Ücret Yönetimi

Öncelikle ücret kavramı üzerinde duralım. Bu noktada işgörenin ve işverenin ücrete bakışı doğal olarak farklılık gösteriyor. Çalışanlar ücreti “Emeğinin bedeli” olarak görürken, işverenler ücreti daha çok “Maliyet” olarak tanımlamayı tercih ediyorlar. Yine çalışanların ücret düzeyi olarak beklentisi “Gereksinim ve beklentilerini karşılayabileceği ve yaşamını sürdürebileceği düzey” şeklinde. İşverenin ücret düzeyi beklentisi ise “Maliyetleri minimize edebileceği nokta olarak” görülüyor.

Ücret yönetimini oluştururken, taraflar açısından ne ifade ettiği ve düzey olarak beklentisinin bilinmesi önem taşımakla beraber, ücret yapısını etkileyen başka iç ve dış faktörleri de unutmamak gerekiyor.

Ücret yönetiminde şirketlerin politika olarak tercihleri dört ana türde olabiliyor:

Önder ücret politikası
Daha çok az sayıda ama en iyi elemanlarla çalışmak isteyen şirketlerin tercih ettiği bir politikadır. Eleman giriş çıkış oranını azaltan bir tercihtir. Kalıcılığı sağlar. Uygulanmaya başlandıktan sonra, politika değişikliği şirket için zordur.

Düşük ücret politikası
Eleman kalitesinin çok önemli olmadığı, ayrılan elemanların yerlerinin çabuk doldurulabileceğine inanan şirketlerin uyguladığı bir politikadır. Şirketlerin odak noktası maliyet düşüklüğünü sağlamaktır. Göreceli olarak daha düşük maliyetli gibi gözükse de, uzun dönemde şirket için artı değer yaratmayan bir politika olduğu söylenebilir.

Ortalama ücret politikası
Genelde piyasa düzeyinde ücret ödeyen bu şirketler, isimlerinin artı tercih nedeni olduğuna inanırlar. Özellikle holding şirketleri bu politikayı tercih ederler. Kariyer peşinde olan kişilerin özellikle tercih ettiği bu politikayı uygulayan şirketler , genelde iki üç yıl sonra yetiştirdiği iyi elemanların önder ücret politikası uygulayan şirketlere gitmesine neden olurlar.

Karma ücret politikası
Durumsal ücret politikası olarak ta tanımlanan bu politikada, şirket değişik pozisyonlar için değişik ücret politikaları uygular. Genelde kurumsallaşma sürecini tamamlamamış şirketlerde gözlenen bu politika ücretler arasında uçurumlar yaratır. Bu politikayı uygulayan şirketlerde ücret çok sık pazarlık konusu olarak ortaya çıkar. Ve her iki taraf açısından da kullanılır. Vazgeçilmez eleman kavramının öne çıktığı şirketlerde bu politika kendini gösterir.

Şirketlerde ücret politikalarını tamamlayan bir diğer önemli nokta da ödül yönetimidir. Ücret sistemi iyi tasarlanmış bir ödül sistemi ile desteklenmezse başarı şansı azalmaktadır. Ödül sisteminin şirkete katkılarını burada belirtmekte yarar var.

ÖDÜL YÖNETİMİNİN KATKILARI

* İnsanların gurur ve başarı duygularını tatmalarını sağlayacak olumlu bir şirket kültürü oluşturulması

* Organizasyonun özellikle mükemmeliyetçilik, performans, takım çalışması ve kalite konularındaki değerlerinin vurgulanması

* Yüksek potansiyelli çalışanlara hakettikleri takdirde ödüllendirilecekleri mesajının verilmesi

* Çalışanın motivasyon ve bağlılığının artması

* Hangi davranışların şirket için önemli olduğunun çalışan tarafından anlaşılması

* Ödül yönetimi politika, sistem ve prosedürlerinin şirket ve insan kaynakları stratejileri ile bütünleşmesiyle gelişme ve büyümenin sağlanması

* Ödül almaya hak kazananların, yüksek performans gösterenlerin veya yeterliliklerini geliştirmiş olanların, başarma süreçlerinin gözden geçirilip, diğer elemanların da bu seviyeye gelebilmelerinin kolaylaşması.

ÜCRETİN BİLEŞENLERİ

Ücret yapısı oluştururken dört temel bileşenden söz etmek gerekiyor.

Baz ücret
Baz ücret kişinin iş yapıp yapmadığı gibi bir değerlendirme yapmadan, haftalık, aylık vb. süre ile ödenir. Baz ücret sektörel bazda farklılıklar göstermekle beraber, kapsam dışı personelde en çok aylık baz ücret kullanılmaktadır.

Özendiriciler
Özendiriciler şirket hedeflerine, pazar durumlarına göre farklı şekilde uygulanabilmektedir. Örneğin; şirket ISO 9000 çalışmaları yapıyorsa, özendirici sistemi bu çalışmalarda elde edilmesini istediği sonuçlara göre yapılandırabilir. Şirket satışlarını arttırmak istiyorsa, özendirici sistemi bu bazda kullanabilir. Özendirici bileşen şirket içinde farklı bölümlere farklı şekilde uygulanabilme şansı verir. Bir diğer önemli avantajı şirketin ana hedefi olan kar maksimizasyonuna doğrudan katkı sağlayabilmesidir.

Yararlar
Yararlar özellikle son yıllarda çok değişik seçenekler ile ücret yapısı içinde yerini almaya başlamıştır. Sendikal yapının olduğu işletmelerde sosyal yararlar ön plana çıkarken, sendikanın olmadığı yerlerde parasal yararların ön plana çıktığını görebiliyoruz. Yararlar içinde; bayram, yakacak, çocuk, evlilik gibi yardımlar olabildiği gibi, şirket arabası, kredi kartı, ev kirası, tatil olanağı gibi değişik alternatifler de olabilmektedir.

Ortaklık
Ortaklık ücret yönetim sisteminde özellikle Amerikan şirketlerinde çok kullanılan bileşenlerden birisidir. Başarılı çalışanların belli bir süre sonunda veya belli bir ünvan grubuna ulaştığında elde ettikleri bir ücret bileşenidir. Bu yol ile çalışanlar, şirket performansı ile ilgilenmek, şirket nereye gidiyor sorusuna yanıt aramak ve benim katkım ne olabilir sorusunu sormak durumunda kalmaktadır. Genelde Türkiye’de ücret bileşeni olarak kullanılmaktadır.

ÜCRET MOTİVASYON İLİŞKİSİ

Ücret çoğu zaman bir motivatör müdür? değil midir? tartışmasına neden olur. Aslında burada sorunun yanıtı basittir. Ücret durumsal bir motivatördür. Bazı durumlarda bazı kişiler için en önemli motivasyon aracıyken, bazen motivatörler arasında yer almayabilir. Özellikle orta ve alt gelir gruplarında çalışanlar için ücret gerçekten en önemli motivasyon araçlarından birisidir. Burada motivasyon aracı ücretin düzeyidir. Kişiler ücretlerinin yaşamsal değeri üzerinde dururlar. Ücretin adil olup olmadığı çok sorguladıkları bir durum değildir.

Pozisyon yükseldikçe, bu pozisyon karşılığı alınan ücretin eşdeğer pozisyonlara ödenen ücretlerle karşılaştırılması artar. Bu durumda önemli olan ücretin düzeyi değil, değeridir. Ücret bu noktada kişinin değeri olarak algılanmaya başlanır. Aradaki çok küçük bir fark bile mutsuzluk nedeni olarak algılanmaya başlar ve doğal olarak çalışma performansını etkiler.

İnsan kaynakları bölümlerinin ücret sistemini oluştururken, düzeyler arasındaki beklenti ve değer farklılıklarını dikkate almaları bu açıdan önem taşır. Bu noktada değerler araştırması yapılması sistemi sağlıklı kurmak açısından avantaj sağlayabilir.

PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMALARI

Ücret sistemi oluştururken, gözardı edilmemesi gereken çalışmalardan birisi piyasa ücret araştırmalarıdır. Şirket ücret düzeyleri oluştururken iş piyasası açısından bakılması gereken iki nokta vardır. Birincisi şirketten ayrılan elemanların hangi koşullarda, hangi şirketlere gittikleri, ikincisi ise şirkete gelen başvuruların hangi koşullar ve beklentilerle geldiğidir.

Piyasa ücret araştırması yapılırken sadece rakip şirketlerin ücretlerini değerlendirilmesi her zaman doğru sonuçlar vermez. Eşleştirmelerin bazen pozisyonlar bazında yapılması gereklidir. Nedeni de bazı pozisyonlar için işkolu veya sektör farkının önem taşımamasıdır. Bir diğer önemli nokta ise karşılaştırılan işlerin içeriğidir. Aynı isimleri taşısa bile işlerin sorumluluk ve ağırlık açısından farklı olabilecekleri ve bunların ücretleri açısından değerlendirilmesinde hatalar olabileceğini unutmamak gerekiyor.

ÜCRET ARTIŞ SIKLIĞI

Ücret yönetim sistemini oluştururken üzerinde durulması gereken konulardan birisi de ücret artış sıklığıdır. Bu konuda Türkiye’deki şirketler uygulamalarında farklılıklar dikkat çekicidir. Uygulamalara bakarsak;

Yılda bir kez ücret artışı
Yılda iki kez ücret artışı
Dört ayda bir ücret artışı
Üç ayda bir ücret artışı
Enflasyon oranının %10 veya %X’i geçmesi durumunda otomatik ücret artışı
Döviz bazında ödemelerde yılda bir kez artış

Enflasyonun yüksek yaşandığı ülkelerde ücret artış sıklığının minimum iki, maksimum dört olması önerilmektedir.

ÜCRET ÖDEME TİPİ (Net / Brüt)

Sistem oluştururken üzerinde durulması gereken konulardan birisidir. Net ve brüt ücret ödemesi bu konudaki seçeneklerdir. Bazı işkollarında bunların yanına zarf ödemesi gibi geleneksel ödeme tipini de koymak sözkonusu olmaktadır.

Net ücret uygulamasının çalışanlar açısından daha avantajlı olduğu, ayrıca psikolojik pozitif etkisinin olduğu görülmektedir. Vergi dilimlerindeki artışın azaltıcı etkisi bu şekilde ortadan kalkmaktadır.

Brüt ücret uygulaması ise genelde şirket yönetimlerinin tercih ettiği bir metot olarak öne çıkmaktadır. Şirketler paranın maksimum kullanımı açısından, insan kaynakları bölümleri ise tahakkuk aşamasındaki kolaylık sebebiyle brüt ödemeyi daha fazla tercih etmektedir.
MAAŞ SAYISI

Maaş sayısının belirlenmesi de sistem aşamasında önem taşır. Türkiye uygulamalarında 12 13 14 15 16 17 18 maaş sayıları gözlenmektedir. İkramiye adı altında ödenen 12’nin üstündeki rakamlar, ikramiye felsefesinden uzaklaşarak, maaşın bir parçası haline dönüşmüştür. İdeal yapı 12 baz maaş üzerinde özendiriciler, sosyal yararlar ve şirket ortaklığı metotlarının uygulanmasıdır.

Yücel Atış Paylaş: