Neden ve nasıl çalışana sormalıyız? Çalışan memnuniyeti çalışmalarının bir adım ötesi

Şirketlerin “Çalışanlarımız bizim en önemli değerimiz” ifadesini kullanması günümüzde neredeyse bir klişe haline geldi. Klişe; çünkü herkes bunu söylüyor ve doğru, çünkü pek çok organizasyon için en önemli değeri “insan” oluşturuyor. İşgücü (entelektüel sermayenin toplamı), İnsan Kaynakları’nın organizasyonel hedefler ile örtüştürülmesi ve çalışan bağlılığı şirketlerin tek rekabet avantajı haline geldi. Bu avantajı korumak, giderek kıtlaşan bilgi ve becerilere yönelik rekabetin artışıyla birlikte, gelecekte daha da zorlayıcı hale gelecek.

Çalışan anketleri, bu en önemli değerin elde tutulması ve motive edilmesi konusunda önemli derecede yararlı olabilecek bilgileri sağlayabiliyor. Bu çalışmamızda bu aracın nasıl kullanılabileceğini, çalışan anketlerinin etkinliğini artırmanın yollarını ve etkili bir çalışan anketi geliştirmenin inceliklerini bulabileceksiniz.

Amaçlara ve ele alınan içerik alanlarına bağlı olarak, temel olarak değişiklik gösteren pek çok farklı çalışan anketi mevcuttur. Bazı anketler dar anlamda spesifik konulara odaklanırken (örneğin; ek yararlar gibi) bazıları da organizasyonel etkinlik ve çalışan moraline etki eden pek çok konuyu ele alır. Birazdan da üzerinde duracağımız gibi anketler, sonuçlar raporlandıktan sonra neler olduğuna göre de sınıflandırılabilir. Bu değişiklikleri bir yana bırakırsak, temel akış “veri, algılama ve aksiyon” şeklindedir.

Çalışanların algılarından toplanan veriler, ölçülmesi amaçlanan alanlara yönelik daha iyi bir anlayış yaratır. Bu da ilgili alanlarda gelişim yaratılması için aksiyon alınmasına liderlik eder. Mantık akışı basit görünse de çalışan anketlerinin değeri ile ilgili anlaşılması gereken pek çok nokta vardır:

• Ankete ne isim verirsek verelim (bağlılık, memnuniyet, tatmin gibi…) çalışanların algılarından veri topladığımızı unutmamamız gerekiyor. Bununla birlikte önemli nokta, algıların davranışları nasıl etkilediğidir. 

• Akış içindeki aksiyon kısmı en önemli kısımdır, çünkü aksiyon olmaksızın hiçbir katma değer yaratılamaz. Ne yazık ki, pek çok anket girişimi çok az aksiyon ve pek az değişimi beraberinde getirir. 

• İyi tasarlanmış anketler kişilerin verileri hemen aksiyona dönüştürebilmesine fırsat sunar. Ancak yine de bu sık rastlanılan bir durum değildir.

Anket çalışmaları tipik olarak aşağıda sıralanan sekiz adımı takip eder. Bunların her biri, katma değer yaratmak için bir fırsat sunarken, iyi ele alınmamaları durumunda başarısızlığa da neden olabilir.

1. Proje planlama
2. Anketin geliştirilmesi
3. Ön iletişim
4. Anketin yönetimi
5. Raporun geliştirilmesi
6. Geribildirim ve iletişim
7. Aksiyon planlama
8. Uygulama

Organizasyon etkililiğe etkisi

Son yıllarda çalışan anketlerinin odak noktası, temel olarak çalışan moralini ölçmekten organizasyonel etkinliğe katma değer yaratmaya doğru ilerledi. Aşağıdaki tablo, günümüzde en çok tercih edilen içerik alanlarını belirliyor:

• Şirketin etkinliği 
• İletişim 
• Departmanın etkinliği 
• Ücret
• Kalite / Müşteri odağı 
• Politika ve Süreçler 
• Tepe yönetim 
• Performans Yönetimi 
• Süpervizör / Yönetici 
• Çalışma koşulları 
• Kariyer fırsatları 
• Tatmin / bağlılık

Anket sonuçları, organizasyonel sistem ve süreçlerin ne kadar etkin faaliyet gösterdiğini ölçmenin güçlü bir yolunu oluşturur. Çalışanlar aksiyona daha yakındır ve genellikle işlerin iyileştirilmesi konusunda iyi fikirleri olabilir. Pek çok şirket, anket sonuçlarını “gösterge tabloları”na işler; çünkü çalışanların algılarının şirketin vizyonunu gerçeğe dönüştürmek konusunda ne kadar önemli olduğunun farkındadırlar.

Organizasyonel etkinlik çalışan anketlerinin anahtar bir noktası haline gelmesine karşın, bağlılık ve elde tutma konuları da önemlerini koruyor. Bu alanları doğru olarak ölçmek; “tatmin” sorularının bir adım ilerisine geçmek anlamına geliyor.

İşte birkaç örnek:

• İyi bir iş çıkardığımda yöneticim takdirini ifade ediyor; sık sık “teşekkür ederim” diyor. 
• Buradaki ücret programı, performans hedeflerime ulaşmak için daha fazla çalışmam konusunda beni motive ediyor. 
• Bilgilerimi ve becerilerimi geliştirmek için iyi fırsatlara sahibim. 
• Hem işte hem de özel/aile hayatımda ilgili sorumluluklarımı karşılamak konusunda yeterli esnekliğe sahibim. 
• Performansımın departman ve şirket hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu anlıyorum. 
• Şirket, değişiklikler olduğunda çalışanların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını dikkate alıyor.

Bu alanlarda ilerleme kaydeden şirketler kararlılık ve yeteneği elde tutma konularında daha başarılı olacaktır. Ayrıca bu alanların, organizasyonel etkinliğe doğrudan etkisi olduğu da savunulabilir.

Yetenekleri elde tutmak günümüzde pek çok şirket için giderek daha önemli hale geliyor ve çalışan anketleri hangi aksiyonların elde tutma üzerinde büyük etkisi olacağı konusunda nicel bir baz sağlayabilir. Bunu yapmanın yollarından biri; anket sonuçlarını organizasyonun farklı bölümlerindeki işgücü devir oranları ile kıyaslamaktır. Elbette yüksek işgücü devir oranına sahip olan birimlerde olumsuz çalışan algısının olması doğal olabilir ancak yapacağınız analizler hangi spesifik konuların işgücü devir oranı ile ilgili olduğunu gösterebilir. Çıkış mülakatları kişilerin neden ayrıldığı konusunda bakış açısı sunarken, anketler de çalışanların neden kaldığı konusunda bilgi aktarır.

Yapılan araştırmalar, çalışanların algısı ile müşteri tatmini arasında güçlü bir korelasyon olduğunu gösteriyor. Çalışanların yüksek kalitede iş çıkarmasının müşteriye daha iyi hizmet sunmanın yolunu açacağı doğal görünse de, bu ilişkinin gücü o kadar şaşırtıcıdır ki pek çok şirket çalışan anketlerini müşteri stratejisinin bölünmez bir bileşeni haline getirir.

Buraya kadar, çalışan anketlerinin organizasyonel etkinliği, bağlılığı ve elde tutmayı nasıl etkileyeceğini gördük. Bu sonuçlar gibi diğerlerine ulaşılması için de, anket sürecinde çalışanın bağlı olduğu yöneticinin kilit rol oynaması çok önemlidir. Bunun pek çok nedeni vardır. Öncelikle, çalışan anketlerinde ele alınan konuların çoğu (belli noktalara odaklanan anketler dışındakiler) temel olarak yöneticilerin dikkate alması gereken noktalardan oluşur.

İkincisi, yöneticilerin sunduğu geribildirim ve aksiyon planlama oturumları süreçleri, açık iletişim kanallarının oluşmasına ve verilerin gelişim aksiyonlarına dönüştürülmesine çalışanların katılmasını sağlar.

Yöneticiler, birimlerinin hedeflere ulaşma konusunda (satış, verimlilik, maliyet ve bütçe gibi…) nasıl performans gösterdiğine ilişkin periyodik olarak bilgi alır. Bu hedeflere çalışanlarının performansı sayesinde ulaşırlarken; çabaların, motivasyonun, kaynakların ve yeteneğin bu hedeflerle bağlantılı olduğunu garanti altına alırlar. Anketler, bu konularda ne kadar iyi performans alındığı ve hangi aksiyonların gelişim fırsatı sunacağı konusunda yöneticiye bilgi sunar.

Yöneticilerin anket sürecini yukarıda belirttiğimiz şekilde kullanabilmesi için, şu adımları takip etmesi gerekir:

• Süreçte oynayacakları rol net olarak tanımlanmalıdır. 
• Anket raporları rahatlıkla anlayabilecekleri, güçlü ve gelişime açık yönleri belirtilmiş ve alınacak aksiyonlar için kendilerine bir başlangıç noktası sunacak şekilde hazırlanmalıdır. 
• Yöneticilere, etkili geribildirim oturumları gerçekleştirmek ve pratik aksiyon planları oluşturma konusunda gerekli beceriler kazandırılmalıdır.

Son nokta, bu anketleri gerçekleştirmenin yan ama inanılmaz değer sunan bir faydasına işaret eder. Etkili çalışan toplantıları konusunda yöneticilere liderlik becerileri kazandırmak ve gelişim yaratmak için atacakları adımları belirlemek adına rakamsal verileri kullandırmak, yöneticilerin birimlerini günlük olarak yönetirken kullanabileceği yöntemlerdir. Bazı şirketler yöneticilerin anket sürecinde kilit bir rol oynamasını istemez, çünkü onların gerekli becerilere sahip olmadığına inanır. Belki bu kritik becerileri geliştirmek için mükemmel zaman gelmiştir!

Gerçek memnuniyet anketi nasıl yapılır?

Halihazırda, çalışan anketlerinin değerini artırmak konusunda pek çok konuyu ele aldık: organizasyonel etkinlik ve çalışan bağlılığı, anket raporlarının ortaya çıkmasının ardından gerekli aksiyonlara vurgu yapılması, yöneticilerin süreçte kilit rol oynamasının sağlanması, onlara kolayca anlayıp kullanabilecekleri araştırma raporlarının sunulması ve bu rolü etkin biçimde sergileyebilmek için gerekli destek ve eğitimin onlara verilmesi…

Tüm bu süreçlerden söz ederken, çalışanlarının aktif katılım gösterdiği varsayılıyor. 30 yılı aşkın araştırmalar da çalışanların aktif katılımının sürecin değerini artıracağını ve daha olumlu değişikliklere liderlik edeceğini gösteriyor. Bakış açısı şu olmalı: “Hepimizin şirkette bir payı ve işleri daha iyi hale getirmek için sorumluluğu var”. Bir çalışanın şu bakış açısına sahip olması da en kötüsüdür: “Yönetime sorunların ne olduğunu söyledik, bakalım bunlarla ilgili ne yapacaklar” …

Aşağıda, çalışan anketlerinin değerini artırmak konusunda bazı ek adımlar bulabilirsiniz:

• Anketin önemini, hedefleri ve ilgili konuları iletişime açmak konusunda iyi iş çıkarın. Bu, yanıtlama oranlarını artıracak ve doğru beklentiler yaratacaktır. 

• Anketleri, sadece bir sıkımlık kurşun gibi değil, devam eden bir ölçüm sürecinin parçası gibi kullanın. (Örneğin, her 18 -24 ayda anketleri yenileyin). Trende yönelik sonuçlar, hangi alanlarda gelişim yaratıldığını, hangi ek adımların gerekli olduğunu gözler önüne serecektir. 

• Anket enstrümanını geliştirmek için aylar harcamayın. Bir hizmet sağlayıcıdan ürün alın, gerekiyorsa değişiklik, ekleme ve eksiltmeler yapın. Kesinlikle çok önemli bir görev olmasına karşın, ilginin dağılmasına neden olacak kadar süreci uzun tutmayın. 

• Yöneticilere sunulan raporlardaki en az puan alan noktalara ilişkin gelişim aksiyonları önerin. Bu, onların doğru yerden başlamasını sağlayacaktır. 

• Tüm anket sürecini daha hızlı, kolay, güvenli ve daha az maliyetli hale getirmek için teknolojiden yararlanmanın yollarını arayın. Pek çok şirket günümüzde Internet tabanlı platformlar kullanıyor. Ancak kimi zaman kâğıt tabanlı anket yönetiminin gerekli olabileceğini de unutmayın. 

• Bütün anket sürecini olabildiği kadar basit tutun. Anket çalışmaları genellikle olması gerekenden daha uzun, daha maliyetli ve daha karmaşıktır. Bu tuzağa düşmeyin.

Çalışan anketi girişimlerinin en önemli aşamalarından biri de anket enstrümanının kendisini geliştirmektir. Anket projesinin diğer kısımları ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin, eğer enstrüman düşük kalitedeyse sınırlı başarıya ulaşılacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle Dosya çalışmamızın bu aşamasında etkili bir anket geliştirmeye yönelik önerilerimizi bulacaksınız.

Anketin içeriği hiç kuşkusuz ki anketin hedefine bağlıdır ama aynı zamanda anket geri bildirim raporlarını ve rapor dağıtıldıktan sonra ortaya çıkabilecek aksiyonları da dikkate almanız gerekir. Bu konsepti biraz daha ayrıntısı ile işleyeceğiz.

Anket tekrarlanacağı için hangi değişiklikleri yapmanız gerekiyor?

Buradaki çıkış noktamız, yeni bir anket geliştirilmesi ya da mevcut anketin revize edilmesi olacak. Ardından, anket tekrarlanacağı zaman hangi değişikliklerin dikkate alınması gerektiğine değineceğiz.

Anketi geliştirirken dikkate alınması gereken en iyi yaklaşım birden fazla faktöre bağlı olsa da, aşağıda listelenen adımların altında yatan prensipler pek çok koşulda iyi bir strateji oluşturacaktır. Aşağıda özet olarak tarif ettiğimiz adımların bazılarına ayrıntılı olarak değiniyor olacağız.

1. Anketin amacını/hedeflerini belirleyin. Bir kişi yeni bir anket geliştirmekle görevlendirildiğinde, genellikle anket sorularının hazırlanması ya da bir hizmet sağlayıcı ile görüşülmesi ile işe başlanır. Oysa en doğru yaklaşım, “Bu anketi neden yapıyoruz, neyi başarmaya çalışıyoruz?”, “Anket sonuçları ile ne yapacağız ve sürecin devamı kimin sorumluluğunda?” gibi soruların yanıtları konusunda özellikle tepe yönetimle hemfikir olmaktır.

Projeye başlanmadan önce; anketin organizasyonel etkinliğe, bağlılığa ve çalışanları elde tutma oranına nasıl olumlu etki edeceği belirlenmelidir. Hedefler geniş ve dar olabilir, birden fazla ya da tek bir veya iki hedef olabilir ve sonuçların nasıl kullanılacağı konusunda pek çok farklı olasılık bulunabilir. Ancak hedeflerin ve sürecin daha ilk baştan net olarak tanımlanması çok önemlidir.

2. Anketin ölçeceği kilit alanları tespit edin. Bu noktada anketin temel öğelerini ve hatta boyutlarını oluşturmanız gerekmiyor; sadece temel alanları belirlemeniz önemli. Anket ticari stratejileriniz ve önceliklerinizle bağlantılı olmalı. Çalışanlarınız, işlerin ne kadar iyi yürüdüğü ya da işlerin ne kadar gelişebileceği konusunda size neler söyleyebilir? Bu, çok geniş alanlarla olabildiği gibi çok spesifik konularla ilgili de olabilir. Pek çok anket çalışan bağlılığı ile ilgili konularla da ilişkilidir. (tatmin, moral gibi…) Temel olarak, hem çalışanlarınızın iş kalitesini hem de organizasyonel etkinliği etkileyen faktörleri dikkate alın. Örneğin, iyi kariyer fırsatlarına ilişkin algılamalar elde tutma oranlarını artırdığı için uzun vadeli kurumsal stratejileri başarmak konusunda önemli olabilir.

Kişinin, anketin ölçmesi gereken kilit alanları belirlerken izleyebileceği pek çok yol vardır ancak temel olarak iki paydaş grubundan veri toplamak önemlidir: (1) Ticari stratejileri ve öncelikleri anlamak için tepe yöneticiler, (2) bağlılık ve elde tutma için hangi alanların önemli olduğuna ilişkin bilgi sağlayabilecek İK liderleri. Kimi zaman başka bakış açılarını görebilmek için farklı kademelerdeki çalışanlardan oluşan odak gruplarını bir araya getirmek de yararlı olabilir.

3. Anketin taslak içeriğini oluşturun. İçerik; enstrümanlardan, ebatlardan, öğelerden, yanıt skalasından, demografik değişkenlerden ve açık uçlu sorulardan oluşmalıdır. Öncelikle (Adım 2’deki sonuçları baz alarak) anketin temel ebatlarını belirlemek ve ardından bu boyutları ölçmek için öğeleri yazmak daha iyi olabilir.

Bu noktada hizmet sağlayıcılara danışarak uygun içeriği aramak yararlı olabilir; işe boş bir kağıtla başlamanın anlamı yoktur. Bununla birlikte, gerekli değişiklik, düzeltme ve eksiltmeleri yaparak anketi çalışanlarınızın anlayabileceği bir dile dönüştürmeyi unutmayın.

Ankete açık uçlu konuları eklemek pek çok farklı nedenden dolayı iyi bir fikirdir. 

Öncelikle, pek çok çalışan, öğeleri derecelendirmenin yanı sıra kendi fikirlerini iletme şansını bulmaktan hoşlanır. İkinci olarak, işlerin nasıl iyileştirilebileceği konusunda genellikle çalışanların bir fikri vardır ki bu da aksiyon planlama aşamasında çok yararlı olabilir. Bununla birlikte, seçenekli olsa bile çok fazla açık uçlu öğenizin olmamasına dikkat edin. Yanıtlanma oranlarını azaltabilir.

4. Anketin pilot test uygulamasını yapın. Eğer anketi bir danışmanlık firmasının desteğiyle yapıyorsanız, anketin pilot çalışmasını yapmaya gerek kalmayabilir. Çünkü içeriğin büyük kısmı zaten “denenmiş ve başarısı kanıtlanmıştır”. Ancak eğer pek çok yeni öğe içeriyorsa, belirsizliklerin ortadan kaldırılması için önden bir ya da iki odak grup üzerinde deneme yapmak yararlı olacaktır.

Katılımcıların anketin üzerinden geçerek her bir soruya yanıt vermesini, sorunlu görünenleri işaretlemesini isteyin. Ardından girdi toplamak için onlardan bilgi isteyin.

5. Tepe yönetimin desteğini alın. Başarı için tepe yönetimin desteği kritiktir. Aslında anketin bütününün sadece bir başka “İK programı” yerine yönetim tarafından liderlik edilen bir süreç olarak görülmesi gerekir. Bu; yanıtlanma oranının artmasından aksiyon planlamaya, anket sonuçları nedeniyle değişiklik yapmaya kadar; projenin tüm aşamalarının başarılı olması için önemlidir. Anket yönetilmeye başlanmadan önce tepe yönetimin desteğini almak gerekir.

Daha önce sözünü ettiğimiz unsurları da dikkate alarak; anketler için en önemli kriterin hedeflerle uyumlu olması ve sonuçların organizasyonun etkinliği ile çalışanların bağlılığını artırması olduğunu söyleyebiliriz. 

Bir başka deyişle anket sonuçları aksiyona dönüştürülebilmeli ve organizasyonun ilerlemeye geçmesini sağlamalı. Sadece “bilmenin yararlı olduğu” bilgileri sunmakla kalmamalı.

Ancak tüm bunların yanı sıra, daha teknik kriterler de vardır. İyi anket unsurları oluşturabilmek için aşağıdaki kriterleri dikkate almak önemlidir:

• Netlik – Çalışanlar genellikle öğelerin anlamını benzer bir biçimde algılayarak yorumlar. Okuma zorluğunu en düşük seviyede ve yazma oranını kısa tutmak bu anlamda yararlı olacaktır.

• Değer biçilebilirlik – Tüm çalışanlar öğeleri derecelendirebilirken, sadece bazı çalışanlar içerik alanına aşina olabilir.

• Tek odak noktası – Öğenin tek bir konu ile ilgili olması gerekir; iki ya da daha fazla değil. Birden fazla konuya odaklanan öğelerin istatistiksel sonuçları belirsizlik yaratabilir. Örneğin: “Yöneticim, net hedefler belirler ve çalışanlar hedeflere ulaştığında olumlu teşvik sunar” gibi…

• Yanıtların dağılımı – Çalışanların soruları yanıtlama biçiminde farklılık olacaktır. Neredeyse tüm çalışanların skalanın sonunda yanıt vermesi, onların ne kadar farklı algıları olduğunu değil, çalışanlar arasındaki farklılıkları gösterir.

• Olumlu ifadeler – Tüm soruların olumlu şekillenmesini sağlarsanız, yanıt skalasının sonu her zaman tercih edilen dereceyi işaret edecektir. Genel inanış, bazı olumsuz ifadelerin doğruluk oranını artıracağı yönündedir. Oysa bunu yapmak, anketi yanıtlayanların kafasını karıştıracağı gibi sonuçları yorumlayacak kişilerin de işini zorlaştıracaktır.

• Yanıt skalasının uygunluğu – Tüm soruların, yanıt skalasının uygun ve uygulanabilir şekilde tasarlanması önemlidir. Farklı yanıt skalaları, sorular için farklı söz dizimleri gerektirir.

• Soru ve yanıt skalasının karmaşık olmaması – Yanıt skalası tüm değerlendirilebilir bileşenleri içerir. Örneğin, “Yöneticim her zaman net hedefler koyar” sorusunun yanıtı için “her zaman” ya da “asla” seçeneklerinin bulunması kafa karıştırıcı olabilir.

Şimdi anketin bütününe ilişkin bazı önerilerimize değinelim:

• Anketi olabildiği kadar kısa tutun, 100’den fazla soru içermesin. Gerçekten uzun anketler iki sorun doğurur: Çalışanlar anketi tamamlamaya çalışırken bezginlik hissederken, yanıtlanma oranı beklenenin altına düşer. Öte yandan anket raporlarını derleyecek olan kişiler bilgi bombardımanı altında ezilebilir. Bu nedenle her zaman en önemli konulara odaklanın. Pek çok konunun üzerinden şöyle bir geçmektense, belli başlı konuları derinlemesine inceleyin. 

• Konuları anlamlı ebatlara göre gruplandırın. Bu özellikle, ebatlardan gelen sonuçlar bireysel sonuçlara dönüştürülürken önemlidir. Eğer ebatlar birbiriyle ilgisiz konulardan oluşursa istatistikler anlamsız olacaktır. 

• Demografik değişkenler (cinsiyet ve imtiyaz gibi…) farklı tipteki çalışanların algılarındaki farklılıkları analiz etmek için önemlidir. Bununla birlikte, eğer gerçekten anketin hedefine ulaşmak için önemliyse bu değişkenleri ankete ekleyin. Demografik değişkenler çoğaldıkça, çalışanların anketin anonimliği ile ilgili kuşkuları da artacaktır.

İyi anket içeriğine ilişkin kriterler konusundaki nihai yorumumuz, anketi hazırlayan kişilerin raporlar tamamlandıktan sonra ortaya çıkabilecek aksiyon planları ile ilgili stratejileri de önceden dikkate almasıdır. İdeal olarak, anket raporları sadece en dikkate değer güçlü yönler ile gelişim alanlarını ortaya çıkarmakla kalmaz, yöneticilere ilerlemek için aksiyon önerilerinde de bulunur. Örneğin ankete “Önerilen Gelişim Aksiyonları” adı altında bir bölüm eklenebilir. Bu liste çok kapsamlı olmasa da, ilgili yöneticilerin işe doğru yönden başlamasını sağlar. Anket girişimlerinin genellikle pek az değişikliği beraberinde getirmesinin temel nedeni, yöneticilerin bu sonuçlarla ne yapacaklarını bilememesidir. Önerilen Gelişim Aksiyonları listesi bu engellerin ortadan kaldırılmasını sağlayabilir.

Hangi cevap skalası en uygun?

Anket uzmanları arasında, hangi cevap skalasının en uygun olduğuna yönelik tartışmalar uzun zamandır devam etse de bu konuyla ilgili sınırlı araştırma bulunuyor. Bu tartışmalar, henüz en iyi uygulama konusunda bir fikir birliği ile sonuçlanmadı. Bununla birlikte farklı endüstrilerdeki başarılı uygulamalardan edinilen deneyimlere bakıldığında, aşağıdaki önerilerde bulunabiliriz:

• Anketteki tüm bölümler için aynı skalayı kullanın. Bu, hem anketi yanıtlayanlar, hem de sonuçları yorumlayacak olanlar için kolaylık yaratır. 
• En az 4, en fazla 7 puanlık bir skala kullanın. Dörtten az seçenek yeterli veri sağlamazken, yediden fazla seçenek kademeler arasındaki farkı belirlemeyi zorlaştırır. Hata oranını artırır. 

• Skalaya bir “orta nokta” ekleyin. Örneğin 5 aşamalı bir “hemfikirim”, “hemfikir değilim” skalasında seçenekler “kesinlikle katılıyorum”, “katılıyorum”, “katılmıyorum”, “hemfikir değilim” ve “kesinlikle hemfikir değilim” şeklinde olmalıdır. Pek çok çalışanın belli konularda “arada kalmış” fikirleri olacaktır ve iki seçenek arasında tercih yapmaları istendiğinde rahatsız hissedebilirler. Dahası, bir orta nokta olmazsa, tercihleri bu olmasa bile ya “katılıyorum” ya da “katılmıyorum” seçeneğini işaretleyeceklerdir. 

• Kolay yorumlanabilecek bir özet istatistik seçin. (Aslında bu konu temel olarak anket raporlarından çok anket enstrümanı ile ilgilidir, ancak bunu yanıt skalasını geliştirirken de düşünebilirsiniz.) Basit olanının; özellikle oranlamanın en çok işe yaradığını unutmayın. Yöneticiler şu ifadeyi kolayca anlayabilir: “Çalışanlarınızın yüzde 65’i bu konudan memnunken, yüzde 80’i tersini ifade ediyor”.

Süreklilik önemlidir!

Anket programları en çok devam eden bir sistemin parçası olduğunda yararlı olur. Çünkü trend sonuçları nelerin geliştiğini ve hangi alanlara daha fazla dikkat verilmesi gerektiğini söylemenin en güçlü yönüdür. Bazı organizasyonlar çalışan anketlerini yıllık yaparken, 18 – 24 aylık döngülere de sık rastlanır.

Anketi tekrarlamak; geçmişte yapılan anketin birebir aynısını uygulamak anlamına gelmez. Bazı şeyler değişirken, bazıları aynı kalabilir. Kimi zaman kullanılan strateji, her yeni ankete seçilmiş bazı konuları eklemektir. Konularla ilgili söz dizimlerinde ifade iyileştirmeleri yapmak, hala doğru olan trend karşılaştırmaları gerçekleştirmek de kabul edilebilir; elbette konunun anlamı değişmediği sürece… Açık uçlu sorular da genellikle bir sonraki ankette değiştirilebilir.

Değiştirilemeyecek tek şey ise yanıt skalasıdır. Çünkü trend istatistiklerini doğru hesaplayabilmek neredeyse imkansızdır. Eski ve yeni anketler arasındaki skalayı ortak bir ölçüte değiştirebilmek mümkün olsa bile, istatistikler ilk anlamını yitireceği için yorumlanması zor hale gelecektir.

Çalışan memnuniyet anketlerinin yanıtlanma oranını artırmanın 10 yolu

1. Anketin reklamını yapın. Posterler, içeride yayınladığınız bültenler ve mobil uygulama aracılığıyla herkesin anketi duymasını sağlayın. 

2. Potansiyel katılımcıları haberdar edin. Anketten bir ya da iki hafta öncesi, iyi bir zaman planıdır. 

3. Özendiriciler üzerinde düşünün. Kalem, anahtarlık ya da yiyecek-içecek kuponları vermek, yanıt sayısını artırabilir. Özendiriciyi kişi anketi tamamlar tamamlamaz sunmak, sonra vermekten çok daha etkilidir. 

4. Anketi mantıklı bir uzunlukta tutun. Kimi araştırmacılar 150’den fazla soru eklememeyi önerirken, kimileri çalışanların anketi tamamlamasının 15 dakikadan uzun sürmemesi gerektiğini tavsiye ediyor. 

5. Anketin nasıl sunulduğu konusunda hassas olun. Soruların sıralaması katılımı etkileyebilir. Bir araştırma, daha ilgi çekici ve basit sorulara önce, demografik sorulara sonra yer verilmesi gerektiğini ortaya koyuyor. Soruların kolay okunabilir olduğundan emin olun. 

6. Hatırlatma notları gönderin. Çalışanlara, anket başladıktan sonra üç ile yedi gün içerisinde tamamlamaları gerektiğini hatırlatın. Her hatırlatma notu, katılım oranını yüzde 3 ile 7 arasında artırabilir. Bununla birlikte çok fazla not göndermek de katılımcıları rahatsız edebilir. 

7. Anketi çalışma saatleri içinde doldurmak için fırsatlar yaratın. Eğer çalışanların bir mağazayı ya da çağrı merkezini bırakması gerekiyorsa, zaman planını buna göre yapın. 

8. Yanıt oranlarını takip edin. Anket koordinatörleri düşük katılım oranı gösteren grupları tespit etmeli ve bu kişilerin yöneticileri ile bağlantı kurmalı. Birimler arasındaki dostane rekabet yararlı olabilir. 

9. Çalışanların, katılımlarının önemli olduğunu bilmesini sağlayın. Anketin araştırma için yararlı olduğunu, çalışanların fikirlerini ifade edebilmeleri için değerli bir fırsat olduğunu iletişime açın. 

10. Anketin sonuçları ile ilgili iletişimi güçlendirin. Pek çok kademedeki farklı çalışanların katılımını sağlayın. Anketin içeriğini artan kar ya da verimlilik ve düşük iş gücü devir oranı gibi iş sonuçları ile ilişkilendirin. Tepe yönetim, birim yöneticilerini anket sonuçlarından sorumlu tutabilir; örneğin anket sonuçlarının performans derecelerini etkileyeceği gibi…