Özenli Eleştiri Performansı Artırır

Farmigton Hills, Mich’de bir pazarlama şirketinin İnsan Kaynakları Müdürü olan Bridget Hett “Eğer çalışanlarınızın ihtiyaç duydukları yönlerini belirlemezseniz, onların gelişmesini bekleyemezsiniz. Performansı engelleyen davranış açıkça ortaya konmadığı sürece değişmez” diyor. Ayrıca Hett’in üzerinde durduğu önemli bir nokta da “Belki de çalışanınız neyin yanlış olduğunu veya nasıl düzeltebileceğini bilmiyordur. Teşhis; sonucunda öğrenme, gelişme ve koçluk getirdiği için çok olumlu bir olgudur.”

The Offical Criticism Manual’ın yazarı Deborah Bright’ın da eleştiri konusunda düşünceleri şöyledir: “Eleştiri, insanları raya oturtur ve orada kalmalarını sağlar. Eleştiri, yüceltme gibi doğru yapıldığında, motive edici etkiye sahiptir.”

Kötü iş performansını çalışanlar ile konuşmak onları motive ettiği gibi, problem yaratabilecek durumları da azaltır. “Discipline Without Punishment and the Complete Guide to Performance Appraisals” kitabının yazarı Drick Grote “İnsanlar, hiçkimse aksini söylemeye cesaret edemediği için, işleri doğru yaptıklarına inanırlar ve hala niçin terfi etmediklerini anlayamazlar.” Buna ek olarak, Grote “Bir şirket kötü performansından dolayı bir elemanı işten çıkarmak isteyebilir ama sırf bu konuyla ilgili dokümantasyon eksikliğinden bunu yapamaz. Ya da şirket şimdiye kadar hiç eleştirmediği bir elemanı bir anda işten atabilir. Bu ise çalışanda kendini yanlış yargılama gibi sorunlar ortaya çıkarır. Örneğin: 50 yaşımın üzerinde olduğum için, bayan olduğum için, v. b.”
Deborah Brigt bunun böyle olmaması konusunda oldukça ısrarlı. Ona göre, “Herkes eleştirilmeyi bekler. Çoğu çalışan bazı konularda eksik olduğunu bilir; işin heyecanlı yönü gelişmek ve öğrenmektir. Çalışanlar tarafından kabul edilmeyen olay eleştirinin saldırı şeklinde yapılmasıdır.”

Öyleyse yöneticiler eleştirilerin kabullenilmesi için neler yapmalıdırlar?

Doğru zamanda geribilgi verilmeli

Performans artışı sebebiyle yapılacak bir görüşme özel bir şekilde ve olayın hemen sonrasında yapılmalıdır. Drick Grote bu konuda “Biz yöneticiler biraz fazla bekleme taraftarıyız.”

Çalışanların performans düşüşlerini tartışmak için yıllık performans değerlendirme dönemlerini beklememek gereklidir. Geribildirim sürekli olmalıdır. Problemleri çok geç olmadan, örneğin müşteri kaybedilmeden veya proje bitmeden, ortaya koymak çalışanlara hataları düzeltme şansını verir. Bridget Hett çalışanlarla düzenli toplantılar yapılmasından yana; ama bu toplantılar formal olmak durumunda değildir.
Değiştirmek istenilen davranışlarda seçici olunmalıdır, çünkü eleştirmek için çalışanın işi için önemli davranışlara dikkat etmek gereklidir. Yöneticiler bir seferlik hatalar yerine, devamlılık gösteren sorunlara eğilmelidirler.

Problemleri direkt olarak kişiye yönlendirin

Bridget Hett, “Eleştiri için dolambaçlı yollar seçmeyin. Ne düşünüyorsanız direkt olarak söyleyin. Eğer çalışanınızı ofisinize çağırıp hava durumu hakkında konuşmaya başlarsanız, direkt söyleyemeyeceğiniz kadar kötü ne oldu diye düşünür.”
Yöneticiler aynı zamanda övmelerin içine eleştirileri sıkıştırmamalıdırlar çünkü çalışanlar yüceltilmeyle o kadar mutlu olurlar ki kötü eleştirileri dikkate almazlar ya da kötü eleştiriler yüzünden iyileri hiç duymazlar.

Beklentiler net biçimde ortaya konmalıdır ki kişiler istenileni yerine getirebilsinler. Eğer çalışanlarınıza “İyi iş çıkarın” deyip iyinin tanımını çalışanlarınıza bırakırsanız; beklentileriniz karşılanmadığında da “İyi iş çıkartamadınız” demek durumunda kalırsınız.
Deborah Brigt, “Çalışanlarınıza yöneticiler olarak beklentilerinizin neden karşılanması gerektiğini açıklayın. Beklentilerinizi çalışanların kişisel hedeflerine uygun ortamlar yaratarak belirleyin.” Örneğin, elemanın yönetici kadrosunda yeralma gibi bir hırsı varsa öncelikle prezantasyon yeteneği artması gerektiği vurgulanmalıdır.

Diğer önemli bir konu da beklentiler ve performans arasındaki farktır. Deborah Bright bu konuda “Sadece beklentinizi söylemek, öğrenmeyi kısıtlar.” Örneğin, “Bir dahaki toplantıda daha iyi dinlemeni istiyorum.” gibi bir eleştiridense “Geçen toplantıda müşterinin üzerinde durduğu bir kaç noktayı kaçırdığını düşünüyorum, bir daha ki toplantıda daha iyi dinleyip sorularını yanıtlarsan daha iyi olur.” gibi bir eleştiri çalışana daha faydalı olur.”

Beklentiler ile performans arasındaki farklılıkları dokümantasyon halinde ve tartışmayı gerçeklerden sapmadan ortaya koymak, çalışanların eleştirileri daha ciddiye almasını sağlar. Örneğin “Kasanın her gece kilitlenmesini istediğimi biliyorsun ama Salı, Çarşamba ve Perşembe günü kasa kilitli değildi.”

Air Touch Paging’in Satış Müdürü Russ Brown “Performans hedefleri satış alanında net biçimde ölçülebiliyor.” Russ Brown, çalışanlarına tüm ekibin yaptığı satış rakamlarını gösteren haftalık satış raporlarını dağıtıyor. Böylece sağlıklı bir rekabet ortamı yaratığını düşünüyor.

Air Touch firmasında, eğer bir çalışan ile performansı hakkında konuşulacaksa toplantıya mutlaka iyi hazırlanmış yazılı raporlarla giriliyor. Russ Brown “Rakamlar yalan söylemez ve kağıt üzerindeyken söylediklerinizi desteklemek daha kolay olur.” diyor.
Yöneticiler, aynı zamanda problemlerin derinine inmelidirler. Eğer bir elemanının performansı düşükse, yönetici önce kendine ‘Neden?’ diye sormalıdır. Elemanın performanssız olmasının nedeni belki de o işi yapmak için yeterlilikleri uygun değildir.
Yöneticiler tüm şüphelerini belirttikten sonra çalışana konuşması için fırsat tanımalıdır. Drick Grote, “Yöneticilerin en büyük hatalarından birisi hiç durmadan konuşmalarıdır.” Belki çalışanın evlilik problemleri vardır. “O zaman disiplin cezası planlarınız hiçbir işe yaramaz. Korkutucu taktikler kullanmaktan kaçının; amaç problemleri çözmek ve çalışanla iyi ilişkiler kurmaktır. Cezalandırıcı davranış problemleri kısa süre için çözebilir fakat iyi ilişki sağlamaz.” diyor Drick Grote.

Son olarak, çalışanın tepkisine hazırlıklı olmak gereklidir. Bazı çalışanlar kızgın, üzgün veya saldırgan olabilirler fakat yöneticiler hislerini her zaman kontrol altında tutmak zorundadırlar.

Sürekli gelişimi ön planda tutun

Drick Grote’a göre çalışanlarla yapılan performans toplantıların amacı çalışanların değişmeye karar vermelerini sağlamaktır. “Çalışanlarınızın değişmeye karar vermesi, birisinin ona değişmesi gerektiğini söylemesinden çok daha etkilidir.”
Bu toplantılarda çalışanların hatalarını düzeltmek için atılması gereken adımları ve yöneticilerin hangi yönlerde yardımcı olabileceğini konuşmak geçmiş hatalardansa durumu düzeltecek çözüm önerilerinin ön plana çıkmasını sağlar.

Stratejiler yaratılırken belirli ara hedefler belirlemek gereklidir ki çalışanlar başarılı ve doğru bir yolda ilerleyip ilerlemediklerini anlayabilsinler. Buna ek olarak, çalışanların geliştiğini anlayabilmeleri için ölçülebilir faktörler belirlemek çalışanı motive eder.
Hackett çözüm önerisi olarak “Eğer işini iyi yapmayan elemanlarınız varsa, onları performansı en iyi olanlarla eşleyin; bazı insanlar çok çalıştıklarını düşünürler fakat daha çok çalışan ve daha zeki insanlarla çalışmaları onları uyarabilir.” diyor. Heckett aynı zamanda çalışanlarınıza iyi örnek olmanız gerektiğini söyler. “Siz işe geldiğinizde çalışanlarınızın sizi azarlamasını bekleyemezsiniz.”

Eğer çalışanınız sürekli aynı hatayı üst üste yapıyorsa, ne yapmalısınız? Grote’e göre problemi iki kere konuştuktan sonra o işin gerekliliklerini yerine getirip getiremeyeceğine karar verebilmesi için ona bir iki günlük ücretli izin vermelisiniz.

Çalışanlar, patronlarına, kabiliyetleri hakkında gerçekçi olması ve zorlukları karşılayabilmeleri konusunda güvenirler. “Beklenen yönetici, kişilerin tavırlarını kolayca değiştirebilendir. Eleştiri bu formülün bir parçasıdır.” der Bright. “Bütün yöneticiler eleştirmeyi ve eleştirilmeyi; güven, saygı ve takdir kazanmak için bilmelidirler.”

Çeviren: Ebru Katip LAÇİNLER / Prometheus Paylaş: