0
Öğrenen Organizasyonlar
Önemli olan insanların gerek kendi gerekse başkalarının tecrübelerinden yararlanıp risk alarak; zaman zaman okuyup araştırarak sürekli öğrenebildikleri bir iklim yaratmak. Rota Yönetim Hizmetleri Geliştirme A.Ş., halen Öğrenen Organizasyonlar yönetim felsefesi üzerine teorik ve pratik bir birikim sağlamak, bu birikimi işletme sistemlerine uyarlamak için çeşitli kurumlarla bağlantı kuruyor. Eylül ayında İngiltere’de Lancaster Üniversitesi’nin düzenlediği, elli değişik ülkeden katılımcının yer aldığı sempozyuma Türkiye’den katılan tek danışmanlık şirketi olan Rota, 1995 yılında, öğrenen organizasyonlarla ilgili Türkiye’de yapılan bir araştırmanın sonuçlarını tebliğ olarak sundu. Lancaster Üniversitesi’nin akademik çalışmalarından ve bilgi birikiminden yararlanmayı düşünen Rota, Peter Senge’in de yer aldığı Innovation Associates ile de işbirliği içinde. Kurumun sistemlerini modüller şeklinde Türkiye’ye getirmeyi düşünüyorlar. Rota Yönetim Danışmanı Evrim Çalkavır Innovation Associates’in bütün sistemlerini almayı düşünmediklerini Türk İşletme Kültürünün farklılıklarını göz önünde bulundurmak gibi bir zorunlulukları olduğunu dile getiriyor. Evrim Çalkavur, Öğrenen Organizasyonların yapısı ve işleyişini şöyle dile getiriyor.
Yukarıdaki piramitin en altında yer alan organizasyonlara bilen organizasyon diyoruz. Bilen Organizasyonlar’da her işi yapmanın bir tek en iyi yolu var. İnsanların yeni fikirler getirmesi ve yaratıcı olması söz konusu değil. Büyük bir kısmı sistematik çalışarak başarılı oluyor. Fakat büyük bir kısmı zaman içinde batıyor. Bugün hala hayatta olan çok başarılı bir örneğin Mc Donald’s... Bilen organizasyonlardan sonra Anlayan Organizasyonlar geliyor. Anlayan Organizasyonlar geliyor. Anlayan Organizasyonlar kişiye biraz daha önem veriyor. Anlayan Organizasyonlarda yazılı kurallar değil; kurum kültürü var. Daha sonra o kurumun kültürü yazılı kurallar kadar değişme direnebiliyor. Bilen ve anlayan organizasyonlara biz, eski anlayışa uygun organizasyonlar diyoruz. Bunun üzerindeki düşünen ve öğrenen organizasyonlar ise insana önem veren organizasyonlar. Düşünen Organizasyonlar sorunun çözümü üzerine yoğunlaşıyor. Sorun çıktığı zaman herkes bir araya geliyor ve sorunu birlikte çözüyor. Düşünen Organizasyonlar daha katılımcı ve insancıllar. Öğrenen Organizasyonlar ise “Biz düşünen organizasyonların katılımcılığını ve sistematiğini destekliyoruz” diyor. Öğrenen Organizasyonlara göre “Dışarıda bir şeyler değişsin biz ona bakarak değişelim” anlayışı günümüzün rekabet koşullarına çok uygun bir yaklaşım değil. Öğrenen Organizasyonlarda ,değişime uyum sağlamak gibi bir anlayışa gerek yok. Öyle bir yapı yaratılmalı ki ; çalışanlar yaratıcı, insiyatif alabilen ve sürekli gelişen bireylerden oluşsun; böylece tüm yenilikler organizasyon yapısı içinden çıksın. Öğrenen organizasyonların temel felsefesi, kendini ve çevreyi değiştirecek koşulları yaratmaktır.
Öğrenen organizasyonlarda çalışanlar vizyonu birlikte oluşturuyorlar. Bütün şirket çalışanları, vizyonun oluşturulmasına katılıyorlar. Kişiler kendi vizyonlarını, şirket vizyonlarına adapte ediyorlar. Şirket ve bireyin hedefleri arasında uyum sağlandığı için çalışanlar, şirket hedeflerini en az kendi hedefleri kadar önemli görüyorlar.
Stratejiler belirlenirken, kişilerin, işletmeyi zarara uğratmayacak küçük çapta riskler alabileceği vurgulanıyor. Hata yapmak öğrenmenin en iyi yolu olarak kabul ediliyor. İçe bakış, iç müşteri ilişkisi söz konusu. Bilgilendirme sistemlerini çok etkin kullanıyorlar. Bilgi akışı organizasyon içinde mükemmel, yapılan esnek ve bürokratik değil. Benchmarking yaparak firmalar arası öğrenmeye önem veriyorlar. En önemli yanıysa öğrenme olanakları ve öğrenmeye uygun bir iklim yaratılması.
Öğrenen organizasyon olabilmek için önce öğrenme yetersizliklerini bulmak gerekiyor. Öğrenme yetersizliklerinden ilki “Pozisyonumuz neyse ben oyum” anlayışı. Bir işletmede insanlar kendilerini pozisyonlarıyla sınırlanmış görüyorlarsa bir öğrenme yetersizliği var demektir. Diğer belirti “Düşman dışarıda” anlayışı. Düşman her zaman için ya müşteridir, ya x departmanı ya da yan masada çalışan kişidir. Hiç kimse özeleştiri yapmak istemiyor. Burada bütün halinde öğrenme söz konusu değil. Bir başka belirti ise, “Sorumluluk üstlenme kuruntusu” olaylar incelenmiyor; nedenlere ve kaynaklara bakılmıyor. İnsanlar yalnızca bir şey yapıyor gibi görünmeye çalışıyorlar. “Olaylara takılıp kalmak” ise, ufak olaylara takılıp bütünden habersiz olma durumunu anlatıyor. Bir diğer yetersizlik, çok sık tanık olduğumuz bir durum: “Yönetici Takım miti” bir takım gibi görünmeye çalışırken sorunlar hasıraltı ediliyor. Çalışanlarda “Aslında biz birbirimizi sevmiyoruz; farklı insanlarız, bir arada çalışamıyoruz. Sorunlarımızı konuşmak yerine, hiç sorun yokmuş gibi davranarak dışarıya karşı çok güçlü bir takım izlenimi vermeye çalışıyoruz” düşüncesi hakim. Son belirti ise “Tecrübeyle öğrenme”hayali. İşletmede “Risklerle öğrenme anlayışı” çok sağlam ve dengeli temellere oturtulmalı. Bir işletmede insanlar aldıkları risk sonucunda hem kendilerine hem de işletmeye onarılması güç kayıplar veriyorlarsa bir öğrenme yetersizliği var demektir. Tecrübeyle öğrenmenin bu boyuta gitmemesi gerekir.
Öğrenen Organizasyonun beş disiplini var. Bu disiplinler, öğrenen organizasyonun babası Peter Senge ve Innovation Associates’deki arkadaşları tarafından geliştirilmiş. Öğrenen organizasyonların ilginç yanı, disiplinlerin çok fazla teorik olmaması ve pratik çalışmalar baz alınarak geliştirilmiş olması.
1. Kişisel yetkinlik: Kişilerin ulaşmak istedikleri bir yer; varmak istedikleri bir hedef yoksa, onların içindeki enerjiyi canlandırmak çok zor. Kişisel yetkinlik disiplinine göre, kişilerin kendilerini geliştirme isteklerinin önüne set çekilmemelidir. Yaratıcı ruhu öldürdükten sonra işletmelerin fazla bir şansı kalmaz.
2. Düşünsel modeller: Hem işletmelerin, hem de bireylerin yapısında düşünüş ve tepki verme şeklini etkileyen ve kısıtlayan ön yargılar vardır. Öncelikle kafalardaki düşünsel modellerin, su yüzüne çıkarılması gerekir. Amerika’da bir restaurantlar zinciri haftalık müşteri sayısının gittikçe düştüğünü gözlemliyor. Bu işletme Innovation Associates, konuşulmamakla birlikte, şirkette hakim olan bir düşünsel model olduğunu keşfediyor. Bu modele göre, aynı anda çok kaliteli ve ucuz hizmet veremezsiniz. Ya müşteri sayınızı arttırmak için fiyatı ve kaliteyi düşüreceksiniz, ya da az sayıda müşteriye yüksek fiyat ve kalitede hizmet vereceksiniz. Innovation Associates, bu düşünsel modeli su yüzüne çıkardıktan sonra, makul bir fiyatta müşteri tatmini sağlayacak çeşit ve kalitede bir alternatifi simulasyonlar yardımıyla belirtiyor. İşletme çok kısa bir sürede son altı yılın en yüksek karlılık oranına ulaşıyor.
3. Paylaşılan vizyon: Vizyon oluşturma sürecine bütün şirket çalışanları katılıyor. Tek tek bireyler tarafından değil; ortaklaşa üretilen bu vizyon, çalışanlarda birliktelik, ait olma duygusu ve motivasyon uyandırıyor.
4. Sistem düşüncesi: Bu disipline göre, neden-sonuç içiçedir ve birbirini etkiler. İşletmelerde temel iki döngü vardır. İyi veya kötü nitelikte artan pekiştirici ve asla değişmeyen dengeleyici döngüler. Bunlar çok farklı şekillerde bir araya gelip sistemleri oluşturmaktadırlar. ABD’de kalite çemberiyle ilgili çalışmaların başarısızlıkla sonuçlanmış olması bu şekilde açıklanıyor. Kalite çemberi faaliyetleri, insanların iletişime geçmesini ve sorunların net bir biçimde konuşulmasını sağlıyor. Açık iletişim iyileştirilmiş problem çözümleri getiriyor. Çözülen problemler çalışanları motive ederken, kalite çemberi faaliyetlerini artırıyor. Burada pekiştirici bir dögü söz konusu. Bir süre sonra bu döngünün aksadığı görülüyor. Yöneticiler ve kalite çemberi liderleri, işçilere çalışmaları doğrultusunda baskı yapıyor. Parasal ödüllerde devreye girmesine rağmen bir sonuç alınamıyor. Yapılan araştırmalar burada iki dengeleyici sistem geliştiğini gösteriyor. Bunlardan ilki açık iletişimden gücünü ve kontrolünü kaybetmek istemeyen yönetimi rahatsız ediyor. Bu yüzden, tabandan gelen öneriler, yöneticiler tarafından değerlendirmeye alınmıyor. Pekiştirici döngüyü durduran bir diğer dengeleyici faktör ise, sendikalar. Sendikalar güçlerini kaybetmemek için, işçiler üzerinde devamlı kulis yapıyorlar. Çünkü, işçilerle yöneticilerin arası gittikçe iyileşiyor. Bu noktada sistem düşüncesi, çemberi döndürmeye çalışmanın boş bir uğraş olduğunu söylüyor. Önemli olan, yöneticilerin kafa yapısının bu sisteme uydurulması ve sendikaların desteğinin sağlanması. Ancak o noktadan sonra kalite çemberi faaliyetleri, verimli bir sonuç verecektir. Hedefler : Öğrenen organizasyonla Toplam Kalite Yönetimi arasında çok yakın bir bağ vardır. Toplam Kalite Yönetimi, düşünen organizasyonlarla öğrenen organizasyonlar arasında bir geçiş evresini ifade ediyor. Takım çalışması ve katılımcılık, her ikisinin ortak paydasını oluşturuyor. Öğrenen organizasyonlar, buna, yaratıcılığı, bireysel gelişmeyi, sistem düşüncesini, döngülerle düşünmeyi, senaryo ve diyalog tekniklerini katıyor. Bireysel gelişme Toplam Kalite Yönetiminde biraz daha ihmal edilen bir kavram. Öğrenen organizasyonlar adından da anlaşılacağı gibi asla bitmeyen bir süreç. Sürekli olarak kendimizi, düşünsel modellerimizi, ön yargılarımızı ve misyonumuzu irdelemeyi gerektiriyor. Bütün bu çabalar: üstün performans ve müşteri tatmini sağlamak, kaliteyi geliştirmek, rekabet üstünlüğünü sürdürmek, enerji yüklü ve azimli iş gücü yaratmak, birey - işletme ve toplum seviyelerindeki karşılıklı bağımlılığın farkına varmak, bir öğrenen organizasyonda çalışmak ve hayata seyirci olmanın ötesinde katılmak amacıyla gösteriliyor.
İşletme büyüklüğü: Tam katılımın sağlanması ve sağlıklı bir öğrenme ikliminin yaratılması için, gereken süreç, işletmenin büyüklüğüne göre değişir. Büyük işletmelere, bu sistemi pilot bölgelerde başlatmalarını önerebiliriz. Bu işe, alt yapısı uygun bölümlerle başlanması her zaman daha sağlıklı sonuçlar verecektir. Daha küçük bir işletmede, sistemi daha kısa sürede geliştirmek mümkündür.
Ülke kültürü ve öğrenen organizasonlar: Bu çok tartışılan bir konudur. Türkiye’de bu yıl Avrupa kalite ödülünde finale kalan iki işletme var, bu işletmelerin çalışanları Türk insanları. Bu işletmeler Toplam Kalite Yönetimi ve demokratik yönetim tarzını benimsemiş firmalar. İnsanlar, otokratik yapıdan, demokratik yapıya çok rahat kayabilmişlerdir. İnsanlarımızda o potansiyel var. Yeter ki sistem, yönetimden aşağı kadrolara doğru sağlıklı bir şekilde yansıtılsın. İnsanlarda gerçekten iyiye ve olumluya doğru bir yönelim seziliyor. Şirket yönetimi, bu geçişi desteklemiyor ise, insanlarda inançsızlık ve hayal kırıklığı oluşacaktır ve bu kaosa kadar gidebilir. Yönetim ne istediğini bilen ve dönüşümü destekleyen bireylerden oluşuyorsa, o sancılı dönemi aşmak kolay olacaktır. Zaman içinde, bu sistemin ülke kültürüne de katkısı olabilir.
