0
“İnsan Kaynakları, network prensiplerine göre hareket etmeli”
Biz sizin isminize ilk olarak Harvard Business Review Dergisi’nde yayınlanan makalenizde rastladık. Bize biraz kendinizi anlatır mısınız? Kariyer öykünüz nasıl gelişti?
Kariyerimin aslında çok da düzenli, planlı bir şekilde geliştiğini söyleyemem. ODTÜ İşletme yıllarında benim gibi hafif çalışkan (belki de inek mi demeliydim!) birçok öğrencinin yaptığı gibi benim de klasik bir takım kısa, orta, uzun dönemli planlarım, amaçlarım vardı. Ama iş dünyasına atıldıktan sonra bu planlarımın hiç biri tutmadı açıkçası…
Amerika’da MBA’mi tamamladıktan sonra Procter and Gamble’de finansal analist olarak çalışmaya başladım. İki yıllık P&G tecrübemi bir okul gibi düşünüyorum şimdilerde. Ama o dönemde o kadar fazla analiz, o kadar fazla değişik bakış açısı,“what-if analizi yaptık ki, artık gündelik hayatta bile bir adım atmadan önce bin kez düşünür olmuştum.
O hayata daha fazla dayanamayıp daha girişimci ve riskli bir hayat istediğime karar verdim ve bir gün aniden istifamı verdim. Ve Ankara’daki aile firmamıza transfer oldum. Orada dört yıl çalıştım. İnanılmaz riskli, aktif, aynı zamanda analizsiz bir hayattı bu. Bu sefer de bunun da yanlış olduğuna, bir orta nokta olması gerektiğine inandım ve tüm enerjimi firmayı kurumsallaştırmaya harcadım. O yolda birçok girişimim oldu. “Becerebildin mi?“ diye soracak olursanız, cevabım “Açıkcası pek de değil“... Şöyle açıklayayım: Elimde ne kadar diploma, ne kadar derece, ne kadar tecrübe olursa olsun ailenin küçük kızı olarak kalmaya mahkum hissettim kendimi aile firmamızda.
Bunun üzerine onlardan da ayrılıp endüstriyel hammadde alım satımı yapan bir firma kurdum. Çin’e gittim ve oradaki bir takım üreticilerin temsilciliğini aldım. Bir süre sonra bu işten de feci sıkıldım ve entelektüel olarak daha ilginç, heyecanlı bir hayat istediğime karar verdim.
Bunun üzerine Bilkent’te İşletme bölümünde Doktora’ya başladım. Doktora tez konum olarak da gecekondudaki insanların hayatlarını çalışmaya karar verdim. Bilkent’teki hocalarım Amerika’ya gitmemi önerdiler, ben de onların önerisi çerçevesinde Urbana-Champaign’e gittim. Ama orada İşletme yerine sosyoloji okumaya karar verdim.
İki yıllık sosyoloji masterından sonra, gene “daha pratik bir şeyler yapmak lazım“ diye düşünerek, doktora için işletme okullarına başvurdum. Harvard’dan ve diğer bir takım okullardan kabul aldım. Çok uzun ve detaylı bir karar verme sürecinden sonra Harvard’da karar kıldım. Oradan doktoramı aldım.
Doktora yaparken sosyoloji bölümünden ders almaya devam ettim. Orada o dönemde dünyaca ünlü, network konusunda uzman bir profesörden dersler aldım. Ve tezimi networkler üzerine yaptım.
Şimdilerde Londra’da Cass Business School’da hocayım. Resmi unvanım“Reader in Marketing and Consumer Culture”. Aynı zamanda da Oxford’da ve diğer enstitülerde Executive Education seminerleri veriyorum. İlgilenen firmalara network yönetimi eğitimleri, network denetim ve network haritalandırma hizmetleri öneriyorum.
Satışçıların müşterileri ve meslektaşları ile kurduğu network neden önemli?
Aslında satış dediğimiz işin kendisi bir tür networking işidir. Ve başarılı satış adamları networking tekniklerini hali hazırda zaten çok güzel uygulamaktadır. Yeni müşterileri rakip satış ekiplerinden önce tespit etmek, sabit müşterilerin değişen ihtiyaçlarını erkenden farkedebilmek, firmanın sattığı ürünler hakkında derin bilgi sahibi olmak için zaten yıllardır networklerini kullanagelmektedirler. Yani genel anlamıyla bu networking fikri hiç de yeni bir fikir değil...
Bu noktada asıl yeni olan sanırım networklerin karanlık yüzleri fikri… “Her network tipi ve her network bağı illa da iyi network değildir” fikri; networklerin insanları aslında kısıtlayabileceği düşüncesi...
Kısıtlamadan iki boyutu kast ediyorum: Birincisi, network bağlarının firma ya da insan itibarına etkisi… Network bağlarını her ne kadar iki firma ya da iki insan arasındaki ilişkiden oluşuyor diye düşünsek de, aslında her bağ aynı zamanda başkalarına bizim hakkımızda bir takım fikirler verir.
Bunu en güzel; hepimizin çok iyi bildiği ‘arkadaşını söyle bana, kim olduğunu söyleyeyim sana’ sözü özetler. Bu sözü iş dünyasına çevirirsek, firmaların ya da çalışanların pazardaki itibarı sadece kendilerinin şimdiye kadar neler başardığı ile ölçülmez; bir miktar da kimler tarafından beğenildikleri, takdir edildikleri, desteklendikleri ile ölçülür. Yanlış insanlarla, yanlış firmalarla yapılan network bağları uzun dönemde piyasa itibarını çok kötü etkileyebilir. Firmaların ve iş adamlarının networklerini idare ederken bunu dikkatle göze almaları gerekir. Özellikle de gitgide küreselleşen, günümüzün iş dünyasında...
Kısıtlamadan diğer kastım da kapalı networkler... Kapalı networkler herkesin birbirini tanıdığı, bildiği networkler’dir. Halen sadece liseden arkadaşları ile görüşen ya da sadece çalıştığı firmadaki insanlarla sosyalleşen ya da tüm hayatını bir mahallede, bir apartmanda geçirmiş insanların networkleri genelde bu cins networklerdir.
Dağınık networkler ise bunun tam tersidir. Örneğin üç yılda bir mahalle, şehir değiştirmiş; liseden, üniversiteden, askerden, çocukluktan, tüm farklı kesitlerden kontaklarını halen devam ettiren, değişik firmalarda çalışmış, değişik kariyer denemeleri olmuş insanların networkleri genelde dağınıktır. Ve her ne kadar birinci tip networkler insana bir güven hissi verse de, bunlar insanın vizyonunu daraltırlar.
Düşünsenize tüm arkadaşlarınızın dini, politik, sosyal, kültürel görüşleri aynı... Nasıl bir diyalog bekleyebilir sizi? Hep birbirinizi onayladığınız, desteklediğiniz, pek de alternatif bakış açısı geliştiremediğiniz bir sohbet… Bu cins networklerden pek bir yenilik, değişiklik çıkmaz. Daha ziyade bunlar ataleti besler, insanın vizyonunu daraltır. O kadar ki siz yeni bir fikir ile ortaya atılsanız bile bu cins networkler elinizi ayağınızı bağlamaya; şimdiye kadar nasıl yapıldıysa aynı şekilde devam etmeye teşvik eder sizi...
Bu prensip iş dünyası ve ilişkileri için de geçerlidir. Satış adamları/kadınları olsun, yöneticiler olsun eğer kendilerini firma içi ya da dışı kapalı networkler ile donatırlarsa önünde sonunda vizyonlarını daraltırlar. Değişime kapanırlar.
Satışın farklı aşamalarının farklı beceriler dizisi gerektirdiğini ve her aşamada farklı bir tür sosyal network kurulması gerektiğini söylüyorsunuz. Bunu açıklar mısınız?
Biz her ne kadar çoğunlukla ‘Satış’ işine kotalar ve kota dolduruş yüzdeleri olarak yaklaşsak da, aslında satış bir süreçtir ve bir çok farklı aşamaları vardır. Her aşamada bir takım farklı becerilere, bilgiye ve kaynaklara ihtiyaç duyar satış adamları/kadınları...
Bu kaynaklar her zaman satışçıların elinde mevcut değildir. Böyle durumlarda başarılı satış adamları networklerini devreye sokar. Örneğin; diyelim ki herhangi bir müşteri, satış adamının bilemediği bir teknik bilgi istediğinde, başarılı satış adamları bu isteği görmezden gelmez. Ya da günlerce kendi başlarına didinip tek başlarına bir çözüm bulmaya girişmezler. Onlar, networklerini seferber ederler. Tabii bunu yapabilmek için belli bir network kurmuş olmak gerekir. Bu da uzun ve detaylı bir çaba gerektirir.
Networklere bu kadar stratejik yaklaşmak gerçekten mümkün müdür?
Evet haklısınız ve zaten sorun da burada. Stratejik demek illa da çıkarcı yaklaşmak demek değildir. Stratejik demek; doğru zamanda doğru kişilerle bağlar kurup bu bağları beslemek demektir. Beslemekten kastım da onların ihtiyaçları olduğunda yardımlarına koşup elinden geldiğince yardımcı olabilmek demektir. Yani bu cins networkleri kurmak için karşılıklı zaman, emek ve fayda gerekir; aynı arkadaşlıklar gibi...
Satış aşamalarına dönecek olursak; biz HBR makalesinde dört aşamadan bahsettik. Ama bunların sayısı daha az ya da çok olabilir. Biz genelde firmalara network denetimi yaparken ilk planda satış aşamalarını çıkartmayı öneriyoruz. Ve antropolojide kullanılan bir çeşit röportaj tekniği ile her aşamada satış adamlarının karşılaştıkları ve bazen o aşamayı kilitleyen sorunları ortaya çıkarıyoruz. Daha sonra bu sorunların network çözümlerini geliştirip, en efektif network haritalarını firmalara öneriyoruz.
İnsan Kaynakları yöneticilerine; satış ekiplerinin kuracağı networkler konusunda düşen roller var mı?
İnsan Kaynakları’na; her zaman olduğu gibi network yönetimi konusunda da büyük roller düşüyor tabii ki... Satış adamlarını seçerken olsun, eğitirken olsun network yönetimi prensiplerine göre hareket etmelerini öneririm. Bu gerçekten de çok önemli.
Şöyle ki; networklerini iyi idare edebilen yöneticiler, çalışanlar sadece kendilerinin kişisel kaynaklarından ve becerilerinden en iyi yararlanabilen insanlar değil, aynı zamanda networklerin kaynaklarını da en efektif kullanabilen insanlardır. Ve bu kişiler hem kendilerine hem de networklerine büyük bir vizyon ve sinerji getirirler. İnsan Kaynakları’na düşen görev çalışanların bu kapasitelerini geliştirmek olmalıdır.
Bunu yapmak için ilk aşamada HR ekibinin network-management konusunda belki bir takım eğitimden geçmelerini, daha sonra da bunu hem kendilerine hem de diğer çalışanlara uygulamalarını öneririm. Network yönetimi ve haritalandırma; ilk aşamada belki bir miktar teknik yatırım gerektirse de uzun dönemde hem çalışanlar, hem firma hem de networkler için faydalı olduğunu düşünüyorum.
Biraz da dünyadan söz edersek; size göre satış networkleri kurmakta başarı gösteren çalışanların var olduğu şirketler hangileri? Mümkünse örnekler verebilir misiniz?
Aklıma ilk Arrow Electronics geliyor. Satış networkleri kurmakta çok başarılı bir firma. Elektronik parça satan bir distribütör olan Arrow Electronics, Fortune 500’de yer alıyor. Dünya çapında ofisleri var. Benim onların sadece Amerika’daki satış başarılarını izleme şansım oldu. Ama inanılmaz hoş teknikler geliştirdiklerini ve çalışanlarını sürekli bu teknikleri kullanmada destekleyip, eğittiklerini görüyorum.
Nedir sizi bu kadar etkileyen?
Size birkaç örnek vereyim. Biliyorsunuz elektronik parça satışı aslında son derece teknik ve zor bir iş. İşin en zor kısmı da potansiyel müşterileri rakip firmaların satış adamlarından önce tespit etmek ve müşteriler kendi elektronik board’larını tasarlarken onlara destek vermek...
Potansiyel müşteriler, özellikle yeni start-up olanları bulmak aslında samanlıkta iğne aramaya benzer bir iş... Satış adamlarının casusluk yapıp bunları tek başlarına bulması imkansızdır. Onları bulmak için, başarılı satış adamları tahmin edin kimlerle bağ kurup, networking yapıyorlar?: Emlakçılarla...
Tahmin edeceğiniz üzere start-up’ların ilk yaptığı işi üretimleri için bir mekan bulmak ve bunun için ilk kontağa geçtikleri insanlar da emlakçılar... Bu, satışın ilk aşamasında kullandıkları network... Müşteriyi tespit edip diyaloga başladıktan sonra doğal olarak satış garantisi yok.
İkinci aşama müşterinin ihtiyaçlarını karşılayabilecek bir çözüm sunmak... Başarılı satış adamları bunun için de networklerini kullanıyorlar. Nasıl mı? Hem kendi firmalarında hem de parçalarını sattıkları üretici firmalardaki mühendis ve teknik elemanlarla sıkı bağlar kurarak... O kadar ki hangi teknik eleman, hangi tip teknik sorunda uzmandır; bunları biliyorlar. Ve yeni müşterinin ihtiyacı olan çözümü yaratırken uzun uzun tüm parçalar hakkında kendi başlarına bilgi toplamak yerine, çözümü geliştirebilecek teknik adamdan yardım istiyorlar. Kısacası networklerini seferber ediyorlar. Bu hem kolay hem de hızlı çözüm yaratmayı sağlıyor.
Arrow Electronics son yıllarda bu network prensiplerini kurumsallaştıracak bir takım atılımlara girerek satış etkinliklerini daha da arttırmayı başardı.
Kariyerimin aslında çok da düzenli, planlı bir şekilde geliştiğini söyleyemem. ODTÜ İşletme yıllarında benim gibi hafif çalışkan (belki de inek mi demeliydim!) birçok öğrencinin yaptığı gibi benim de klasik bir takım kısa, orta, uzun dönemli planlarım, amaçlarım vardı. Ama iş dünyasına atıldıktan sonra bu planlarımın hiç biri tutmadı açıkçası…
Amerika’da MBA’mi tamamladıktan sonra Procter and Gamble’de finansal analist olarak çalışmaya başladım. İki yıllık P&G tecrübemi bir okul gibi düşünüyorum şimdilerde. Ama o dönemde o kadar fazla analiz, o kadar fazla değişik bakış açısı,“what-if analizi yaptık ki, artık gündelik hayatta bile bir adım atmadan önce bin kez düşünür olmuştum.
O hayata daha fazla dayanamayıp daha girişimci ve riskli bir hayat istediğime karar verdim ve bir gün aniden istifamı verdim. Ve Ankara’daki aile firmamıza transfer oldum. Orada dört yıl çalıştım. İnanılmaz riskli, aktif, aynı zamanda analizsiz bir hayattı bu. Bu sefer de bunun da yanlış olduğuna, bir orta nokta olması gerektiğine inandım ve tüm enerjimi firmayı kurumsallaştırmaya harcadım. O yolda birçok girişimim oldu. “Becerebildin mi?“ diye soracak olursanız, cevabım “Açıkcası pek de değil“... Şöyle açıklayayım: Elimde ne kadar diploma, ne kadar derece, ne kadar tecrübe olursa olsun ailenin küçük kızı olarak kalmaya mahkum hissettim kendimi aile firmamızda.
Bunun üzerine onlardan da ayrılıp endüstriyel hammadde alım satımı yapan bir firma kurdum. Çin’e gittim ve oradaki bir takım üreticilerin temsilciliğini aldım. Bir süre sonra bu işten de feci sıkıldım ve entelektüel olarak daha ilginç, heyecanlı bir hayat istediğime karar verdim.
Bunun üzerine Bilkent’te İşletme bölümünde Doktora’ya başladım. Doktora tez konum olarak da gecekondudaki insanların hayatlarını çalışmaya karar verdim. Bilkent’teki hocalarım Amerika’ya gitmemi önerdiler, ben de onların önerisi çerçevesinde Urbana-Champaign’e gittim. Ama orada İşletme yerine sosyoloji okumaya karar verdim.
İki yıllık sosyoloji masterından sonra, gene “daha pratik bir şeyler yapmak lazım“ diye düşünerek, doktora için işletme okullarına başvurdum. Harvard’dan ve diğer bir takım okullardan kabul aldım. Çok uzun ve detaylı bir karar verme sürecinden sonra Harvard’da karar kıldım. Oradan doktoramı aldım.
Doktora yaparken sosyoloji bölümünden ders almaya devam ettim. Orada o dönemde dünyaca ünlü, network konusunda uzman bir profesörden dersler aldım. Ve tezimi networkler üzerine yaptım.
Şimdilerde Londra’da Cass Business School’da hocayım. Resmi unvanım“Reader in Marketing and Consumer Culture”. Aynı zamanda da Oxford’da ve diğer enstitülerde Executive Education seminerleri veriyorum. İlgilenen firmalara network yönetimi eğitimleri, network denetim ve network haritalandırma hizmetleri öneriyorum.
Satışçıların müşterileri ve meslektaşları ile kurduğu network neden önemli?
Aslında satış dediğimiz işin kendisi bir tür networking işidir. Ve başarılı satış adamları networking tekniklerini hali hazırda zaten çok güzel uygulamaktadır. Yeni müşterileri rakip satış ekiplerinden önce tespit etmek, sabit müşterilerin değişen ihtiyaçlarını erkenden farkedebilmek, firmanın sattığı ürünler hakkında derin bilgi sahibi olmak için zaten yıllardır networklerini kullanagelmektedirler. Yani genel anlamıyla bu networking fikri hiç de yeni bir fikir değil...
Bu noktada asıl yeni olan sanırım networklerin karanlık yüzleri fikri… “Her network tipi ve her network bağı illa da iyi network değildir” fikri; networklerin insanları aslında kısıtlayabileceği düşüncesi...
Kısıtlamadan iki boyutu kast ediyorum: Birincisi, network bağlarının firma ya da insan itibarına etkisi… Network bağlarını her ne kadar iki firma ya da iki insan arasındaki ilişkiden oluşuyor diye düşünsek de, aslında her bağ aynı zamanda başkalarına bizim hakkımızda bir takım fikirler verir.
Bunu en güzel; hepimizin çok iyi bildiği ‘arkadaşını söyle bana, kim olduğunu söyleyeyim sana’ sözü özetler. Bu sözü iş dünyasına çevirirsek, firmaların ya da çalışanların pazardaki itibarı sadece kendilerinin şimdiye kadar neler başardığı ile ölçülmez; bir miktar da kimler tarafından beğenildikleri, takdir edildikleri, desteklendikleri ile ölçülür. Yanlış insanlarla, yanlış firmalarla yapılan network bağları uzun dönemde piyasa itibarını çok kötü etkileyebilir. Firmaların ve iş adamlarının networklerini idare ederken bunu dikkatle göze almaları gerekir. Özellikle de gitgide küreselleşen, günümüzün iş dünyasında...
Kısıtlamadan diğer kastım da kapalı networkler... Kapalı networkler herkesin birbirini tanıdığı, bildiği networkler’dir. Halen sadece liseden arkadaşları ile görüşen ya da sadece çalıştığı firmadaki insanlarla sosyalleşen ya da tüm hayatını bir mahallede, bir apartmanda geçirmiş insanların networkleri genelde bu cins networklerdir.
Dağınık networkler ise bunun tam tersidir. Örneğin üç yılda bir mahalle, şehir değiştirmiş; liseden, üniversiteden, askerden, çocukluktan, tüm farklı kesitlerden kontaklarını halen devam ettiren, değişik firmalarda çalışmış, değişik kariyer denemeleri olmuş insanların networkleri genelde dağınıktır. Ve her ne kadar birinci tip networkler insana bir güven hissi verse de, bunlar insanın vizyonunu daraltırlar.
Düşünsenize tüm arkadaşlarınızın dini, politik, sosyal, kültürel görüşleri aynı... Nasıl bir diyalog bekleyebilir sizi? Hep birbirinizi onayladığınız, desteklediğiniz, pek de alternatif bakış açısı geliştiremediğiniz bir sohbet… Bu cins networklerden pek bir yenilik, değişiklik çıkmaz. Daha ziyade bunlar ataleti besler, insanın vizyonunu daraltır. O kadar ki siz yeni bir fikir ile ortaya atılsanız bile bu cins networkler elinizi ayağınızı bağlamaya; şimdiye kadar nasıl yapıldıysa aynı şekilde devam etmeye teşvik eder sizi...
Bu prensip iş dünyası ve ilişkileri için de geçerlidir. Satış adamları/kadınları olsun, yöneticiler olsun eğer kendilerini firma içi ya da dışı kapalı networkler ile donatırlarsa önünde sonunda vizyonlarını daraltırlar. Değişime kapanırlar.
Satışın farklı aşamalarının farklı beceriler dizisi gerektirdiğini ve her aşamada farklı bir tür sosyal network kurulması gerektiğini söylüyorsunuz. Bunu açıklar mısınız?
Biz her ne kadar çoğunlukla ‘Satış’ işine kotalar ve kota dolduruş yüzdeleri olarak yaklaşsak da, aslında satış bir süreçtir ve bir çok farklı aşamaları vardır. Her aşamada bir takım farklı becerilere, bilgiye ve kaynaklara ihtiyaç duyar satış adamları/kadınları...
Bu kaynaklar her zaman satışçıların elinde mevcut değildir. Böyle durumlarda başarılı satış adamları networklerini devreye sokar. Örneğin; diyelim ki herhangi bir müşteri, satış adamının bilemediği bir teknik bilgi istediğinde, başarılı satış adamları bu isteği görmezden gelmez. Ya da günlerce kendi başlarına didinip tek başlarına bir çözüm bulmaya girişmezler. Onlar, networklerini seferber ederler. Tabii bunu yapabilmek için belli bir network kurmuş olmak gerekir. Bu da uzun ve detaylı bir çaba gerektirir.
Networklere bu kadar stratejik yaklaşmak gerçekten mümkün müdür?
Evet haklısınız ve zaten sorun da burada. Stratejik demek illa da çıkarcı yaklaşmak demek değildir. Stratejik demek; doğru zamanda doğru kişilerle bağlar kurup bu bağları beslemek demektir. Beslemekten kastım da onların ihtiyaçları olduğunda yardımlarına koşup elinden geldiğince yardımcı olabilmek demektir. Yani bu cins networkleri kurmak için karşılıklı zaman, emek ve fayda gerekir; aynı arkadaşlıklar gibi...
Satış aşamalarına dönecek olursak; biz HBR makalesinde dört aşamadan bahsettik. Ama bunların sayısı daha az ya da çok olabilir. Biz genelde firmalara network denetimi yaparken ilk planda satış aşamalarını çıkartmayı öneriyoruz. Ve antropolojide kullanılan bir çeşit röportaj tekniği ile her aşamada satış adamlarının karşılaştıkları ve bazen o aşamayı kilitleyen sorunları ortaya çıkarıyoruz. Daha sonra bu sorunların network çözümlerini geliştirip, en efektif network haritalarını firmalara öneriyoruz.
İnsan Kaynakları yöneticilerine; satış ekiplerinin kuracağı networkler konusunda düşen roller var mı?
İnsan Kaynakları’na; her zaman olduğu gibi network yönetimi konusunda da büyük roller düşüyor tabii ki... Satış adamlarını seçerken olsun, eğitirken olsun network yönetimi prensiplerine göre hareket etmelerini öneririm. Bu gerçekten de çok önemli.
Şöyle ki; networklerini iyi idare edebilen yöneticiler, çalışanlar sadece kendilerinin kişisel kaynaklarından ve becerilerinden en iyi yararlanabilen insanlar değil, aynı zamanda networklerin kaynaklarını da en efektif kullanabilen insanlardır. Ve bu kişiler hem kendilerine hem de networklerine büyük bir vizyon ve sinerji getirirler. İnsan Kaynakları’na düşen görev çalışanların bu kapasitelerini geliştirmek olmalıdır.
Bunu yapmak için ilk aşamada HR ekibinin network-management konusunda belki bir takım eğitimden geçmelerini, daha sonra da bunu hem kendilerine hem de diğer çalışanlara uygulamalarını öneririm. Network yönetimi ve haritalandırma; ilk aşamada belki bir miktar teknik yatırım gerektirse de uzun dönemde hem çalışanlar, hem firma hem de networkler için faydalı olduğunu düşünüyorum.
Biraz da dünyadan söz edersek; size göre satış networkleri kurmakta başarı gösteren çalışanların var olduğu şirketler hangileri? Mümkünse örnekler verebilir misiniz?
Aklıma ilk Arrow Electronics geliyor. Satış networkleri kurmakta çok başarılı bir firma. Elektronik parça satan bir distribütör olan Arrow Electronics, Fortune 500’de yer alıyor. Dünya çapında ofisleri var. Benim onların sadece Amerika’daki satış başarılarını izleme şansım oldu. Ama inanılmaz hoş teknikler geliştirdiklerini ve çalışanlarını sürekli bu teknikleri kullanmada destekleyip, eğittiklerini görüyorum.
Nedir sizi bu kadar etkileyen?
Size birkaç örnek vereyim. Biliyorsunuz elektronik parça satışı aslında son derece teknik ve zor bir iş. İşin en zor kısmı da potansiyel müşterileri rakip firmaların satış adamlarından önce tespit etmek ve müşteriler kendi elektronik board’larını tasarlarken onlara destek vermek...
Potansiyel müşteriler, özellikle yeni start-up olanları bulmak aslında samanlıkta iğne aramaya benzer bir iş... Satış adamlarının casusluk yapıp bunları tek başlarına bulması imkansızdır. Onları bulmak için, başarılı satış adamları tahmin edin kimlerle bağ kurup, networking yapıyorlar?: Emlakçılarla...
Tahmin edeceğiniz üzere start-up’ların ilk yaptığı işi üretimleri için bir mekan bulmak ve bunun için ilk kontağa geçtikleri insanlar da emlakçılar... Bu, satışın ilk aşamasında kullandıkları network... Müşteriyi tespit edip diyaloga başladıktan sonra doğal olarak satış garantisi yok.
İkinci aşama müşterinin ihtiyaçlarını karşılayabilecek bir çözüm sunmak... Başarılı satış adamları bunun için de networklerini kullanıyorlar. Nasıl mı? Hem kendi firmalarında hem de parçalarını sattıkları üretici firmalardaki mühendis ve teknik elemanlarla sıkı bağlar kurarak... O kadar ki hangi teknik eleman, hangi tip teknik sorunda uzmandır; bunları biliyorlar. Ve yeni müşterinin ihtiyacı olan çözümü yaratırken uzun uzun tüm parçalar hakkında kendi başlarına bilgi toplamak yerine, çözümü geliştirebilecek teknik adamdan yardım istiyorlar. Kısacası networklerini seferber ediyorlar. Bu hem kolay hem de hızlı çözüm yaratmayı sağlıyor.
Arrow Electronics son yıllarda bu network prensiplerini kurumsallaştıracak bir takım atılımlara girerek satış etkinliklerini daha da arttırmayı başardı.
