0
Sükut altın olmadığında...
Kaç kez bir toplantıda otururken, önemli bir konu gündeme geldiğinde, bunu daha sonra arkadaşlarınızla daha açık bir biçimde tartışmayı beklediğiniz için dudaklarınızı ısırıp beklediniz?
İnsanların suspus olmasına neden olan, her zaman gündeme getirilen konu değildir. Aslında iş yerindeki bu samimiyet eksikliğinin genellikle temel noktası, masada ya da organizasyonun kültüründe var olan insani dinamiklerdir.
İletişim aksaklığı, iş ortamında büyük bir problemdir. Buna “masadaki geyik” ismini de verebiliriz: Herkes ortada bir içtenlik eksikliği olduğunu bilir ama bununla başa çıkmak istemez; onun yerine görmezden gelmeyi ya da yok farz etmeyi tercih eder.
Benzetmenin kaynağı ise şudur: Pek çok ekibin karşı karşıya kaldığı konu ya da fikirler, toplantı masasının üzerinde duran geyiğe benzer; genellikle “odadaki fil” olarak bilinen benzetmenin Kanada versiyonudur bu…
İçtenlik eksikliği, nedenin de etkinin de birbirine dolanmış olduğu, aşırı derecede karmaşık bir konudur. Ancak etkileri, bununla başa çıkması gereken kişiler arasındaki her günkü gerginliklerin ötesine geçebilir.
Aslında, yan etkiler ölümcül olabilir: Columbia uzay mekiğinin beş yıl önce düşmesinin nedenlerini araştıran raporun bulgularından birine göre, NASA’daki organizasyonel kültür, güvenlik çalışanlarının ve bazı mühendislerin “Columbia’nın kaybına neden olan olaylar sırasında” sessiz kalmasına neden olmuştu. (Felaketle ilgili araştırma kurulunun raporuna göre…)
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Leslie Perlow ve Stephanie Williams, içtenlik eksikliğinin işyeri fonksiyonunu ve morali nasıl etkilediği konusunda koca bir kitap yazdı.
2003’de yayınlanan “Is Silence Killing Your Company?”nin (Sessizlik Şirketinizi Öldürüyor mu?) özetinde şunlar yazılıydı: “Genellikle işyerindeki kişiler, en iyi niyetlerle farklılıklarını dile getirmek yerine sessiz kalmanın daha verimli olacağına karar veriyor. Patronun söylediklerine karşı çıkmak için zaman ve anlam olmadığını düşünüyorlar. Ama… sessizlik işleri kolaylaştırmıyor ya da insanları daha verimli hale getirmiyor. Aslında farklılıkları yüzeyin altına itiyor ve çok güçlü, yıkıcı güçleri harekete geçiriyor”.
İçtenlik eksikliği genellikle insanların zorlu konuları birbiriyle tartışacak becerilerinin olmayışından kaynaklanıyor. Bu nedenle genellikle bunu çok zayıf biçimde yaparak diğerlerindeki savunma duygusunu artırıyor ya da genellikle kişisel hale gelen çatışmaları ateşliyorlar.
Kimi zaman insanların konuşmaktan korkmasının nedenlerinden biri de; patronla ya da ekiple aynı fikirde olmayan diğer kişilerin dışlandığını, terfi listesinden çıkarıldığını ya da en kötü işlerle cezalandırıldığını görmek olabiliyor.
Teknoloji de faktörlerden biri: İnsanlar iletişim ile (artan e-posta hacmi ya da çok fazla PowerPoint slaydı gibi) bilgi bombardımanını birbirine karıştırıyor. Sonuç olarak düşünceli ya da zorlu konuşmalar için zamanları kalmıyor.
Bu da yetmezmiş gibi, bir organizasyonun yapısı ve bilgiyle baş etme yöntemleri kötü tasarlandığında; iş akışı, ürünler ya da müşteriler zarar görüyor, tüm hata, yeniden çalışma, zarar ve gerginlik türleri baş göstermeye başlıyor.
İnsanlar da genellikle bu sonucun yarattığı karmaşaya bakarak şunu söylüyor: “Burada daha iyi bir iletişime ihtiyacımız var”.
Ancak bu tür durumlarda iletişim problemleri; süreçler, sistemler ya da organizasyonel yapı ile ilgili daha derin sorunların bir sonucu haline geliyor.
Pek çok yönetici, münazara ve gerçek tartışmaları durdurmak için sayısız yol geliştirmiştir. Bunların arasında, yöneticilerin inandıkları ya da istedikleri ile aynı fikirde olmayan kişileri “ekip üyesi değil” ya da “dikkate alınamaz” diye nitelemek de yer alır.
Ya da kimi zaman bir yönetici, kendisi ile aynı fikirde olanları korumak için bu kişiyi görmezden gelebilir.
İnsanların mutsuz olduğuna ilişkin geri bildirimler ya da araştırma verileri ile karşılaşan yöneticiler, genellikle bunu reddederken şöyle söyleyecektir: “Bu sadece bir algı, gerçek değil”.
Bu soruna işaret edebilmek, iki uçlu bir strateji gerektirir. Öncelikle, ekip ya da organizasyonun etkinliğinin önündeki engeller kırılmalıdır. İkinci olarak, yöneticiler kişisel seviyede çalışanlarına yardımcı olarak, onların sahip olduğu korkuların üstesinden gelmesini sağlayabilir, zorlu soruların üzerine atlama ve bunlar hakkında konuşabilme cesaretini geliştirmeye teşvik edebilir.
“Sessizlik hakkında yapılan gizli anlaşmayı” kırmanın yollarından biri de, herkesi “korkusuz tartışmalara” dahil olmaya teşvik eden güvenli ortamlar yaratmaktır. Bu, zorlu tartışmaları başlatarak ya da içten fikirler arayarak yapılabilir.
İçtenlik yoksunluğu konusunda samimi olmak
Aşağıda, içtenlik yoksunluğunu tespit etmek için bazı adımlar bulabilirsiniz:
Sahneyi oluşturmak
Toplantılarda, elinizdeki konulara odaklanırken birlikte nasıl çalışacağınız konusunda kurallar belirleyerek ekibinize yardımcı olun. Bunların arasında şu yöntemler yer alabilir: Birbirini tekrar eden üyelerin daha az konuşması, kişilerin birbirinin sözünü kesmemesi, sözle saldırmaması, rastgele vuruşlar yapmaması ve genellemeler ile yargısal ifadelerden uzak durulması…
Herkesin fikrini almak
Büyük kararların alınması ya da fikir birliğine varılması gerektiğinde, masanın etrafındaki herkesin fikrine başvurun.
Neden, peki neden?
Bir problem ya da konuyu sunarken, neden diye sormaya devam edin ve sorunun kökü ile sistematik nedenlere ulaşmak için kazmaya devam edin. Örneğin: “Neden etkili iletişim kurmuyoruz? Neden?”
Dudağınızı ısırın
Eğer bir tartışmaya liderlik ediyorsanız, çoğu kişiyi dinleyene ya da konunun her yönü dile getirilene kadar kendi fikrinizi geride tutun.
Bu şekilde toplanmaya son verin
Etkili toplantı yönetimi uygulayın. Eğer toplantının lideriyseniz, her bir konuyla ilgili amaç ve arzu edilen hedefi (bilgi, karar alma, problem çözme, gibi…) belirleyen bir ajandanız olduğundan emin olun. Tahmini zaman çizelgesini ve kimlerin katılması gerektiğini de belirleyin.
Neden oluyor?
Eğer ekip üyeleri, herkesin fikir birliğine vardığı plana bağlı kalmıyorsa, bunun nedenini özel olarak onlara sorun. Ancak buna nasıl yaklaştığınıza dikkat edin: Suçlayıcı bir ses tonu ya da cadı avında olduğunuz fikrini andıran bir tavır, gerçek tartışmayı kapatacaktır.
Münazarayı teşvik edin
Sadece akışı sağlamak için ters fikirleri kışkırtmak isteyebilirsiniz. Örneğin, şunu sorabilirsiniz: “Bu yönle ilgili biraz rahatsız hisseden ya da bu konudaki bakış açımızı tartışmaya açmak isteyen var mı?”
Adsız bilgi toplayın
Ekip üyelerinin azarlanma ya da misilleme korkusu taşımadan fikirlerini sunabilmesine izin veren anketleri, odak gruplarını, intranet bilgilendirmelerini ve diğer yöntemleri kullanın.
Sahne arkası
Özel sohbetler aracılığıyla, organizasyonunuzdaki bazı kişilerle sorunları konuşabilirsiniz ya da resmi olmayan network etkinlikleri aracılığıyla fikirleri etkileyebilirsiniz.
Bu makale ilk olarak Jim’in, The Globe&Mail’deki köşesinde yayınlanmıştır. Jim Clemmer’ın pratik liderlik kitapları, ana oturumları, workshopları ve ekip çalışmaları dünyanın dört bir yanındaki yüz binlerce kişinin kişisel, ekip ve organizasyonel liderliğini geliştirmektedir. Web sitesi olan www.clemmer.net’den yaklaşık 300 makale dahil pratik kaynaklara, sayısız video klibe, ekip değerlendirmelerine, liderlik newsletter’ına, Gelişim Noktaları hizmetine ve popüler liderlik güncesine ulaşabilirsiniz.
Geyik bulmaca
Organizasyonunuz, içtenlik eksikliğinden sessiz sedasız zarar görüyor mu? Aşağıdaki sorulara doğru ya da yanlış diye yanıt verin:
Gerçek tartışmalar, toplantılardan sonra özel olarak gerçekleşiyor.
İnsanlar genellikle bir grubun aksiyon planı üzerinde fikir birliğine varır gibi görünüyor ama sonra kendi bildiklerini yapıyor.
Kişisel sorumluluk ve vaatlerden genellikle uzak duruluyor ve proje teslim tarihleri kaçırılıyor.
Birkaç kişi tartışmalarda baskın oluyor ve muhalif fikirler tam olarak açıklanmadan bastırılıyor.
Ekip lideri fikrini söyler söylemez herkes hemfikir oluyor ya da sessiz kalıyor.
Belli bir sorun için suçlanacak kişiyi bulmak ya da neden ortaya çıktığını açıklamak için ayrılan zaman, bunun altında yatan temel nedeni anlamaya çalışmaktan çok daha fazla.
Büyük konularda patlayıcı problemler ortaya çıktığında genellikle herkes şaşırıyor.
İnsanlar çok fazla öncelik ve neyin önemli olduğu konusundaki çelişen mesajlar nedeniyle bunalıyor.
Yapılacaklar listemize sürekli yeni şeyler ekliyor ve neyi yapmayı sonlandırmak konusunda fikir birliğine varmak için ender olarak zaman ayırıyoruz.
Korumacılık, patlayıcı çatışmalar ve diğer departmanlar ile gruplara yönelik rastgele atışlara sık rastlanıyor.
Önemli olmayan ayrıntılar tartışılırken çok fazla zaman harcanıyor; öte yandan daha büyük öncelikler ve kilit kararlara yeterince dikkat verilmiyor.
Ender olarak önemli konuların tüm yanlarını tartışıyor ve hassas ya da politik olan konuları görmezden geliyoruz.
Değerlendirme
Eğer 12’nin hiçbiri doğru değilse: Tebrikler.
Hiç geyik sorununuz yokmuş gibi görünüyor. Şimdi ekibinizdeki diğer üyeler arasında da anketi yaparak sizinle aynı fikirde olup olmadıklarını görün.
1 -3 doğru: Bir geyik mi geçiyor?
Koridorlarda ağır ağır ilerleyen bir geyik olabilir.
4 – 7 doğru: Adımlarınıza dikkat edin.
Geyikler her yerde kendini göstermeye başlayabilir. Eğer nereye gittiğinize dikkat etmezseniz, kendinizi geyiğin ayaklarının dibinde bulabilirsiniz.
8 – 10 doğru: Aksiyon zamanı.
Organizasyonunuz geyik için mükemmel bir habitat haline geliyor. Onları avlamaya başlamazsanız, etrafı alt üst olmuş durumda bulabilirsiniz.
11 ya da 12 doğru: Durumla yüzleşin.
Masanızda bir geyik var: Cesur tartışmaların zamanı geldi.
Jim Clemmer
