0
Organizasyonel Gelişimin geleceği
OG, gelişen teknolojilerden
gelecekte nasıl etkilenecek?
Dünya çapında web ve internet, neredeyse herkesi etkiledi. Bu durum herkes kadar OG uygulayıcıları ve değişim yöneticileri için de geçerli.
Ancak OG uygulayıcıları, gelişen teknolojileri tüm çalışmalarına henüz uygulayabilmiş değil. Yeni teknolojinin getirdiği vaatleri kullanmakta yavaş davranıyorlar. Aslında, grup kararı destekleme sistemleri (Power, 2002), oybirliğine dayalı yazılımlar, eş zamanlı çalışma yazılımları (Sadowski – rasters, Duysters ve Sadowski, 2007) ve wikiler ile ipod’lar gibi grup kararlarını etkileyebilecek yeni gelişmelerin belirmesine karşın; bir şekilde şaşırtıcı bir biçimde OG’ye sınırlı dikkat verildi. Oysa teknolojik oryantasyona dayanan bir model olan stratejik planlamada kullanılan önemli bir araç olan senaryo planlamasında bile OG’den yararlanılabilir (McLean ve Egan, 2008).
OG uygulayıcılarının bu teknolojik gelişmelere bu kadar az dikkat göstermesinin nedenlerinden biri, pek çok OG uygulayıcısının psikoloji ve diğer sosyal bilimler alanında eğitim almış olması olabilir. Onlar, çalışanlar arasında bağlılık ve fikir birliği yaratmak konusunda avantaj kazanmak için yeni ve gelişen teknolojileri kullanmak konusunda diğer mesleklerdeki uygulayıcılar kadar cesur davranamadılar. Muhtemelen, OG uygulayıcıları diğerleri ile kıyaslandığında “dijital ünitelere” daha eğilimli olabilir.
Tahminlerden biri, teknolojinin farklı kültür ve zaman dilimlerinde çalışan son derece dağınık yapılı gruplar için fırsatlar açabileceği yönünde. Hızlı mesaj teknolojisi ve diğer uygulamalar kullanılarak (sanal çalışma odaları ve sınıflar gibi) yaratıcı düşünme online olarak artırılabilir ve grupta fikir birliğine daha kolay varılabilir.
Second Life oyunu sayesinde kişiler kendi gerçek yaşamlarında tipik olmayan ikinci roller bile oynayabiliyor. Teknoloji, deneyimlerden çıkarılan derslerin iletişime açılması kadar yeni bilgilerin yaratılması amacıyla da kullanılabilir (Stahl, 2006). Daha hızlı giriş hızları sayesinde farklı lokasyonlardaki çoklu grupları birbirine bağlayan video toplantıları, çoklu kültürel ve çoklu fonksiyonel gruplar arasındaki görevlere bağlılık sağlayabiliyor. (Bu görevler arasında ürün lansmanları, yeni hizmet önerileri ve gelişim için beyin fırtınaları bile yer alabilir). Tıpkı Kişisel Dijital Asistanların (PDA) hali hazırda kullanıldığı gibi, bir süre sonra cep telefonları da tam zamanlı olarak, çalışanların soruları çoklu oylayabilmesine olanak sunacak.
Bir başka tahmin de, teknolojinin OG konusundaki spesifik değişim çabalarına uygulanabileceği yönünde… Şimdiye kadar, büyük grupların organizasyonlarındaki geleceği olumlu olarak gözlerinde canlandırmalarını sağlayan olumlayıcı sorgulama (AI) zirvelerinde teknoloji uygulamalarına ilişkin pek az araştırma yayınlandı. (Ludema, Whitney, Mohr ve Griffin, 2003). Ve teknolojik uygulamalar aynı şekilde büyük grupların, hatta coğrafi olarak dağınık olanların bile, sanal AI zirvelerinde bir araya gelmesine ya da olumlu değişik çabalarını zenginleştiren yaratıcılık yazılımlarını kullanmalarına yardımcı olabilir. Gelecekte bu konuya odaklanmak için daha fazla dikkat sarf edin.
OG, küreselleşmeden
gelecekte nasıl etkilenecek?
Küreselleşme genellikle, anlamı çok biliniyormuş gibi kullanılan bir terimdir. Peki, tam olarak ne demektir? "Dünyanın sıkışması ve dünyanın bütününün bilinçliliğinin yoğunlaşması” anlamına gelebilir (Robertson, 1992, sayfa 8). Scholte (2000) ise terim için beş tanım önermiştir:
(1) Ülkeler arasındaki sınırlar arası ilişkiler,
(2) Ülkeler arasındaki çalışan hareketlerine hükümetlerin koyduğu sınırlamaların kaldırılması çalışmaları
(3) Ülkeler arasında fikirlerin ve kavramların yayılması
(4) Batılı demokrasi, kapitalizm ve diğer fikirlerin dünyanın geri kalanına yayılması, süreç içinde yerli kültürel fikirlerin zarar görmesi
(5) Sosyal ilişkilerin genişletilmesi; bu sayede coğrafi olarak sınırlı olanlar yerine geniş ulusların kuşatılması.
OG, grup karar almasına yapılan vurgu, eşitlikçilik ve insan haysiyeti ile ilgili değer yükü nedeniyle, kimi zaman Batılı bir kavram olmakla suçlanmıştır. Oysa bu suçlama yapılırken, destek ve çalışan bağlılığı sağlamak amacıyla ortaya konan grup karar alma süreçlerinin pek çok (ve sadece Batılı olmayan) kültürel bağlamı içerdiğine yönelik kanıtlar dikkate alınmamaktır.
Küreselleşmenin belki de en büyük etkisi kültürel konulara yönelik duyarlılığın artmasıdır. Yöneticiler artık kültürel farklılıkların (ve benzerliklerin) daha çok farkına varır hale geldi. Hızlı iletişim, artık kişilerin neredeyse hemen daha fazla farklı bakış açısına dokunabilmesini sağlıyor; bu, insanların birbirini daha iyi anlamaya başladığı anlamına gelmese bile…
Tahminlerden biri, mikro kültür denen kavrama yönelik ilginin artacağı yönünde. Buna bir örnek verelim: Çin’de insanlar “dört Çin” ya da “altı Çin”den söz ediyor (Çin’i çeyrek daireye böldüğünüzde dört Çin’e ulaşır, ardından Hong Kong ve Macao’yu eklerseniz altı elde edersiniz). Hindistan’da 22 farklı dil konuşulur ve her dil kendi gelenekleri olan farklı kültürleri temsil eder. Organizasyonlarda bile tek bir kurumsal kültür yoktur: Birimler, lokasyon, ürün bandı ya da fonksiyon alanına göre “mikro kültürler” bulunabilir. OG uygulayıcıları gelecekte mikro kültürler arasındaki benzerlik ve farklılıkları keşfetmenin yoluna liderlik edecek; inovasyon ve yaratıcılığı güçlendirmek için farklılıkların yönetimini kaldıraçlayacaktır.
OG, Operasyon Yöneticisinin ve çalışanların
günlük rollerindeki değişimden
gelecekte nasıl etkilenecek?
Geleneksel olarak, OG bugüne kadar iç veya dış danışmanların rollerine odaklandı. Bunun bir nedeni şuydu: Tıpkı bireylerin kendi doktor ya da avukatlarıymış rolünü oynaması zor bulduğu gibi, yöneticiler de kendi danışmanları olmayı zor buluyordu. Şu eski deyişi hatırlayın: “kim kendi kendine avukatlık ederse, ahmak bir müşterisi var demektir”. Aynı şey, kendi danışmanı olarak hizmet veren yönetici için de geçerli olabilir.
Danışmanların tipik olarak OG’de kullanılmasının nedeni, çalışanların kendilerini doğrudan bağlı oldukları yöneticiye açmaktan çekiniyor olmalarıdır; özellikle kötü haber elçisi olduklarında… (Kötü haber taşıyan elçilerin öldürüldüğünü hepimiz biliyoruz!)
Yöneticiler kendi değişim çabaları konusunda ilgisi olmayan kişilerdir. Bu da, çalışanların gerçek fikirlerini saptama ve bunları rekabet avantajı olarak kullanma becerilerini karmaşık hale getirebilir.
Bu nedenle dünyanın dört bir yanındaki pek çok organizasyon, değişim yönetimi konusunda daha fazla günlük yardıma ihtiyaçları olduğunu fark ediyor. Etrafta çok fazla OG danışmanı yok. Bunun nedenlerinden biri, değişimin hızının pek çok durumda danışmanlık yardımını bekleyemeyecek kadar hızlı olmasıdır. Bunun sonuçlarından biri, operasyon yöneticilerinin ellerine OG ile ilgili araçları, teknikleri ve değerleri vermeye yönelik yollar bulmaya ilişkin ilginin artmasıdır. Hatta daha ileri giderek yönetimin liderlik ettiği OG çalışmaları ile ilgili araç ve teknikler, çalışanların kendi eline verilebilir (Bate ve Roberts, 2007). Öykü anlatımı ve iletişim OG konusunda önemli konular haline gelmiştir, çünkü bunlar, bireylerin kendi sosyal bağlamları içinde anlam kazandırdığı araçlardır (Marshak ve Grant, 2008).
Pek çok yöneticinin endişelerinden biri de, son derece iyi bir biçimde belgelenen ve giderek artan “bağlılık açığı”dır. Çalışanların tümü, organizasyonlarının misyon ve hedeflerini tam olarak desteklemez. Aslında bazı çalışanlar (kimi otoritelere göre sayıları giderek daha çok artan çalışanlar) o kadar hayal kırıklığına uğramış durumdadırlar ki, işverenlerinin misyonlarının tersi doğrultusunda aktif olarak çalışırlar.
Organizasyonlarına tutkulu biçimde bağlı olan çalışanlarla dolu şirketler ile organizasyonel karlılık arasında bir korelasyon vardır (Working Today, 2003). Çalışan bağlılığı sağlamaya yönelik OG girişimleri giderek daha popüler hale geliyor ve bu trendin gelecekte de devam etmesi çok muhtemel. Bu nedenle OG girişimlerinin başarılı olabilmesi için, işten ayrı tutulmaması, tam tersine onunla tamamen entegre hale getirilmesi gerekir.
Peki, yaratıcı düşünceyi artırmak, çalışan bağlılığı sağlamak ve organizasyonel bağlamda destek ve güven yaratmak amacıyla OG, yöneticilerin ve çalışanların günlük işine nasıl görünmez bir biçimde entegre edilebilir? Bir tahmin: OG’nin gerçek zamanlı olması ve çalışanlar ile onların doğrudan bağlı olduğu yöneticilerinin eline verilmesi konusundaki odak giderek artacak.
OG, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değişen rolünden
gelecekte nasıl etkilenecek?
Bazı otoriteler, geleneksel İnsan Kaynakları’nın ya da personel departmanının kaybolduğunu tahmin ediyor. Bu, yeniden keşfediliyor. Bu değişim çabalarını tanımlamak için yeni terim İK transformasyonu’dur (Rothwell, Prescott ve Taylor, 2008). Eski tip İK departmanları artık yerini yeni İK fonksiyonlarına bırakıyor. Bunlar çok daha strateji odaklı, aynı zamanda operasyonel olan İK hizmetlerini outsource eden ya da çalışanlarını ve yöneticilerini daha sağlam İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri’ne yönlendiren fonksiyonlardır. Farklı organizasyonlar, benzersiz organizasyonel ihtiyaçlarına bağlı olarak İK dönüşümü konusunda farklı yönler seçebilirler.
Ancak seçeneklerden biri de, İK’yı bir OG departmanına dönüştürmektir (Ellis, 2007; Prieur, 2007). Bu olduğunda, İK ve OG bir araya gelir ve İK’nın rolü çalışanların ve yöneticilerin değişimi yorumlamasına, değişime tam zamanlı olarak uyum sağlamasına ve değişime tepki vermesine yardım etmek haline gelir (O’Callahan, 2006). İK, OG haline gelerek rekabetçi ve giderek dinamikleşen, küresel bir rekabetçi ortamın gerektirdiği değişim konusunda insanlara yardım eder.
Sonuç
Gelecek, OG uygulayıcıları için parlak görünüyor. (Ve değişimi yöneten, insanların değişime hazırlanması veya adapte olmasına yardım eden herkes için…) OG’nin geleceği büyük olasılıkla, grup etkileşiminin kalitesini ve hızını artıran, gelişen yeni teknolojilerden büyük oranda etkilenecek. Ayrıca mikro kültürlere yönelik artan ilgi, operasyon yöneticisi ile çalışanların rollerindeki değişim ve İK yönetimi departmanının gelecekteki misyon ve yönü de OG’yi etkileyecek.
WILLIAM J. ROTHWELL&LIN GAO
PENNSYLVANIA STATE ÜNİVERSİTESİ
Prof. William J. Rothwell, Pennsylvania Üniversitesi’nin University Park kampusunda İşgücü Eğitimi ve Performans Profesörü olarak görev yapmaktadır. Eğitim ve performans konusunda bir lisans üstü programını yönetmektedir. 62’den fazla kitap yazmış, eş yazarlık yapmış ve edit etmiştir. En çok tanınan işleri arasında, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değişen rolü hakkındaki ‘Practicing organizational development: A guide for consultants. 2. Baskı. San Francisco: Pfeiffer.” (Rothwell, W., &Sullivan, R. (Eds.). (2005) yer almaktadır. Kendisine wjr9@psu.edu adresinden ulaşılabilir.
Lin Gao, Penn State Üniversitesi’ndeki (PSU) İşgücü Eğitimi ve Geliştirme programının doktora adayıdır. PSU’ya katılmadan önce Çin’deki Motorola Üniversitesi’nde kıdemli eğitim danışmanı (2003 – 2006), Pekin Telekomünikasyon Grubu’nda eğitim müdürü (2003 – 2006) ve Tianjin Science and Technology University’de eğitimci olarak görev yapmıştır. (1995 – 2000) 2001 yılında, ilk kez düzenlenen “Yeni Yüzyılda Çin MBA Tez Yarışması”nda Ulusal Altın Ödülü kazanmıştır. Bu tez 2002 yılında Journal of Tianjin University’de yayınlanmıştır.
Referanslar
Bate, P., and Robert, G. (2007). Toward more user-centric OD: lessons from the field of experience-based design and a case study. Journal of Applied Behavioral Science, 43(1), 41-66.
Bradford, D., and Burke, W. (Eds.). (2005). Reinventing organization development. San Francisco: Pfeiffer & Co.
Ellis, F. (2007). “The benefits of partnership for OD and HR.” Strategic HR Review, 6(4), 32-35.
Kotter, J., and Cohen, D. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people change their organizations. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Ludema, J., Whitney, D., Mohr, B., and Griffin, T. (2003). The appreciative inquiry summit: a practitioner's guide for leading large-group change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Marshak, R., and Grant, D. (2008, March). Organizational discourse and new organization development practices. British Journal of Management, 19, p. S7.
McLean, G., and Egan, T. (2008). Applying organization development tools in scenario planning. In Advances in Developing Human Resources, 10(2), 240,
O’Callahan, J. (2006). HR & OD = people strategies. Gloucestershire, UK: Management Books 2000 Ltd.
Power, D. (2002). Decision support systems: Concepts and resources for managers. Westport, CT: Quorum Books.
Prieur, M. (2007). A new era awaits HR. China Staff, 13(9), 20-22.
Robertson, R. (1991). "The globalization paradigm: Thinking globally." In Religion and social order (pp. 207-224). Greenwich: JAI Press.
Rothwell, W., Prescott, R., & Taylor, M. (2008). HR transformation. San Francisco: Davies-Black.
Sadowski-rasters, G., Duysters, G., & Sadowski, B. (2007). Communication and cooperation in the virtual workplace: Teamwork in computer-mediated-communication. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.
Scholte, J. (2000) Globalization. A critical introduction. London: Palgrave.
Stahl, G. (2006). Group cognition: Computer support for building collaborative knowledge. Cambridge, MA: MIT Press.
Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement. (2003). Towers Perrin Talent Report.
