0
T-Mobile’de çatışmasız entegresyon
Birleşme sonrası entegresyon ile ilgilenirken, kültürel meseleler sıklıkla ölüm kalım unsuru kadar önemli çıkarlar. Sınır ötesi birleşmeler ve devralımlarda (B&D), kültürel boyut aşikardır. Öte yandan, ulusal işlemlerde de kültürel unsurlar belirleyici bir rol oynar. Çözümlenmemiş kültürel çatışmaların etkileri çok defa birleşmenin bütün beklentileri, hedefleri ve sinerjileri dengelenemiyor anlamına gelir. Bunlar daha belirgin olarak, yüksek performanslı elemanların kaybı, daha düşük bir performans, sadakat ve moral azalması, güç oyunları ve mikro-politikanın ortaya çıkması, motivasyon eksikliği, hüsran ve stres ile sonuçlanabilir.
T-Mobile’in tele.ring’i devralması
2005 yılının Ağustos ayında, T-Mobile Avusturya 1,3 milyar euroya bir diğer Avusturya mobil işletmecisi olan tele.ring’i devraldığını duyurdu. Avusturya mobil telekomünikasyon endüstrisinin dördüncü sıra oyuncusunu devralarak T-Mobile Avusturya müşteri tabanını bir milyon artırdı, böylece toplam 3,1 milyon müşterisi oldu. Ancak, anlaşmanın Avrupa antitröst otoritesi ve Avusturya Telekomünikasyon Kontrol Komisyonu tarafından onaylanması için sekiz aydan fazla, Nisan 2006 sonuna kadar, beklemesi gerekti. T-Mobile bu anlaşmanın başarılı olmasında kültürel problemlerin üstesinden gelinmesi gereken ana bir nokta olacağının gayet farkında idi.
Kültürel güçlükler beklenmesinin çeşitli nedenleri vardı. Öncelikle, mobil telekomünikasyon endüstrisindeki rekabet çok yoğundur. tele.ring çalışanları için, T-Mobile kendi şirketlerinin en önemli rakiplerinden biri olarak algılanıyordu. tele.ring’in geçmişi, düşük karlılık ile başlamış ve kendini çok başarılı agresif bir oyuncuya dönüştürmüş bir şirketi gösterir. Beş sene boyunca, tele.ring şirketinin dört farklı sahibi oldu. Dahası, tele.ring CEO’su Michael Krammer ve diğer birtakım tele.ring yöneticileri daha önce T-Mobile’de çalışıyorlardı.
T-Mobile ile karşılaştırıldığında, tele.ring hızlı bir karar verme işlemi olan nispeten küçük bir şirket idi. Şirket çalışanlarının çoğunun zihniyeti girişimci idi, kendilerini şirket ve icra kurulu başkanı ile aşırı derecede özdeşleştiriyorlardı. Şirketin nispeten küçük olması nedeniyle, her bir tele.ring çalışanının geniş bir sorumluluk alanı vardı. Diğer taraftan T-Mobile, Deutsche Telekom AG. T-Mobile firmasının mobil iletişim dalı olan T-Mobile International’in alt bir kuruluşu olarak daha büyük bir şirkettir, ürünleri ve işlemleri daha karmaşıktır ve tele.ring’den daha farklı bir hedef kitleye hitap eder. tele.ring genç ve moda düşkünü bir müşteri tabanı ile Avusturya pazarında fiyat lideri olarak konumlanmış idi ve halen de öyledir. T-Mobile yenilikçi ürün sunumları, ağ kusursuzluğu ve hizmet liderliğine odaklanır. Uluslararası yapısı ve raporlama hatları nedeniyle, T-Mobile’in karar verme süreci tele.ring çalışanları tarafından daha yavaş olarak algılanıyordu. Ek olarak, T-Mobile çalışanlarının görev ve sorumlulukları daha uzmanlaşmış idi ve nispeten yüksek bir miktarda uzman elemanlar vardı.
tele.ring’in T-Mobile’e kültürel uyumu
Birleşme ve devralımlarda kültürel farklılıklar ile baş etmek için seçenekler genellikle şunlardır:
1. Kültürlerin korunması. Varlıkları ayrı tutmak ve kültürlerini muhafaza etmek.
2. Her ikisinin en iyisi. Kültürleri karıştırarak yeni bir tane yaratmak.
3. Kültürel uyum. Şirketlerin birinin kültürünü uyarlamak.
T-Mobile’in uluslararası bir kuruluşun bir parçası olması nedeniyle ana strateji kültürel uyuma odaklanmak idi. Buna rağmen, birleşme işlemi esnasında birbirinden öğrenmeye çok önem verildi. Çalışanlar farklı yaklaşımlar ve işlemler konusunda meraklı olmaları ve en iyi uygulamaları paylaşmaları için teşvik edildi. Mümkün olduğunda, işlemler ve semboller tele.ring’den devralındı veya tamamen yeni bir şey yaratıldı. Örneğin, tele.ring şirketinin telefon kitabı her bir çalışanın bir resmini içeriyordu ve organizasyon yapısı intranette yayınlanıyordu. Bu fikirler ve uygulamalar T-Mobile tarafından benimsendi. Ek olarak, tele.ring çalışanları için yeni T-Mobile iş kontratı gerektiğinde, İK departmanı şimdi şirkete yeni giren tüm elemanlara uygulanan tamamen yeni bir iş kontrat modeli yarattı.
Kültürel birleşme işlemine yaklaşımın en önemli yönleri, iyi hazırlık ve detaylı planlama idi. Bu işlem, farklı hedef kitlelerinin gereksinimlerine uyarlanan birçok tedbir içeriyordu: şirketin tümü, üst yönetim, yöneticiler ve çalışanlar. Kültürel yönler en baştan beri vurgulanıyordu ve üst yönetim ekibi tarafından çok önemli olarak algılanıyordu. Sonuç olarak, kültürel işlem toplam birleşmenin alt projelerinden biri olarak tanımlandı.
Sürekli iletişim son derece önemli
Her birleşmede, sürekli iletişim başarı için anahtar bir unsurdur. T-Mobile vakasında iletişim planı bir hoş geldiniz postası ile başladı ve anlaşma tamamlandıktan sonra tüm çalışanlar için yapılan yedi-sekiz adet bilgilendirme etkinliği ile devam etti. Müşteri hizmeti ve mağazalar gibi cephede çalışanlar için, bu olaylar webcastler ile yayınlandı. Kurumsal İletişim de birleşme işlemi ve bunun kilometre taşları ile ilgili kapsamlı bilgi içeren bir intranet portalı gerçekleştirdi. Bu portal, birleşmenin stratejisi ve hedefleri, sosyal telafi planının detayları, birleşme ile ilgili sorular için irtibat detayları ve dahili iş teklifleri gibi konuları içeriyordu. Ayrıca, yöneticiler için detaylı bir birleşim el kitabı gibi daha özelleştirilmiş bilgi içeren ayrı özel bir oturum alanı da bulunuyordu.
İki yönlü iletişime ait ek özellikler arasında, çevrimiçi bir tartışma forumu ve bir e-posta yardım hattı vardı. Çalışanlar, yönetim kadrosu tarafından düzenli olarak yapılan intranet sohbetlerine katılma fırsatına sahipti. Ayrıca düzenli postalar ve personel dergisindeki makaleler yoluyla birleşme ile ilgili haberlere ilişkin güncel tutuluyorlardı.
İnsanları bir araya getirmek
Çalışanlar çeşitli olaylar ve aktiviteler ile birbirlerini tanımak ve kaynaşmak amacıyla bir araya getiriliyordu. Etkinlikler çok resmi olanlardan çok daha rahat ortamlara kadar değişebiliyordu. Anlaşmanın tamamlanmasına yakın zamanlarda, işlemin stratejisi ve kilometre taşlarına ait bilginin sunulduğu personel olaylarına odaklanıldı. Üst yönetim ekipleri için, her iki şirketin yöneticilerinin tanışma, ağ oluşturma ve şirketin gelecekteki stratejisi üzerinde çalışma fırsatlarına sahip oldukları bir strateji semineri tasarlandı. Bu semineri farklı bölümler ve ekipler içindeki daha küçük strateji seminerleri ve tanıtım gösterileri izledi.
Devralımın erken aşamasında, üst yönetim tarafından birleşme için bir genel proje ekibi kuruldu. Proje ekibi, organizasyonda birleşme ile ilgili görevleri düzenlemekle sorumlu her bölümden elemanlar içeriyordu. Bu ekip birleşmenin genel proje planını tartışmak amacıyla haftada bir kez toplandı. Ekip aynı zamanda icra kurulu için tavsiyeler geliştirdi. Ekibin her üyesi kendi bölümlerindeki proje gruplarında ekip lideri olarak görev yaptı. Farklı bölümlerin görevlerine bağlı olarak bunlar 10 kişilik proje gruplarından 100 çalışana kadar değişebiliyordu.
Bu girişimin önemli bir yönü, ilgili tüm proje liderlerine ve yöneticilere değişim yönetimi bilgisi ve yöntemlerini vermekti. Bu amaçla İK tarafından zorunlu “değişime hazır ol seminerleri” düzenlendi. Seminerler değişim yönetiminin temelleri, işlemde yöneticilerin rolü, yapılması ve yapılmaması gerekenler ve zor durumlarla baş etmek için ipuçlarına odaklanıyordu.
Kültürel birleşmenin durumuna ilişkin düzenli geribildirimi kolaylaştırmak amacıyla yaklaşık iki ayda bir “Sesli Panel” olarak bilinen konferanslar yapıldı. Bunlara icra kurulu ve işyeri konseyi üyeleri dahil şirketin tüm işlevleri ve bölümlerinden yaklaşık 60 çalışan katıldı. “Sesli Panel”in amacı organizasyonun tüm kısımlarından detaylı geribildirim almaktı. Bu, katılımcılara endişelerini icra kurulu ile tartışmak ve gereken önlemler için öneriler vermek fırsatını verdi. İcra kurulu için “Sesli Panel” katılımcıların birleşimin başarısına doğru işbirliğiyle çalışmalarına dair kararlılıklarını sağlamak için bir araçtı.
Her “Sesli Panel” İK bölümü ile birlikte her iki şirketten küçük bir grup yönetici tarafından hazırlanıyordu. Olaylar küçük gruplarda çalışmak, anket sonuçlarının sunumu ve tartışılması ve organizasyon için somut adımlar geliştirmek gibi öğeleri içeriyordu.
Anlaşmanın sonuçlanmasından sadece altı hafta sonra tele.ring çalışanları T-Mobile binasına taşınmaya başladılar. İlk resmi günleri T-Mobile’i ve yeni işyerlerini tanımak amaçlı bir “Hoşgeldiniz Semineri” ile başladı. Çalışanlar T-Mobile ile ilgili en önemli gerçekleri onlara sunan bir icra kurulu üyesi tarafından karşılandılar. Bunu rehberli bir bina turu izledi ve tele.ring çalışanlarının T-Mobile çalışanları ile tanışma ve kaynaşma fırsatına sahip oldukları bir öğle yemeği ile sona erdi.
T-Mobile ve tele.ring çalışanlarını birbirlerine yaklaştırmak ve aralarında daha yakın bir ilişki oluşturmak için bir “Eşleştirme Sistemi” getirildi. “Eşleştirme Sistemi” ilk üç ay için bir T-Mobile çalışanının bir tele.ring çalışanı ile ekip olmasından oluşuyordu. Hedef her tele.ring çalışanının onu T-Mobile işlemleri ve prosedürleri ile tanıştıracak bir T-Mobile iş arkadaşının olması idi. Daha az resmi olaylar içerisinde ise yöneticiler için üst yönetim tarafından verilen akşam yemekleri, bir yaz ve bir yılbaşı partisi, çalışanların ailelerine ve dostlarına işyerlerini gösterdikleri “Aileni Getir Günü” ve tüm çalışanlar için yapılan iş sonrası organizasyonlar sayılabilir.
Birleşme sürecini izlemek
Birleşme süreci, birleşmeye özel sorular içeren düzenli anketler ile izleniyordu. Bu sorular çalışanların birleşme ile ilgili kendilerini ne derece iyi bilgilendirilmiş hissettiklerini ve stratejiyi anlayıp anlamadıklarını, yöneticileri tarafından gereken yönlendirmeyi alıp almadıklarını, organizasyondaki yeni rollerini bilip bilmediklerini ve T-Mobile’deki geleceklerine ilişkin olumlu düşünüp düşünmediklerini ölçüyordu. Bunlar aynı zamanda çalışanların genel olarak T-Mobile ile ilgili ne hissettiklerini de ölçüyordu (Şekil 1’e bakınız). T-Mobile çalışanlarının ve önceki tele.ring çalışanlarının anket sonuçları karşılaştırıldı ve organizasyondaki tüm çalışanlara dağıtıldı.
Değişim süreci sırasındaki sürprizler
Değişim işlemi son derece iyi gelişti. Her ne kadar iş birimleri arasında farklılıklar var idiyse de, düzenli anketlerin sonuçları en baştan beri kabul edilir bir düzeyde idi ve zaman içinde tutarlı bir olumlu gelişme gösterdi. Daha da ilerleme mümkün olmakla birlikte, genel sonuçlar T-Mobile beklentilerinin üzerinde idi.
2006 yılının Eylül ayında, kurumsal yıllık personel memnuniyeti anketi yapıldı. Anket çalışma koşulları, hizmet kültürü, öğrenme ve gelişme, liderlik, işbirliği, işlemler, yenilik, değişim yönetimi ve strateji ile ilgili toplam 80 soru içeriyordu. Ek olarak, birleşmeye ilişkin özel bir soru grubu da dahil edildi.
T-Mobile anket sonuçlarının bir önceki yıl ile karşılaştırıldığında çalışanların memnuniyetinde belirgin bir artış gösterdiğini öğrenmekten son derece hoşnut oldu. Bu nedenle, birleşmenin çalışanların genel memnuniyeti üzerinde bir etkisi olmadı. Örneğin, çalışanların yüzde 77’si T-Mobile’de çalışmaktan zevk aldıklarını belirttiler. Bir işveren olarak T-Mobile Avusturya ile genel memnuniyet yüzde 63’den yüzde 73’e yükseldi.
Intranetteki foruma gelince, ilk başta soruların kurumsal iletişim ve İK tarafından yanıtlanması amaçlanmıştı. Bunun tersi olarak, portalda çalışanlar arasında hareketli bir tartışma oldu. Çalışanlar sorular soruyorlardı ve başkaları da bunları yanıtlıyordu. Sıklıkla tartışılan konular T-Mobile çalışma saatleri, kantindeki yemeğin kalitesi, çalışanlar için özel durumlar ve mobil telefon tarifeleri ve T-Mobile otopark alanında hala yeterli yer kalıp kalmayacağı idi. Ayrıca tele.ring çalışanları, T-Mobile çalışanlarının kendileri ile tanışmayı bekleyip beklemediklerini, onların genel olarak birleşme ve tele.ring çalışanlarının T-Mobile binasına taşınması hakkında ne hissettiklerini bilmek istediler.
Duygusal yönlere dikkat etmek
Kullanılan “sözcükler”in değişim işlemi üzerindeki olası etkisi, “Sesli Panel”lerden birinde açıkça belli oldu. T-Mobile yöneticileri ve çalışanları, tele.ring çalışanlarından bahsederken geçmişlerine saygı duyduklarından onlara “eski tele.ring çalışanları” demeye büyük özen gösteriyorlardı. Bir “Sesli Panel”de tele.ring çalışanları, çalışanlardan bahsederken ortak bir lisan kullanılmasını önerdiler. Onlara göre kendileri artık T-Mobile çalışanı idiler ve bu nedenle böyle hitap edilmek istiyorlardı. Onlara “eski tele.ring çalışanları” diye hitap etmek, gerçekte kendilerini yeni şirketin bir parçası olarak hissetmelerini önlüyordu.
Bazen resimler bin sözcükten daha fazla anlam ifade ederler. Her bir “Sesli Panel”, katılımcıları ufak gruplara bölerek başlıyordu. Gruplardan daha sonra kendi güncel “birleşmenin resmi”ni çizmeleri isteniyordu. İlk “Sesli Panel”de çizilen resimlerden birisi bir düğün törenine aitti. Grup üyeleri bir birleşmenin kendilerine göre böyle bir olaya benzetilebileceğini açıkladılar. Bir düğün töreninde iki farklı aile iki kişinin birleşimini kutlamak için bir araya gelir. İki aile birbirlerini seçmezler, ancak yine de birbirleriyle iyi geçinmeleri gerekir. Ailenin bazı üyeleri başlangıçtan beri çok iyi geçinirler. Diğerleri etkileşimde bulunmaya başlamak için bir miktar zamana gerek duyarlar. Bazı üyeler de hiçbir ilgi duymazlar ve akşam yemeğinden hemen sonra törenden ayrılırlar.
Bu tür bir yöntem kullanmak, katılımcıların birleşme hakkında kendi duyguları ve hisleriyle temasa geçmelerini sağlıyordu. Bir resim çizmek, insanların kendilerini ifade etmek için yenilikçi ve eğlenceli bir yoldu. Tüm “Sesli Panel”lerden en iyi resimler alınarak bunlar T-Mobile binasının belirgin bir kısmında sergileniyordu.
Kültürel değişimden öğrenilen dersler
Kültürel değişim girişimlerinin başarısı için üst yönetimin taahhütü, desteği ve aktif ilgisi zorunludur. T-Mobile vakasında, icra kurulu tüm önemli seminerler ve olaylarda mevcuttu ve çalışanların sorularını ve endişelerini büyük bir sabırla dinleyip yanıtladı. Kurul aynı zamanda birleşmenin yeni vizyonunu ve hedeflerini iletmeye ve gerekli değişiklikleri tekrar tekrar anlatmaya büyük özen gösterdi. Dürüst, açık ve sık iletişim kurarak çalışanların korkuları ve güvensizlikleri önemli ölçüde azaltıldı.
Bununla beraber kültür değişimi birleşmenin “zor” gerçeklerinden ayrı tutulamaz, çünkü çözülmeyen konular değişimin olumlu olmasını engeller. Bu nedenle, bu gerçeklerin en kısa sürede ele alınması gerekir. Bunlar arasında organizasyonel yapıyı, yeni görev ve sorumlulukları, çalışma koşullarını, kontratları, işlemleri, ücretleri ve teşvikleri tekrar tasarlamak gibi konular sayılabilir.
Bir taraftan yeni organizasyona odaklanıp ortak bir hedef yaratırken, “eski” organizasyona da saygılı ve takdirkar olmak işe yarar. Bir kültürel birleşme sürecinin başarılı olması bir miktar zaman alır ve işlem muhtemelen hiç sona ermez. Sonuç olarak organizasyonun birleşmeyle ilgili tartışma ve geribildirim için düzenli olarak fırsatlar sağlayıp sabırlı olması ve adımlarını daha uzun bir zaman sürecinde tasarlaması gerekir.
Annabelle Pineda - T-Mobile Avusturya
Dr. Christopher Kummer – PricewaterhouseCoopers, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances
Annabelle Pineda, endüstriyel/organizasyonal psikoloji dalında yüksek lisans derecesine sahiptir. T-Mobile Avusturya’da kıdemli bir İK uzmanıdır. (annabelle.pineda@t-mobile.at)
Dr. Christopher Kummer; Instutite of Mergers, Acquisitions and Alliances’ın başkanıdır ve Webster Üniversitesi’nde misafir profesördür. (kummer@webster.edu)
