Performans yönetimi eğitimi aracılığıyla ticari değer elde etmek: Caterpillar Üniversitesi örneği

Caterpillar’ın CEO’sunun da dahil olduğu tepe yönetim ekibi, organizasyonun agresif büyüme hedeflerine sahip olmasını amaçlıyordu. Bu büyüme hedefleri beş yıl ya da daha kısa sürede gelirlerin yüzde 50 oranında artırılmasına dayanıyordu. Bu büyüme hedefleri (diğer yeterliliklerin yanı sıra) kişilerin performansının etkili yönetimini de gerekli kılıyordu. Kısacası performans yönetimi şirket için en stratejik ihtiyaçlardan biri olarak görülüyordu.

Caterpillar Üniversitesi, ihtiyaç analizi yapması ve çözüm önerisinde bulunması amacıyla iş birimlerinin temsilcileri ve eğitim profesyonellerinden oluşan küresel bir eğitim ekibi kurdu. Bazı iş birimlerinde iyi uygulamalar görülürken, pek çok diğer iş biriminde iyi tanımlanmış bir performans yönetimi süreci bile bulunmuyordu. Bütünsel olarak bakıldığında, performans yönetimi tutarlı olarak uygulanmıyor ya da ortak olarak kullanılmıyordu.

Küresel eğitim ekibi performans yönetiminin geliştirilip uygulanabilmesi için öncelikli olarak ortak, küresel bir eğitim müfredatı önerdi. 20 bini aşkın çalışanın dahil olacağı bu performans yönetimi eğitiminin hayata geçirilmesi konusunda da Caterpillar Üniversitesi kilit rol oynadı.

Performans yönetimi eğitim girişimi Caterpillar Üniversitesi için ilk büyük sınavdı. Ayrıca üniversitenin kurulması için yapılan yatırımların geri dönüşü ilk kez bu sayede somut bir biçimde ortaya konabilecekti. Caterpillar Üniversitesi ve küresel eğitim ekibi, ilk andan itibaren yatırım getirisi hesapları üzerinde ciddi biçimde durmaya karar verdi. Performans yönetimi eğitim girişiminin yaratacağı etkinin değerlendirilmesi konusunda kapsamlı bir yaklaşım geliştirmek amacıyla, eğitim değerlendirmesi konusunda liderliği ile tanınan MetrixGlobal şirketi ile birlikte çalışma kararı alındı. Bu yaklaşım dört temel öğeyi içeriyordu:

1. Yatırım getirisi, maliyet ve beklenen kazançlar baz alınarak ölçüldü.
2. Yatırım getirisi, toplam etkinin daha iyi anlaşılması amacıyla pilot çalışmanın sonuçları baz alınarak tahmin edildi.
3. Üretilen parasal ve soyut kazançların öğrenilmesi amacıyla program sonrasında, ilk birkaç iş alanında bir yatırım getirisi araştırması yapıldı.
4. Program sonrası yatırım getirisi araştırması sonuçlarının teyit edilmesi için bir geçerlilik araştırması yapıldı.

Yatırım getirisini değerlendirmek
Girişimle ilgili dikkate değer bir yatırım yapılmadan önce performans yönetimi eğitim girişimi için bir değer sunumu geliştirildi. Bu sunum, performans yönetimi eğitiminin şirkete katacağı kazançlar konusunda Caterpillar Üniversitesi’nin sunduğu taahhüdü temsil ediyordu. Bunların arasında parasal ve somut kazançların yanı sıra tahmin edilen yatırım getirisi de vardı.

Yatırım getirisinin tahmin edilmesi için, performans yönetimi eğitiminin beklenen kapsamı baz alınarak toplam program maliyeti değerlendirilmişti. Beklenen katılımcı sayısı, bunların coğrafi lokasyonları ve eğitimin başlama tarihi bu karışımda dikkate alınan faktörlerdi. Performans yönetimi eğitiminin katılımcı başına yaratması beklenen kazançları, daha önceki yatırım getirisi araştırmaları baz alınarak tahmin edilmişti. Maliyet ve kazanç faktörleri baz alındığında, yatırım getirisinin yüzde 140 olacağı tahmin ediliyordu.

Performans yönetimi eğitiminin değer sunumu, yatırım getirisi tahminiyle birlikte Caterpillar Üniversitesi Yönetim Kurulu’na sunuldu. Kurul, girişimin pilot aşamayla başlamasına karar verdi. Ardından Performans Yönetimi küresel eğitim ekibi girişimin ilerleyebilmesi için bütünsel rehberliği sağladı. Bu rehberliğin içine iç ve dış hizmet sağlayıcılarla anlaşma yapılması, performans yönetimi müfredatının tasarlanıp geliştirilmesi giriyordu. Eğitim dokümanlarının düzenlenmesi ve tam yayılıma hazırlanılması için pek çok pilot eğitim organize edildi. Pilot oturumların başlayabilmesi için eğitimciler eğitilerek sertifika verildi.

Yatırım getirisinin tahmin edilmesi
Performans Yönetimi küresel eğitim ekibi, performans yönetimi müfredatının parasal yatırım getirisinin tahminini üç pilot çalışmayı baz alarak gerçekleştirmeye karar verdi. Yatırım getirisini tahmin etme mantıkları iki aşamalıydı:

1. Performans Yönetimi eğitiminin şirkete yapması beklenen etkinin beş etki alanı baz alınarak anlaşılması: kişisel verimlilik, ekip etkinliği, gelişen kalite, artan net satışlar ve azalan maliyetler… Küresel eğitim ekibi bu alanları, eğitimin beklenen etkisini baz alarak seçti. Örneğin, ekiplerinin performansını yönetme becerisini geliştiren yöneticiler büyük olasılıkla bu ekiplerin bütünsel etkinliğini de artırabilecekti.

2. Pilot çalışmaların ardından eğitimin başarıyla tüm organizasyona yayılabileceğinin garanti altına alınması şu şekilde sağlanacaktı: Katılımcıların öğrendiklerini nasıl uygulamaya geçirmeyi planladığının anlaşılması, performans yönetimi eğitimine katılım oranının en üst seviyeye çıkması için bakış açılarının belirlenmesi ve eğitimin iş ortamında başarıyla uygulanma oranı…

Yatırım getirisi tahmini üç pilot çalışmaya katılan 49 katılımcıyla gerçekleşti. Bunların tümü performans yönetimi çalıştaylarının ardından birer anket doldurdu. (Anderson, 2003) Anket, katılımcıların öğrendiklerini nasıl uygulamaya geçirmeyi planladığı, beklenen etkiyi yaratacak alanların gözden geçirilmesi ve parasal/soyut kazançların tespit edilmesi konularını içeriyordu. Yatırım getirisi tahmini performans yönetimi eğitimine katılacakların oranlarına ve eğitimin iş ortamına uygulanması oranlarına ilişkin değerlendirmeler baz alınarak yapılıyordu.

Tahminin sonuçları aşağıdaki gibiydi:

1. Pilot çalışmalara katılanlar, öğrendiklerini nasıl uygulamaya geçirmeyi planladıklarına ilişkin birçok yol tarif etti. Bunların arasında kişilere koçluk yapma şekillerinin iyileşmesi, performans yönetim araç ve süreçlerinin kullanılması, performans ve diğer uygulamaların daha fazla sorumluluğunu almak yer alıyordu. Katılımcıların tümü öğrendiklerini uygulamanın en az bir yolunu aktarmıştı.

2. Katılımcıların dörtte üçü, bundan böyle eylemlerinin işleri üzerinde olumlu etki edeceğini belirterek aşağıdaki değerlendirmelerde bulundu:

Kişisel verimlilik Katılımcıların yüzde 12’si

Çalışma grubunun verimliliği Yüzde 57

Kalite iyileştirmeleri Yüzde 5

Satış (Marjlardaki) Artış Yüzde 5

Maliyet kesintileri Yüzde 21

3. Katılımcıların yarıdan fazlası performans yönetimi eğitimini uygulamanın bir sonucu olarak toplam 143 bin dolar parasal kazanç sağlamayı beklediklerini dile getirdi. Bu tahmin yapılırken iki temel faktör göz önüne alınmıştı: Dikkate alınan ilk faktör, performans yönetimi eğitiminden doğrudan gelebilecek parasal kazançlardı. İkinci faktör, katılımcıların bu oranı ifade ederken ne kadar emin olduklarıydı. Parasal kazançlar beş etki alanına göre organize edilmişti:

Kişisel verimlilik beklenen parasal kazançların 29 bin Doları

Çalışma grubunun verimliliği 8,000 Dolar

Kalite iyileştirmeleri 7,000 Dolar

Satış (Marjlardaki) Artış 81,000 Dolar

Maliyet kesintileri 18,000 Dolar

4. Pilot çalışmaların sonuçları, performans yönetimi eğitiminin tam dağılımından beklenen sonuçları tahmin etmek için kullanıldı. Bu, aşağıdaki süreçlere göre yapıldı:

a. Beklenen kazançlar, pilot çalışmalara katılan toplam kişi sayısı baz alınarak eşit olarak dağıtıldı. (143,000 Dolar/49 katılımcı=2900 Dolar)

b. Eğitime katılacak olan 20 bin kişilik hedef grubun toplam tahmini kazancı, eşit olarak dağıtılan oran 20 bin kişiyle çarpılarak belirlendi. (2900 Dolar x 20,000=58 milyon Dolar)

c. Programın tahmini toplam maliyeti (kişilerin eğitime katılmak için harcadığı süre de dahil) 22 milyon Dolar’dı.

d. Yatırım getirisi tahmini aşağıdaki şekilde hesaplandı:

Yatırım getirisi (f) = ((Kazançlar-Maliyet)/Maliyet) x 100 x Katılım x Uygulama

Katılım= Hedef gruptaki 20 bin kişinin yüzde 80-95’inin eğitime katılması bekleniyordu.

Uygulama= Katılımcıların yüzde 40-60’ının öğrendiklerini, çalışma ortamında uygulaması bekleniyordu.

Bu durumda yatırım getirisinin en fazla yüzde 94, en az yüzde 52 olacağı tahmin ediliyordu.

5. Performans yönetimi eğitiminin şirkete sağlayacağı kazancın en üst seviyeye çıkarılması için önerilerde bulunuldu. Bunların arasında aşağıdaki noktalar yer alıyordu:

a. Katılım ve uygulama konusunda en üst seviyelere ulaşılması için beklentilerin belirlenmesi,
b. Performans yönetimi eğitimine ilk katılanların öğrendiklerini nasıl uyguladığının değerlendirilmesi, nelerin iyi gittiği/hangi gelişim fırsatlarının bulunduğu konusunda bakış açılarının alınması,
c. Eğitimin başarısını en üst seviyeye çıkarmak için, gözlemlenen performans baz alınarak gerekli düzeltmelerin yapılması.

Program sonrası yatırım getirisi çalışması
Pilot çalıştayların sonuçları, tam dağılımın başlaması için son onayın alınması amacıyla Yönetim Kurulu’na sunuldu. Pilot çalışmaların sonuçları son derece başarılı bulundu. Yönetim Kurulu, yüksek katılım ve uygulama oranlarının önemini bir kez daha vurguladı.

Bunun üzerine eğitimlerin alanı ve zamanlaması karar verildi. Performans yönetimi küresel eğitim ekibi bu kararlar doğrultusunda harekete geçti. Performans yönetimi eğitimini ilk tamamlayanlar arasında program sonrası bir yatırım getirisi çalışması yapıldı. Program sonrası araştırmanın iki yönü bulunuyordu:

1. Performans yönetimi eğitiminin işin kendisine ne kadar etki ettiğinin belirlenmesi: Bunun için, yatırım getirisi tahmininde kullanılan beş etki alanından, parasal kazançlar ve yatırım getirisi ile soyut kazançlardan yararlanıldı.

2. Gelecekteki ortak küresel eğitim girişimlerinin tasarım ve hayata geçirilmesi süreçlerinin iyileştirilmesinin yollarının keşfi.

Bir program sonrası yapılan yatırım getirisi çalışmasında eğitimin tamamlanması ile değerlendirilmesi arasında yeterli süre geçmesi önemlidir. Bunun nedeni, katılımcıların öğrendiklerini uygulaması ve bunların işlerine etki edebilmesi için yeterli zamana sahip olabilmesidir.

Performans yönetimi küresel eğitim ekibi, program sonrası çalışma yapılmadan önce üç ay geçmesinin uygun olacağına karar verdi. Toplam 105 katılımcı bir odak grubu toplantısına katılmak için davet edildi. Bu toplantıda aldıkları performans yönetimi eğitiminin uygulaması ve etkileri araştırılacaktı. Bu toplantılardan yüzde 76 yanıt oranına ulaşıldı. Çalışmanın sonuçları arasında şunlar yer alıyordu:

Eğitimin Etkileri Nasıl Ortadan Kaldırıldı?

Kişilerin katıldığı performans yönetimi eğitiminin yanı sıra, elbette performansın üzerinde etkisi olan başka faktörler de vardır. Eğitimin parasal değerini göstermek konusundaki temel sıkıntı da, eğitimin etkileri içinden bu diğer potansiyel etkileyici faktörleri çıkarmaktır.

Performans yönetimi eğitiminin etkileri ortadan kaldırılmaya çalışılırken, eğitilenlerin tahminleri baz alındı.

Aşağıdaki örnekte, katılımcının artan kişisel verimlilikten kaynaklanan kazançlara değindiği görülüyor. Katılımcının üç soruya verdiği yanıtlar şöyle:

A: Kişisel verimlilikteki artış

1. Haftada tasarruf ettiğinizi düşündüğünüz süreyi yazınız. ____5___ Saat
2. Eğitime bağlı olarak tasarruf edilen bu sürenin yüzdesini tahmin ediniz. % _60____
3. Bu tahminin güvenirliliğini değerlendirin: % _75___

Odak grup çalışmaları tamamlandığında, araştırmacı aşağıdaki hesaplamaları yaptı:

Birinci soruya verilen yanıt, 65 $ (haftalık) ve 48 hafta ile çarpılınca yıllık parasal değer ortaya çıktı.

5 saat x 65 $ x 48 = 15.600 $

Bunun ardından, bu parasal değer 2 ve 3’üncü soruya verilen yanıtlarla birlikte dikkate alındı. 2’inci soru parasal değeri belirlemek için performans yönetimi eğitiminin etkisini daha da yalıtırken, 3’üncü soru güvenilirlik (örneğin hata oranı) tahminlerini ortaya koydu.

15.600$ x %60 x %75 = 7,020 $

7.020 $’lık değer kazançlar havuzuna ilave edildi.

1. Katılımcıların neredeyse tümü (yüzde 97) performans yönetimi eğitiminde öğrendiklerini çalışma ortamlarına nasıl uyguladıkları konusunda örnekler verdi. Uygulama örnekleri arasında şunlar yer alıyordu:

a. Ortalamanın altında performans gösterenlerin performansının artırılması için koçluk yapılması,
b. Daha etkili ve zamanında geri bildirim sunmak,
c. Ticari amaçların karşılanması için anlamlı hedefler koymak,
d. Astlarla daha güçlü ilişkiler kurmak ve onların performans gösterme motivasyonlarını artırmak.

2. Katılımcıların yüzde 88’i eğitim sonunda elde ettikleri gelişmenin organizasyon üzerinde olumlu etkisi olduğunu söyledi:

a. Yüzde 53’ü kişisel verimliliklerinde artış olduğunu,
b. Yüzde 84’ü çalışma gruplarının verimliliğinde artış olduğunu,
c. Yüzde 28’i ürün kalitesinin arttığını,
d. Yüzde 6 satışların arttığını,
e. Yüzde 33 maliyetlerin azaldığını belirtti.

3. Katılımcıların yüzde 67’si bu etkilerin parasal değer yarattığını tahmin etti. Parasal değer yatırım getirisi tahminine benzer biçimde değerlendirildi.

4. Aşağıdaki etki alanları aracılığıyla toplam 516,661 dolarlık kazanç elde edildi:

a. Kişisel verimlilikten 50.785 dolar,
b. Çalışma grubunun etkinliğinden 220.122 dolar,
c. Kaliteden 72.536 dolar,
d. Satışlardan 5.299 dolar,
e. Maliyet kesintilerinden 167.920 dolar.

5. Çalışmadaki dört alanın toplam program maliyeti 176.000 dolar olarak belirlendi. Bu miktar, eğitimle ilişkili tüm maliyetleri içeriyordu. (yönetim, iletişim, eğitim tasarımı, hizmet sağlayanların ücretleri de dahil.)

6. Yatırım getirisi şöyle hesaplanmıştı:
Yatırım getirisi=((516.661 $-176.000$)/176.000) x 100 = % 194

7. Uygulama oranı son derece yüksek olmasına karşın, katılım oranı Caterpillar bünyesinde o kadar da yüksek değildi. Performans yönetimi küresel eğitim ekibi organizasyon içindeki toplam katılım oranının yüzde 65 olduğunu tahmin etti. Bunun sonucunda %194’lük yatırım getirisinin yüzde 97 (uygulama) ve yüzde 65 (katılım) ile çarpılmasından %122 oranında organizasyonel yatırım getirisi belirlendi.

8. Katılımcıların belirttiği soyut kazançlar arasında şunlar yer alıyordu:

a. Artan ekip çalışması
b. Caterpillar iş hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanan kişilerin sayısındaki artış
c. Performans yönetiminin organizasyon için ne kadar kritik olduğu konusunda artan farkındalık
d. Performansın yönetimi konusunda organizasyon bünyesinde yakalanan tutarlılık
e. Performans yönetimi tartışma ve eylemlerinin belgelenmesindeki artış
f. Çalışanların yönetimi konusunda yöneticilerin daha net beklenti ve standartlara sahip olması
g. Performans yönetim sürecinin çalışanlar tarafından daha çok sahiplenilmesi
h. Çalışanların bağlılıklarında artış.

9. Performans yönetimi küresel eğitim ekibi tarafından üzerinde durulan pek çok öneri arasında şunlar yer alıyordu:

a. Eğitime daha çok itibar kazandırmak ve işin kendisi ile bağlantılandırabilecek gerçek hayattan örnekler eklemek için performans yönetimi eğitim oturumlarının tekrar düzenlenmesi amacıyla mümkün olduğu kadar birim müdürlerinden yararlanmak,
b. Eğitimin kullanılıp rafa kaldırılmayıp ilave etkinlik ve desteklerin sağlanmasını garanti altına almak, bunları daha sonra yeni performans yönetimi eğitim, araç ve yöntemlerinin içine yerleştirmek,
c. Diğer İnsan Kaynakları süreç ve girişimleri açısından Performans Yönetimi sürecine daha fazla içerik sağlamak. (piyasa bazlı ücretlendirme ya da performans derecelendirme süreci, gibi…)

Yatırım getirisi onaylama çalışması
Programın ardından yapılan yatırım getirisi araştırmasının sonuçları son derece etkileyiciydi; hatta aslında neredeyse gerçek olamayacak kadar iyiydi. Uygulama oranı (yüzde 97) en iyimser tahminlerden ve Caterpillar’ın diğer eğitim programlarındaki deneyimlerinden bile daha yüksekti. Bu nedenle bulguların teyit edilmesi amacıyla bir onaylama çalışması yapılmasına karar verildi.

Performans yönetimi eğitiminin katılımcıları arasından 280 kişi seçilerek online bir anket yapıldı. Bu anketin temel amacı uygulama oranını ve program sonrasında yapılan çalışmada belirtilen ticari etkiyi teyit etmekti. Toplam 159 katılımcının anketi yanıtlamasıyla yüzde 57’lik bir yanıt oranına ulaşıldı.

Anketin sonuçları program sonrası gerçekleştirilen yatırım getirisi araştırmasının bulgularını kesinlikle doğruladı:

1. Katılımcıların yüzde 93’ü, yöneticilerinin performans yönetimi eğitiminden edindiklerini uyguladığını en az bir kere gözlemlediğini belirtti.
2. Beş etki alanının bu anketti sıralaması da, program sonrası yapılan çalışma ile tıpatıp aynı çıktı.

Tüm yatırım getirisi çalışmalarının öğrettiği kilit noktalar
Dört yatırım getirisi araştırmasının sonuçları Tablo 2’de özetleniyor. Yatırım getirisi çalışmalarının değerlendirilmesinden edinilen kilit bulgular arasında aşağıdaki noktalar yer alıyor:

1. Yatırım getirisi tahmini doğru çıktı: Yatırım getirisi tahmini, beş ticari etki alanının parasal değerinin doğru sıralandığını ortaya koyuyor. Bu sıralama, performans yönetimi eğitimine katılanlar tarafından da doğrulandı.

2. Tahminler, program sonrasında yapılan yatırım getirisi çalışmalarından daha etkili, daha az maliyetli bir seçenek oluşturuyor: Tahmin için kullanılan araç ve süreçler neredeyse tüm öğrenme girişimlerine uygulanabilir. Caterpillar’da yatırım getirisi tahmin süreci standart hale getirildi. Ayrıca danışmanlara bir eğitim verilerek, tahminleri diğer pilot veri toplama etkinliklerine kolaylıkla adapte edebilmeleri sağlandı.

3. Katılım ve uygulama, yüksek yatırım getirisi elde etmek için en temel faktörleri oluşturuyor: Performans yönetimi eğitimine gerçek katılım tahminde beklenen ve dile getirilenden daha azdı. Bu düşük oran (yüzde 65) yatırım getirisini de azaltmıştı.

Burada hem eğitim profesyonelleri hem de liderler için önemli bir mesaj var: Katılım ve uygulama oranlarını ne kadar yükseltebilirlerse, çabalarının yatırım getirisi de o kadar yüksek olacaktır. Hedeflenen eğitim nüfusundan kişileri geri çeken (ve buna bağlı olarak katılım oranlarını düşüren) iş liderleri, tamamlanan eğitimlerin yatırım getirisini azaltacaktır. Aynı şekilde, eğitimlerin iş ortamına yüksek derecede uygulanacağını garanti almayan eğitim profesyonelleri de yatırım getirisini azaltacaktır. Kısacası bu noktada ortaklık çok önemlidir ve yatırım getirisi, bu ortaklığın gücünün barometresi olarak görülebilir.

4. Onaylama çalışmalarının sürdürülmesi eğitimlerin sürekliliğine yardımcı olur: Yatırım getirisi çalışmalarının hız ve itibarını korumak, eğitim profesyonelleri için önemli bir gündem maddesi olmaya devam ediyor. Onaylama çalışmalarını belli bir süre devam ettirmek kritiktir. Çünkü bu sayede yatırım getirisinin kazanımlarını sürdürmek için trendler oluşturulabilir. Onaylama çalışmalarından çıkan sonuçların uygun biçimde kullanımı, tepe yönetimde güven oluşturulmasını ve ticari değer yaratılması amacıyla stratejik eğitimlere yatırım yapılmasına devam edilmesine yardımcı olacaktır.

Referanslar

Anderson, M.C. Bottom-Line Organization Development. Boston: Butterworth-Heinemann, 2003.
Phillips, J.J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. Boston: Butterworth-Heinemann, 1997.

Merrill C. Anderson – MetrixGlobal CEO
Frederick Goh – Caterpillar University Stratejik Eğitim Müdürü

Merrill C. Anderson, kişi ve organizasyonların performansını artırmak konusunda yirmi yıllık deneyime sahip olan bir danışman, yazar ve eğitimcidir. Kişilerin ve değişim girişimlerinin değerini artırmak konusunda iş dünyasının liderlerine hizmet veren profesyonel bir hizmet şirketi olan MetrixGlobal’ın CEO’su olan Anderson, elliyi aşkın profesyonel yayın ve konuşmaya imza atmıştır. Son kitapları “Coaching that Counts” ve “Bottom-Line Organization Development” adını taşıyan Dr. Anderson’a merrilland@metrixglobal.net adresinden ulaşılabilir.

Frederick Goh, Caterpillar Üniversitesi’nin Stratejik Eğitim Müdürü’dür. Caterpillar Üniversitesi’nin Başkanı’na bağlı olarak çalışan Goh’un öğrenme stratejileri ve süreçler konusunda küresel deneyimi vardır. 2000 yılında, üyesi olduğu Kurumsal Sürekli Öğrenme Strateji Ekibi, Caterpillar Üniversitesi’nin kurulmasını önerdi. 2001’de ilk dekan olarak atanan Goh, Performans Yönetimi Eğitim Müfredatı’nın oluşturulmasını yönetti. Lisans eğitimini iş idaresi alanında tamamlayan Goh, İnsan Kaynakları gelişimi konusunda master derecesine sahiptir. Fred’e Goh_Frederick@cat.com adresinden ulaşılabilir.