Nasıl stratejik olunur?

Ken Shepard’ın editörlüğünü yaptığı, yakında yayınlanacak olan “Organizational Design, Levels of Work&Human Capability” adlı kitaba ufak yardımlarda bulunuyorum. Kitap “kalıcı organizasyon” konusunda…

Kalıcı organizasyon; Dr. Elliott Jaques tarafından savunulan bir İK ve yönetim yaklaşımıdır. Bu bütünsel sistemde; bir organizasyonun nasıl yapılandırılacağı tanımlanır, sorumluluklar tarif edilir, kişilerin nasıl yönetileceği ayrıntılandırılır. Eğer gerçekten stratejik olmak istiyorsanız, bu ölçekte bir şeyler yapmak istiyor olmalısınız. Çünkü bu sayede sistemleriniz entegre ve dayanıklı hale gelerek organizasyonunuz için sürdürülebilir başarıya liderlik eder.

Anahtar kelime “uzun vadeli odaklanma”

Bu noktada tek bir sorun vardır: Önemli stratejik adımlar atmak çok fazla zaman alır. Stratejik değişimin çok uzun vadeli bir odaklanma gerektiğini tek söyleyen zorunlu organizasyonun savunucuları değildir. GE, 2005 yılı için hazırladığı yıllık raporunda, yönetim sistemlerinin “kopyalanabilecek kadar kolay bir model olmadığını, çünkü on yıllardır süregelen finansal ve kültürel taahhütler gerektirdiğini” söyler.

Dr. Jim Collins de Good to Great araştırmasında dikkat çekici stratejik işlerin yıllar içinde yavaş yavaş geliştiğini keşfetmiştir. Collins’in araştırdığı şirketlerin asla hızlı, parlak projeleri baz alarak başarıyı yakalamadığı; başarılarının her zaman sürdürülebilir uzun vadeli çabalardan kaynaklandığı görülür.

Buradaki sorun, en azından Kuzey Amerika’da pek az şirketin başarılı stratejik değişiklikler için gereken uzun vadeli zaman dilimine sahip olmasıdır. Yönetim kurullarında görev yapan eski bir CEO ve yönetim okulu dekanı, kamu şirketlerinin yönetim kurullarının aşırı kısa vadeli bakış açısına sahip olduğunu söylüyor.

Oysa bir organizasyonda yönetim kurulları en uzun zaman dilimlerine sahip olmalıdır. Dahası, ABD’deki son eğilim kuruluşların özel sermaye devralışlarıdır. Bu, kimi vakalarda iyi olabilir. Eğer bir organizasyon saçma şeyler yapıyorsa; akıllı bir dizi yatırımcının devreye girerek saçmalıkları durdurması ve hızlı bir değer artışı yaratması yararlı olabilir.

Birkaç yıl mı, ?
on yıllar mı?

Ancak bu tür vakalara sık sık rastlanmaz. Çoğu durumda, bir şirketi düzeltmek için gereken stratejik aksiyonlar on yıl ya da daha fazlasını gerektirir. Oysa özel sermaye devralışları birkaç yıl içinde dramatik değişiklikler yaratmak için tasarlanmıştır. Bu vakalarda genellikle çok riskli kısa vadeli yaklaşımlar tercih edilir ya da finansal mühendislik oyunları oynanır; sürdürülebilir başarı tahsis edebilmek için on yılları kapsayan yavaş bir değişim yerine…

Bu; en yüksek seviyede yönetim kurulları, yatırımcılar ve toplumun bütünü için bir sorundur. Kişisel seviyede; gerçekten dikkat çekici şeyler yapmak isteyen siz İK liderleri için de bir sorundur. Yönetim kurulunun zaman dilimi en iyi ihtimalle birkaç yıl olan şirketlerde başarılı olamazsınız. Denemenin yararı yoktur.

Bir İK lideri olarak dikkat çekmek, en dikkat çekici işlere imza atmak istiyorsanız; uzun vadeli hedeflerle çalışan bir organizasyonda görev yapmanız gerekir. GE gibi kuruluşlarda böyle bir zaman dilimi vardır. Ancak uzun vadeli hedefler söz konusu olduğunda bakmanız gereken ilk yer aile şirketleridir.

Danny Miller ve Isabelle Le Breton-Miller, “Managing for The Long Run: Lessons In Competitive Advantage From Great Family Businesses” adıyla kaleme aldıkları kitapta; aile şirketlerinin uzun vadeli bakış açıları sayesinde rakiplerinin nasıl önüne geçebildiğini aktarıyor.

Aile şirketleri; çalışmak için fazla tuhaf olmakla ünlüdür. Ailenin kişiler arasındaki dinamikleri yöneticileri çıldırtabilir. Ve bununla birlikte Miller ve Le Breton-Miller’ın işaret ettiği gibi, aslında bir organizasyonun başarılı kalmasını sağlayan da bu dinamiklerdir.

Bir aile şirketinde üst düzey pozisyonlarda çalışmak kolay değildir (aslında hiçbir tepe pozisyon kolay değildir) ama eğer aile şirketinde uzun vadeli bakış açısıyla bir liderlik rolü alabilirseniz; bu sayede belki de hiçbir yerde sahip olamayacağınız mükemmel bir işiniz olabilir.

Zaman dilimi tanımı; hem organizasyonlarımız hem de kariyerlerimiz açısından çok önemlidir. Bu, belki de kalıcı organizasyon teorisinin tek ve en önemli konseptidir. Kendi zaman diliminizi anlamak da önemlidir. (Projelerinizde bir yıllık mı, beş yıllık mı, yoksa on yıllık mı zaman dilimleri ile çalışıyorsunuz?)

Ayrıca patronunuzun ve patronunuzun patronunun da (ki bu İK profesyonelleri için CEO ya da yönetim kurulu olabilir) zaman dilimini anlamanız gerekir. Bu sayede gerginlik kaynaklarını ortaya çıkabilir ve nerede gerçekten stratejik olabileceğiniz konusunda kendi kariyer rehberinizi oluşturabilirsiniz.

Eğer zaman dilimleriyle ya da organizasyon dizaynı konusundaki kitaplarla ilgileniyorsanız; Ken Shepard’a Global Organization Design Society aracılığıyla ulaşabilirsiniz. www.globalro.org

David Creelman

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Zamanının büyük bölümünü; organizasyonların insan sermayesini raporlayabilmesine yardımcı olmaya ayıran Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.

Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.