0
Niye baskı grubu olamıyoruz!
Wall Street Journal Gazetesi’nin iki muhabiri; Carol Hymowitz ve Timothy Schellhardt, 1986 yılında yazımıza başlık olan Camdan Tavan (“The Glass Ceiling”) başlıklı raporu yayınladılarsa da, kadın - erkek eşitsizliği ile ilgili ilk tartışmalar 1960’lı yılların başında Betty Friedan’ın yayınladığı “The Feminin Mystique” adlı kitapla yepyeni bir boyut kazanıyordu. Friedan kitabında “kadınların artık aile veya iş veya her ikisini de seçme hakkına” sahip olmayı hayal ettiklerini ilk kez kamuoyunun gündemine etkili olarak getirmişti. Bugün Birleşmiş Milletler’in kadınlara karşı ayırımcılığın engellenmesine yönelik konvansiyonunu (CEDAW) imzalayan ülke sayısı 168’e ulaşsa da, hâlâ neredeyse dünyanın her yerinde, kadınların siyaset, iş ve sosyal hayatta temsili ile ilgili problemler tartışılmaya devam ediliyor.
“Beyin avcısı” gözüyle
Yaklaşık beş yıldır, Türkiye’de temsil ettiğimiz dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden birisi olan Egon Zehnder International’ın uzmanlık alanı şirketlere stratejik yönetici bulunması; kamuoyunda daha fazla popüler olan adıyla, “beyin avcılığı”… Bu sebeple Türkiye ve çevreleyen bölgede, değişik sektörlerde, farklı boyutlarda yüzlerce şirketin hissedarı ve tepe yöneticileri ile iş görüşmeleri ve sonrasında projeler yaptık. Onların şirketlerindeki kritik roller için organizasyonlarına katmak istedikleri profesyonel yöneticilerden bekledikleri özellikleri öğrenme fırsatını bulduk. İş dünyasında kadın yöneticilerin tercih edildiği rolleri ve kurumlara katma değer yaratma olasılıklarının, erkek yöneticilerden daha fazla olduğu birçok durumu gözlemledik. Mesleki yaklaşımımızın ve profesyonel metodolojimizin, yaşa, milliyete, cinsiyete veya benzeri özelliklere değil tamamen yetkinliğe dayalı yönetici değerlendirmesi olduğunun altını çizelim. Dolayısıyla aşağıda paylaşacağımız başlıklar daha çok müşterilerimizin, “önyargıları” ile ortaya çıkan gözlemlerimizi içermektedir.
• Hiyerarşi mi, liderlik mi ?
Aile şirketlerinin ekonomimizin hâlâ omurgasını oluşturduğu gerçeğinin yanına, “ataerkil” yapılarda hiyerarşinin hâlâ geçerli yönetim biçimi olmasını da ekleyin. Paylaşımcı yönetim sistemine geçmeye çalışan organizasyonlar, bilgiyi, sorumluluğu, yetkiyi daha rahat paylaşan kadın yöneticileri tercih edebiliyor. Kadın yöneticilerin astlarına karşı, hiyerarşiden aldığı gücü daha az kullandığı ve benimsenen, desteklenen, sevilen liderler olma gayreti içinde daha fazla olduğu inancı iş dünyasında hakim.
• Güçlü ve zengin iletişim
Kadın yöneticilerin, erkek meslektaşlarından daha açık ve dışadönük olduğu inancı, iş dünyasında, iletişimin öne çıkacağı rollerde kadın yöneticilere öncelik verilmesi sonucunu getiriyor. Kadın yöneticilerin, takımlarındaki hemen her üyenin mutabakatını ve desteğini alma gayreti içinde olması, takım içi iletişimin ve paylaşımın da artmasına sebep olabiliyor. Erkek yöneticilerde, zaman zaman rastlanan “tabu” başlıkların, kadınlarda daha az olması da bu önyargıyı güçlendiriyor.
• İnsan odaklı yönetim
Kadın yöneticilerin “astları” ile ilişkilerine, onların problemlerine, erkek yöneticilerden daha fazla ilgi göstereceği varsayımı, süreç odaklı çalışan ve organizasyonel uyuma önem veren kurumlarda, kadın yönetici adaylarına öncelik verilmesi olasılığını arttırıyor.
• Yönetimde çeşitlilik, renklilik
Küreselleşen iş dünyasında, artık çok renklilik ön plana çıkıyor. Bu sebeple farklı görüşlerin, bakış açılarının yönetim takımlarında temsil edilmesi amacıyla artan sayıda şirketler kadın yöneticileri daha fazla davet etmeye başladılar. Hemen her sektörde hedeflenen müşteri kitlesinin, beklentilerinin ve bu beklentilerin tatmin edilmesinin, benzer yaklaşımlardaki yönetim takımları ile mümkün olabileceği, bu trendin ivmesini de arttırıyor.
• “Gördüğünü çalabilmek”
“Futbola endeksli” güzel ülkemizde, hakemlerin rahat ve bağımsız karar verebilmesini tanımlamak için “hakem gördüğüne düdük çalmalı” diyebiliyoruz. Erkek hakim iş dünyasına, “dışarıdan” gelen kadın yöneticilerin daha fazla kontrol ve denetim getireceği beklentisi hakim. Özellikle geçtiğimiz yıllarda artan “şirket skandalları” ile kadın yöneticilerin etik konularda ve kurumsal yönetimde, gördüğünü daha rahat çalabileceği düşünülüyor. Unutanlara hatırlatalım Enron skandalında da, “düdüğü çalan” kadın yöneticilerdi !
• Öğrenen organizasyonlar
“Bilmemek değil, öğrenmemek ayıp” demiş atalarımız. Kadın yöneticilerin, erkeklerden daha fazla soru sorduğu, bilmediklerini öğrenmeye çalıştığı ve daha önemlisi statükoyu sorgulamaya istekli olduğu düşünülüyor. Bu sebeple de, değişim süreçlerinde detaylara daha fazla odaklanabilecek kadın yöneticilerin, takımın öğrenme kapasitesini geliştirme olasılığının daha fazla olduğuna inanılıyor.
Pozitif ayrımcılık ve Frankel’in kitabı
Geçtiğimiz yıl içinde sanıyoruz iş dünyasının gündemine yeni giren bir deyim de “pozitif ayırımcılık” oldu. Bu konuda elimize yeni geçen bir kitap: “Nice Girls Don’t Get the Corner Office” (Warner Business Books; Aralık 2004)... Yönetici koçu Lois Frankel’in yazdığı bu kitap, kadınların şirketlerde en tepe noktaya yükselememesinin 100 nedenine işaret ediyor. İlgi duyanlara ilginç kitabı hararetle tavsiye ederken, birkaç ortak “hatanın” altını da çizmek istiyoruz:
Hata # 3 : Çok Çalışmak – “Erkeklerin yarısı kadar başarılı olmak için, kadınların iki kat çalışması gerekir” saptamasını unutun! Çok çalışanlar değil, iş hayatında akıllı, stratejik çalışanlar daha başarılı oluyor. Parkinson’un kuralını unutmayın, “işe ne kadar zaman ayırırsanız, o kadarlık iş de bulursunuz”. Ve mutlaka zamanınızın en az yüzde 5’ini ilişkilerinizin yönetimi için harcayın.
Hata # 12 : İş yerinizde dilinizi tutun – Agresif görünmemek için iş yerinde bir kez yutkunarak, iki kez düşünerek konuşmayın. İnandıklarınızı, düşündüklerinizi açıkça dile getirmekten kaçınmayın (Yazarın Notu: Frankel’in örneklemini bilemiyoruz ama bizim çevremizdeki kadınların hiçbiri bu hataya maalesef düşmüyor! MY )
Hata # 19 : Erkek rolünü oynamak - Aslında en büyük hata “oynamak”, “rol yapmak” kısmında... Kendiniz olun. Kendiniz gibi hareket ettiğinizde zorluk çekiyorsanız, siz değişmeyin, işinizi değiştirin.
Hata # 23 : Paranın önemini inkar etmek - Para ile ilgili olarak konuşmak, daha fazlasını istemek kaba veya yanlış bir şey değil. Gerçek “piyasa” değerinizi bildiğinize inanıyorsanız, işvereninizden bunu istemekten çekinmeyin (Yazarın Notu: Bu madde yazar ile her türlü maddi ilişkisi bulunan ve bulunacak kadınlar için geçerli değildir, sonradan aleyhinde delil olarak kullanılamaz ! MY)
Hata # 41 : İlişki yönetiminin değerini unutmak - Hayal peşinde koşmayın, içinde rekabet olan hiçbir ortamda, sadece çok çalışmak ve sonuç almak yeterli olmayabilir. Çevrenizdekilerle olumlu ilişkiler kurduğunuz sürece etkinliğinizi ve gücünüzü de arttırıyorsunuz.
Hata # 60 : Özür dilemek - Her fırsatta özür dilemeyi ve hatalarla ilgili üzerinize gereğinden fazla sorumluluk almayı bırakın.
Baskı grubu olabilmeyi öğrenmek
Liste uzayarak devam ediyor. Ancak bizim gözlemimiz, yapılan hataların önemli bir kısmının merkezinde bizim yukarıda altını çizmeye gayret ettiğimiz “özgüven eksikliği” var. Kadınlar hakettiklerine kendileri “yeterince” inansalar, ortak hareket edip, hesap sorsalar, haklarını arasalar, “pozitif ayırımcılık” kavramını belki tartışmamıza gerek kalmayacak.
Kadınların iş hayatında eşit rol almasını gerçekten istiyorsak, kadınların fikirlerine daha fazla yer veren mecraları desteklemek zorundayız. Hatta, bir adım ileri giderek, medya kuruluşlarını buna “zorlamak” durumundayız. Örneğin ekonomiye, siyasete, sanata, kültüre, özetle yaşama ait her konuya yönelik yorumların kadın uzmanlardan da gelmesini talep etmediğimiz sürece iş hayatında kadınların daha etkin olmasını beklemek rasyonel olmaktan çıkıyor. Toplumun en az yarısını arkasına almış bir baskı grubunun, taleplerine cevap vermeyecek bir toplum örgütünün ya da ticari kurumun hayatını sürdürebilmesi sizce mümkün olabilir mi? “Baskı grubu” tanımını da demokratik ortamın bir parçası olarak görüyorum. Beklentilerini, taleplerini dile getirmek ve bunların gerçekleşmesi için hesap sorabilmek, “kurumsal yönetişim”in de prensipleri arasında yer alıyor. Toplumun “diğer yarısının” da bu taleplere olumlu yaklaşacağına benim inancım tam; yeter ki, planlı ve yapılandırılmış bir hareketin ışığı ve rasyoneli toplumla paylaşılabilsin.
Murat Yeşildere
Egon Zehnder International
