olarak odaklanmasıdır. Çalışan, liderden kendisini anlamasını ve önemsemesini istemektedir. Aynı zamanda çalışan, liderden kurumu ileriye götürmesini ve değişen şartlarda güçlü bir şekilde ayakta tutmasını beklemektedir.
1994, 2001 ve son olarak 2008 yılında Türkiye’nin içinde olduğu, birbirini takip eden ekonomik krizlerin tarihlerinin giderek birbirine yaklaşması ve etkilerinin gittikçe büyümesi belirsizlik dönemlerinde gözlerin liderlere çevrilmesine sebep olmaktadır. Bu nedenle liderliğe ilişkin son yıllarda yapılan çalışmalar, özellikle değişim dönemlerinde ne tür bir liderliğe ihtiyaç olduğu konusunda yoğunlaşmaktadır.
Günümüzün şirket kültürü ve değerleri, artan dinamik değişimlere uyum sağlamayı kolaylaştıracak nitelikte olmak zorundadır. Dolayısıyla bugünün liderlerinden beklenen, birlikte çalıştığı insanların yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmaları ve kullanmalarıdır. Bu tür özelliklere sahip bir lider, hiçbir işin garantisinin ve güvencesinin olmadığı değişim, yeniden yapılanma ve kriz dönemlerinde garantiyi ve güvenceyi sağlayabilecek etkin bir güç olan çalışanın, kurumuyla arasındaki bağların güçlenmesini sağlamada etkin rol oynar.
Yine bu çalışmalar, ilişki boyutuna verilen önemin çalışan bağlılığını artırmada kritik rol oynadığını göstermektedir. Aynı zamanda üst düzey yönetimin, rekabet edebilmek ve değişimi yönetmek konularında çalışanlarından beklentisinin, işini ve kurumu sahiplenmesi ve fark yaratması olduğu görülmektedir. Türk kültüründe bunların oluşabilmesi için Anglo-Saxon kültürlere oranla daha fazla ilişki geliştirilmeye odaklanılması gerekmektedir.
Kaynaklar:
1) Lider Potansiyeli Performansa Çeviren Kişidir, Acar Baltaş, PY, 2006
2) Emotional Intelligence, Daniel Goleman, Bantam Publishing, 1995
3) Verimli İş Hayatının Sırrı Stres, Zuhal Baltaş, Remzi Kitabevi, 2002
4) Research of Retail Managers, Lusch, R. F., & Serpkeuci, R., 1990
5) Connecting organizational communication to financial performance: 2003/2004 communication ROI study,Watson Wyatt Worldwide,2003
6) 10 Trends a Study of Senior Executives’ View on the Future, Centre for Creative Leadership 2007
7) Innovation is the Tide Turning?, Boston Consulting Group, 2008
8) Krizde Fırsatları Görmek, Zuhal Baltaş, Remzi Kitabevi, 2002
9) Değişimde Değer Yaratmak, Zuhal Baltaş, Remzi Kitabevi, 2002
