0
Günümüzün satış ekipleri nasıl yönetilir?
Müşterilerden, rakiplerden ve CEO’lardan sürekli yeni talepler geliyor… Pek çok sektörde arz talebi geride bırakıyor… Artık müşterilerin daha çok seçeneği var; neye nasıl sahip olduklarına ilişkin bilgileri de daha fazla. Kısacası satış ekiplerinin işi zor…
Ancak konu satış olduğunda; işi zor olanlar sadece satış ekipleri değil. Bu ekipleri yöneten Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarına artık daha fazla görev düşüyor. Ve İnsan Kaynakları… “Avcı satışçılar” ile “çiftçi satışçılar” arasındaki farkı bilen; seçme-yerleştirme sürecini buna göre yapılandıran, satış ekiplerini doğru şekilde eğiten ve ödüllendiren sistemleri kuran İK’cılar başarılı olacak. Çünkü uzmanlar uyarıyor: “Etrafta satışçı gibi görünen ve davranan pek çok aday var. Ama satış yapamıyorlar. Çünkü para onları motive etmiyor. Üstelik bu durumda her dört alımdan üçü başarısız oluyor”. Peki, ama bunun önüne geçmek mümkün mü? Bazı noktalara dikkat edilirse elbette mümkün…
Bu ayki kapsamlı dosya çalışmamızda; hem satış ekiplerinin işe alınması sürecinde sözünü ettiğimiz bu önemli noktaları hem de diğer İK uygulamalarının inceliklerini bulabileceksiniz. İK Yöneticilerinin konuyla ilgili görüş ve önerileri de sizi bekliyor.
“Satış satıştır” anlayışı ve geçmiş deneyimlerin, temiz bir özgeçmişin ve iyi görüntünün başarının belirleyici faktörleri olduğu düşüncesi genellikle satış ekipleri arasında yüksek işgücü devir oranı ve etkisizliği beraberinde getiren işe alım hatalarının yolunu açıyor.
Özellikle satışçıların işe alımı konusunda geleneksel süreçlerin; her dört işe alımdan üçünde başarısızlık yarattığını söyleyen uzmanlar; “Etrafta satışçı gibi görünen ve davranan pek çok kişi var ama satış yapamıyorlar; çünkü para onları motive etmiyor” diyor.
Uzmanların bir başka uyarısı daha var: Sadece mülakat yapmak; aslında satış işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor. Başarılı olmak için temel nokta; geçmiş deneyimleri incelemek ve sosyal kabul edilebilirliği olan yanıtlar almak yerine, adayın motivasyonuna ve psikolojik altyapısına bakmak…
SATIŞ EKİPLERİ SEÇERKEN BUNLARA DİKKAT
• Satış ekipleri işe alınırken kullanılan geleneksel yöntemlerin genellikle dörtte üçü başarısız oluyor. Çünkü uzmanlara göre “satışçı gibi görünen ve davranan, ama satış yapamayan pek çok kişi var; çünkü para onları motive etmiyor”…
• Sadece mülakat yapmak; aslında satış işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor.
• Doğru satışçıyı seçebilmek için salt geçmiş deneyimleri inceleyip adayın yanıtlarına kulak vermek yerine; motivasyonuna ve psikolojisine bakmak gerekiyor.
• Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yapmak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden oluyor. Doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.
Davranışlara göre işe alım
“Ego kontrolü, empati, güven, sosyallik, yardımseverlik, problem çözme” gibi özellikle ölçülebilen davranışsal profillere ilişkin sayısız bilgi sağlayıcı vardır. Bu kişilik özelliklerinin tümüne bir şirket içindeki satış pozisyonunun farklı gerekleri içinde rastlanabilir. Uzmanlar; özellikle psikoloji profesörleri her bir şirket ve pozisyon için özel hazırlanabilecek davranış profilleri olabildiğini söylüyor.
Bu değerlendirme; beklenen performansı aşan, yerine getiren ya da bunun altında kalan satışçılara uygulanabilir. Elde edilen veriler çok önemlidir; performans ile arada korelasyon kurulabilecek davranışsal kişilik özelliklerine ilişkin bir profil ortaya koyabilir.
Yüksek performans gösterenlerin özellikleri belirlendikten sonra; satış temsilcileri, satış yöneticileri ve İnsan Kaynakları çalışanları bir araya gelerek gerçekçi bir iş tanımı, performans gereklilikleri ve pozisyonla en iyi örtüşen kişilik özellikleri konusunda fikir birliğine varabilir.
Avcı mı, çiftçi mi?
Bu noktada yine uzmanlara kulak verelim: “Kimi zaman aynı organizasyonda üç farklı kişi ile mülakat yaptığımızda elimizde üç farklı görev tanımı ve sorumluluk oluyor. Kimi zaman mülakatı yapan bazı kişiler ‘avcı’ ile ‘çiftçi’ arasındaki farkı bilmiyor. Daha çok yeni iş geliştirme ile ilgili olan işler ya da ‘avcılık’, genel olarak bir adayın daha az sabırlı ve bazı alanlarda bazı yüksek derecelere sahip olmasını zorunlu kılar. (örneğin güven, ego gibi…) Bir ‘çiftçi’ ise müşteri ilişkilerini koruyan ve yeni kapılar açmak yerine her bir müşterinin satış hacmini artıran temsilcilerdir. Çiftçiler genellikle daha az agresiftir; empati güçleri daha yüksektir ve güçlü hizmet motivasyonunun yanı sıra memnun etme arzuları da daha kuvvetlidir”.
Deneyimlerle öğrenme
Şimdi bir örnek üzerinden gidelim: Büyümekte olan ulusal bir şirketin İK yöneticisine, 250’den fazla ofis ekipmanları satış temsilcisini işe alma görevi verilir. Yönetici; büyük bir uluslararası rakipten sayısız başvuru alınca kendini altın madeni bulmuş kadar mutlu hisseder. Şirket son derece cazip bir ücret paketi sunmasına karşın, rakiplerden aldığı satış temsilcilerinin hiçbiri işe yaramaz.
Yönetici bir süre sonra sorunun nedenini anlar: Rakibin satış temsilcilerinin görev sorumlulukları farklıdır; soğuk bölgelerde yeni müşteriler bulmak gibi… Bu nedenle kendilerinin beklediğinden farklı kişilik özelliklerine sahiptirler. Yönetici bu kişilerin salt “sipariş alanlar” olduğunu fark eder bir süre sonra…
Bu deneyim, yöneticinin bir sigorta şirketindeki şimdiki görevine büyük yarar sağlıyor. O artık iki farklı satış grubuna destek veriyor. Gruplardan biri tamamen bağımsız, merkezden kopuk, çok rekabetçi bir ortamda çalışıyor. Diğer grup ise tamamen merkeze bağlı bir çağrı merkezinde görev yapıyor. Buradaki hedef doğrudan gönderilen mesajlara yanıt veren olası müşterileri; poliçe hamiline dönüştürmek…
Bu yönetici, aday seçiminin ilk aşamasında davranışsal değerlendirmeleri kullandığını; ardından mülakat sürecini farklı çalışma ortamlarına uyarladığını söylüyor. Bu programın başarısını ölçmek için; hem işgücü devir oranındaki azalmayı hem de çağrı merkezlerindeki artan yeni müşteri diyaloglarını baz alıyor.
“Mükemmel bir aday varsa,
proaktif işe alım yapın”
Uzmanlara göre söz konusu bu değerlendirmeler, mülakatlar başlamadan önce kullanılmalı. Çünkü bu sayede kalifiye adayların sayısı yüzde 85 oranında azaltılabiliyor. Ardından üç ya da dört mülakat yapılmalı ve her bir toplantının belli bir amacı, yapısı ve (aday hakkında yeni bilgilerin ortaya çıkarılabilmesi için) senaryosu olmalı.
Söz yeniden uzmanlarda: “İlk mülakatta son derece hazırlıklı ve davranışları hakkında sadece anekdotsal kanıtlar sunan koçluk desteği almış adaylarla karşılaşırsınız. Üçüncü mülakata geldiğinizde aday hakkında yüksek kalitede bilgi edinmeye başlarsınız. Böylesine tanımlanmış bir işe alım süreci olan şirketler; kaliteli bir işveren olarak da nam salar”.
Dilerseniz yine bir örnek üzerinden gidelim: Büyük bir firmanın 25 radyo istasyonunda çalışan 200’ü aşkın reklam satış temsilcisinin işe alımı ve performansından sorumlu olan bir Satıştan Sorumlu Başkan Yardımcısı; üç ya da dört aşamalı yapılandırılmış mülakat sürecine ilave olarak adayların satış yöneticisi ve genel müdüre istasyonla ilgili bir sunum yapmasını istiyor. Bu sayede adaya teklif götürülmeden önce iletişim becerileri değerlendirilmiş oluyor. Bunu takiben referans kontrolleri yapılıyor.
Yönetici bu süreçle ilgili olarak şunları aktarıyor: “Bu süreçte başarılı olabilmek için sadece boş pozisyonlarımız olduğunda değil, her gün işe alım yapmalıyız. Eğer mükemmel bir aday bulursak onu proaktif olarak işe alırız çünkü diğer faktörler de işgücü devir oranını etkiler. Bu da satışın doğal bir parçasıdır…”
Bu başkan yardımcısı; şirketteki yetenek akışının sürekliliğinden emin olmak için yöneticilerinin haftalık raporlar hazırlayarak değerlendirmeyi alan adayların sayısını göstermesini istiyor.
Temel hedef satış verimliliğini artırmak
Bu noktada unutulmaması gereken bir konu var: Hiçbir işe alım süreci işgücü devir oranını ortadan kaldırmasa da, asıl hedef satış verimliliğini artırmak olmalı. Uzmanlar uyarıyor: “Dışarıda, satış deneyimine sahip olmasına karşın asla satış alanında çalışmamış olması gereken pek çok aday olduğunu unutmayın…”
Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yapmak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden olur; doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.
SATIŞ EKİPLERİNİN YETERLİLİKLERİ NASIL ÖLÇÜLEBİLİR?
Yeterlilikler; bir organizasyondaki tüm çalışanlara (idari asistandan başkan yardımcısına kadar) uygulanabilen ve organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gereken davranışlar, beceriler ve bilgilerin bütünüdür. Bu mükemmel yönetim araçları sayesinde şirket;
• Değerlerini tanımlayabilir ve iletişime açabilir,
• Bireyleri ödüllendirip takdir edebilir,
• Kalifiye potansiyel çalışanları belirleyerek şirkete çekebilir,
• Beklentiler ve çalışan performansındaki eksiklikleri tespit edebilir.
Satış alanında başarılarıyla adından söz ettiren bazı şirketlerin web sitelerine göz attığımızda temel yetkinliklerin “yaratıcılık, şevk, saygı, ekip çalışması, sonuç odaklılık, öğrenme isteği, inovasyon becerisi ve bağlılık” şeklinde sıralandığını görüyoruz. Tüm bunların ne kadarının özellikle satış ekiplerine yönelik olduğu ise, şirket içinde nasıl uygulandıklarına bağlı oluyor.
Bir organizasyon için genellikle 10’dan fazla yeterlilik bulunmaz. Kimi şirketler organizasyon içindeki görev bantları doğrultusunda spesifik yeterlilik seviyeleri de tanımlar. Bu noktada özellikle satış ekipleri için şunları yapabilirsiniz:
• Önce, başarı ve rekabet güçlülüğü için mevcut ve gelecekteki stratejik hedefleri dile getirin.
• Ardından, bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan geniş etkinlikleri tanımlayın.
• Son olarak bu etkinlikleri sergilemek için gerekli olan davranış, beceri, bilgi ve/veya yetenekleri tanımlayın.
Ve unutmayın, yeterlilikler bir sonucu beraberinde getirmelidir. Onlar; davranış ya da beceri seviyesinin bir değerlendirmesi değildir. Ayrıca rakipleriniz arasında bir araştırma yapabilir ve onların ne yaptığını görebilirsiniz.
Önce üç ile beş arası yeterlilik ile işe başlayarak, zamanla sayıyı 10’a çıkarın. Yeterlilikler son derece spesifik yönetim araçları olduğu için bunların organizasyonun çerçevesine yayılabilmesi konusunda biraz yönetici eğitimi gerekebilir. “Bilgi, ekip çalışması, kalite, yaratıcılık ve liderlik” gibi yeterlilikler seçerseniz şaşırmayın.
Konu motivasyon olduğunda…
İşe alımın ardından belki de en önemli noktalardan biri el sıkışılan doğru adayın nasıl motive edileceği… Satış ekiplerini motive etmenin güçlüğü, on yıllardır satış ve pazarlama yöneticilerinin bir numaralı gündem maddesini oluşturuyor. Bu konuda iki net nokta var: birincisi yapılan işin güçlüğü, ikincisi ise tek bir çözümün olmayışı… Bu nedenle “satışçı olunmaz, doğulur” felsefesine inanan pek çok yönetici, en önemli sürecin işe alım olduğunu düşünüyor. “Eğer performansın karşılığını verirseniz, istediğinizi alırsınız”a inananlar ise özendirici bir ücret sisteminin motivasyon yarattığına inanıyor.
En başarılı satış yöneticileri ise motivasyonun temel olarak; etkili işe alım süreçlerinin, fark yaratan ödeme planlarının ve iyi yönetimin bileşiminin sonucu olduğunu bilenlerdir. Bunun dışında hangi unsurların söz konusu olduğu da hala ucu açık bir soru oluşturuyor.
Motivasyonla ilgili iki önemli soru
Çalışan motivasyonu konusunda yapılan araştırmalar; çeşitli bazı faktörlerin (ödül, hedefler gibi…) kişilerin çalışma şeklini biçimlendirerek yönlendirdiğini gösteriyor. Bu durumda, satış yöneticisinin perspektifinden baktığımızda iki sorunun önemi ortaya çıkıyor:
1. Satış ekiplerinin motivasyonunu en çok hangi faktörler etkiliyor?
2. Yönetim aksiyonları ve karar almadaki uygulamalar nelerdir?
Araştırmacılar; ilk sorunun yanıtını alabilmek adına kişinin karakterinin ve ücret planlarının; motivasyon seviyesini ne kadar etkilediğini belirleyecek çeşitli araştırmalar yapıyor. Bu araştırmaların genel sonuçlarına baktığımızda verilerin çok net olduğunu görüyoruz. En önemli motivasyon sağlayıcılar temel olarak şöyle sıralanıyor:
• İşin doğası,
• Kişilik, (özellikle satışçının başarılı olmayı ne kadar güçlü biçimde arzuladığı)
• Ücret planının türü.
Tüm bunların yanı sıra; elbette “yönetim kalitesi” de dördüncü belirleyici olarak çıkıyor karşımıza.
Eğitim ortamı çok önemli
Gelelim eğitim konusuna… Satış ekiplerine özel eğitimlerin nasıl tasarlanacağı aslında temel olarak şirketin eğitim ortamına bağlıdır. Öncelikle, eğitimin veriliş yönteminin eğitim nüfusu için uygun olduğundan emin olun. Grup coğrafi olarak dağınık mı, yoksa herkes aynı çatı altında toplanarak geleneksel sınıf eğitimlerinden yararlanabiliyor mu? Yoksa CD, DVD ve web tabanlı eğitim çözümlerinin bir araya geldiği karma bir eğitim katılımcılar için daha mı uygun?
Sınıf içi eğitim, belli bir lokasyonda bulunan grup halindeki satışçılar için yararlı olabilir. Bu sayede katılımcılar birbirlerinin deneyimlerinden yararlanma fırsatı da bulabilir. Farklı birim ve lokasyonlarda görev yapan ekiplerin oluşturduğu bir perakende organizasyonunda ise iyi tasarlanmış bir karma eğitim daha bireysel olabileceği ve tek başına sınıf eğitimi vermekten daha az maliyet getireceği için tercih edilebilir.
Yöntemi belirledikten sonra, satışçılarınızın ihtiyaç duyacağı spesifik yeterlilikler ile eğitim içeriğini ilişkilendirin. Yöneticiler genellikle problem çözme becerileri ile iletişim, strateji, teknik ve karar alma becerilerinin kritik olduğunu düşünür. Öte yandan yöneticilerin satış ekiplerine yardımcı olması gereken bir diğer konu da güçlü yönlerini daha da sağlamlaştırırken, zayıf noktaların üstesinden gelinmesidir. Bu da koçluk, iletişim değerlendirmesi ve bireysel satışçılar için uzun vadeli profesyonel gelişimi gerekli kılar.
Küresel satış organizasyonundaki yeni satışçıların genellikle şu konularda eğitime ihtiyacı olacağına inanılır:
• Yeni ve değişen koşullara uyum sağlama becerisi,
• Organizasyonel hedefleri anlamak ve bunları, öncelikleri belirlemek için kullanmak,
• Müşterilerle verimli ilişkiler kurmak,
• Delegasyon.
Kaynakça:
Hiring Top Sales Performers, www.workforce.com, Mayıs 2006
Dear Workforce: How Do We Measure Competencies of Salespeople in the Beverage Industry?
Dear Workforce: How Do We Customize Training for Sales Managers?
What Counts Most in Motivating Your Sales Force, Harvard Business Review, Temmuz – Ağustos 1979
HSBC BANK İK’DAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
ÖKTEM KALAYCIOĞLU:
“GENÇLERDE SATIŞTAN ÇEKİNME EĞİLİMİ VAR…”
Dosya sayfalarımız için rekabetin oldukça yoğun olduğu; özellikle satış ekiplerinin başarısının bir hayli öne çıktığı sektörlerin başında gelen bankacılık alanında İK Yöneticiliği yapan bir ismin görüş ve deneyimlerine kulak vermek istedik. Teybimizi uzattığımız isim HSBC Bank İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Öktem Kalaycıoğlu oldu.
“Satış ve hedef baskılarını ‘heyecan’ olarak
algılayacak aday arıyoruz”
Kalaycıoğlu’na ilk sorumuz; HSBC olarak bir satış kadrosunu oluşturmak için en önemli adım olan “işe alım” sürecinizi nasıl gerçekleştirdikleri yönünde oldu… Satış kadrosunun işe alımlarında izledikleri yöntemleri ve aradıkları yetkinlikleri anlatan Kalaycıoğlu; “Deneyimsiz alımlarımızda sınav-toplu görüşme – birebir görüşme sürecini uyguluyoruz” diyor ekliyor: “İyi iletişim, satış ve hedef baskılarını ‘sorun’ değil ‘heyecan’ olarak algılayacak, HSBC’nin kurumsal kimliği içinde eğitebileceğimiz, çözüm üretebilen gibi özelliklere bakıyoruz. Ama bu genç arkadaşlarımızı eğiteceğimiz için bu gibi özelliklerin tam ve gelişmiş olmasını aramıyoruz. Bu yönde geliştirebileceğimizi düşündüğümüz adayları seçmeye çalışıyoruz”.
Satış kadronuza yönelik olarak hazırlanan oryantasyon ve eğitim programlarının; bir yandan bankacılığın temel bilgi ve değerlerini ve sistem/teknoloji tanışıklığını verirken diğer yandan da satış becerileri konusunda yetkinleştirmeyi amaçladığını söyleyen Kalaycıoğlu; satış ekiplerinin her üç ayda bir takımlarının başarısı temelinde primle ödüllendirildiğini belirtiyor.
Peki ya üstün performans gösteren satış ekipleri… Bu kişileri şirkete bağlamak adına ne tür çalışmalar yapılıyor? Söz yeniden Kalaycıoğlu’nda: “Eğitim, iş tatmini, yönetici ilgi/geri bildirimi ve yetkinliği, takım toplantı ve çalışmalarına katılma, prim ve diğer ödüller ile çalışmanın değerlendirilmesi, çalışanların kulüpler aracılığıyla bir araya gelmesi, sosyal sorumluluk projeleri ve motivasyon ve büyük satış toplantılarımız başlıca araçlar...”
“Satışsız bir hayat yok”…
Kalaycıoğlu; konu satış olduğunda son 5 yılda daha belirgin olarak gözlemlediği bir olgu olduğunu belirterek noktalıyor sözlerini: “Genç arkadaşlarda satıştan korkma/çekinme eğilimini görüyorum. Üniversite tanıtım toplantılarındaki sohbetlerde de söylediğimiz gibi; ‘satışsız bir hayat yok, ondan çekinmek yerine ürünleri ve yöntemleri tanımak başarıya giden anahtar olacaktır’”…
BRITISH AMERICAN TOBACCO PAZARLAMA İK MÜDÜRÜ BİRSEN ÇEVİK:
“SATIŞ EKİBİMİZE YÖNETİCİ YETİŞTİRME PROGRAMI İLE
GELİŞİM FIRSATI SUNUYORUZ”
Dosya sayfalarımız için görüşlerine başvurduğumuz isimlerden biri de BAT Pazarlama İK Müdürü Birsen Çevik oldu. Kurumdaki, satış ekiplerine yönelik uygulamaları bizlerle paylaşan Çevik; satış ekibine yönelik olarak “Growth Academy” isimli bir yönetici geliştirme programı sunduklarını; bu sayede ekip içerisinde yüksek performans gösteren ve yönetici olma potansiyeli bulunan kişilerin mini MBA’e alındığını belirtiyor.
BAT olarak başarılı bir satış kadrosu oluşturmak için en önemli adım olan "işe alım" sürecinizi nasıl gerçekleştiriyorsunuz? Satış kadrosunun işe alımlarında nasıl bir yöntem izliyorsunuz ve aradığınız temel yetkinlikler neler?
Satış Pazarlama kadrolarımız için uyguladığımız işe alım süreçlerinde; öncelikli olarak satış performansımızı arttıracak nitelikte iş gücüne ulaşmayı hedefliyoruz. Daha uzun vadede ise, bu adayların yönetici olarak yetiştirebileceğimiz potansiyel kişilerden olmasına dikkat ediyoruz. Bu çerçevede, hem uluslararası bilgi birikimimizi kullandığımız hem de danışman firmalardan da destek aldığımız kapsamlı bir işe alım sürecimiz bulunuyor.
Ayrıca, acil ihtiyaçlarımızı karşılamak üzere sürekli bir aday havuzu bulundurmaktayız. Bu aday havuzunun oluşturulmasında izlediğimiz adımlar; çeşitli kanallardan bize ulaşan özgeçmişlerin ön koşullara göre değerlendirilmesi ve belirlenen adayların değerlendirme merkezine davet edilmesinden oluşuyor. Değerlendirme Merkezi’nde kullandığımız araçlar arasında, sayısal ve sözel beceri testleri ile teknik ve liderlik becerilerinin değerlendirildiği vaka çalışmaları yer alıyor.
Satış kadrolarında aradığımız temel yetkinlikler arasında; yüksek performanslı takımları destekleme, şirket hedeflerine odaklanma, değişime ve yeniliğe uyum, sonuca odaklanma, kişisel farkındalık ve işe bağlılık bulunuyor.
Satış kadronuza yönelik olarak hazırlanan oryantasyon ve eğitim programları hakkında kısaca bilgi alabilir miyiz?
Satış Pazarlama ekibinin oryantasyonu ve hızlı adaptasyonu şirketimiz için büyük önem taşıyor. Bu nedenle hazırladığımız ve şu anda üzerinde çalıştığımız bir e-oryantasyon projesi bulunuyor. Bu proje ile kişinin şirkete adımını attığı ilk andan itibaren, bilgisayar üzerinden hazırlanan bir program sayesinde; şirket ile ilgili genel bilgilere ve kaynaklara hızlı bir şekilde ulaşmasını sağlamak istiyoruz.
British American Tobacco’nun yüzyılı aşkın geçmişe sahip bir şirket olmasının avantajlarından biri de sahip olduğu geniş kütüphanedir. Tecrübeleri ve belirlenen iş yapış sistemleri doğrultusunda, özellikle Satış Eğitimleri alanında çok detaylı kaynaklarımız bulunuyor. Bu kaynakları, tecrübeli eğitmenler aracılığıyla sınıf içi eğitimler ve interaktif uygulamalarla aramıza katılan arkadaşlarımızla paylaşıyoruz.
Satış ekibine sunulan bir diğer gelişim fırsatı ise "Growth Academy" ismini verdiğimiz yönetici yetiştirme programıdır. Ekip içerisinde yüksek performans gösteren ve yönetici olma potansiyeli bulunan kişiler, 1 yıllık hızlandırılmış gelişim programına –mini MBA- alınmaktadır. Bu sürede katılımcılar; geleceğin liderlerini yetiştirmeyi amaçlayan eğitim programlarına katılmakta, iş geliştirmeye yönelik projelerde görev almakta ve ‘tez’lerini üst düzey yönetime başarı ile sunmalarının ardından Akademi’den mezun olmaktadırlar. "Growth Academy"ye alınan katılımcılara, şirket içerisindeki üst düzey yönetici arasından rehberler atanmaktadır.
Satış ekibinize yönelik olarak hazırlanan ödül ve ücret paketleriniz söz konusu mu? Üstün performans gösteren çalışanlarınızın şirkete bağlılığını sağlamak adına ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
BAT Türkiye olarak tüm çalışanlarımıza rekabetçi bir ücret ve ödül paketi sunmaktayız. Kültürümüzün bir parçası olarak, yüksek performans gösteren çalışanlarımızı gerek yıllık prim sistemimiz ile gerekse ‘Yıldız Ödülleri’ programı ile ödüllendirmekteyiz.
Ayrıca bu alanda; yine “Growth Academy” programının yüksek performans gösteren çalışanların şirkete bağlılığını çok olumlu yönde etkilediğini de eklemek isterim.
PFIZER TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ YEŞİM ÖZYURTÇU:
“İLAÇ SEKTÖRÜ YENİ MEZUN GENÇLER İÇİN SON DERECE CAZİP…”
Son dönemde hızlı değişim gösteren sektörlerden biri olarak öne çıkan ilaç sektörü; bugün yenilikçi pazarlama taktikleri, iletişim stratejileri, İK uygulamaları ile iş dünyasına öncülük ediyor. Satış kadrolarına yönelik İK çalışmaları konusunda görüşlerine başvurduğumuz Pfizer Türkiye İK Direktörü Yeşim Özyurtçu da; uzun ve zahmetli Ar-Ge çalışmaları sonrasında insanlığın daha sağlıklı ve kaliteli bir yaşam sürmesi için keşfedilen ilaçların ve yeni tedavilerin, dünya üzerinde yaşayan milyarlarca insana ulaştırılması düşüncesinin özellikle yeni mezun gençlere son derece cazip geldiğini belirterek başlıyor sözlerine.
Para kazanmak, kariyer yapmak gibi hedeflerinin yanı sıra, gençlerin yaşadıkları dünyaya karşı duydukları sorumlulukların artmasının; bu ilginin temelinde yatan ana sebeplerden biri olduğunu vurgulayan Özyurtçu, bu konuyla ilgili yorumlarını şöyle sürdürüyor: “Ayrıca sektör, yeni ilaç keşifleriyle insan hayatı için önemli bir farklılık yaratma imkanı da sunuyor. Giderek artan bu rekabet ortamında, ilaç şirketleri insan kaynakları fonksiyonlarını yetkinleştirdikleri gibi; iletişim ve sosyal sorumluluk alanlarına da fark yaratacak uygulamalara yöneliyorlar. Bu durum da, insan sağlığını doğrudan ilgilendirdiği için çok önemli ve diğerlerine göre çok daha fazla sorumluluk gerektiren bir sektör olan ilaç sektörünü çalışanların gözdesi haline getiriyor”.
Sektördeki değişkenlikleri ve ekonomik eğilimleri gözlemleyen Pfizer’in, dünyada ve Türkiye’de önde gelen işveren olma vizyonu doğrultusunda, sunduğu imkanlar ve yarattığı olumlu imaj ile nitelikli kişileri bünyesine çekebilme ve bünyesinde tutabilme özelliğini geliştirerek sürdürmek amacıyla İnsan Kaynakları alanında birçok uygulama yürüttüğünü belirten Özyurtçu; bizlere bu uygulamaların ayrıntılarını aktardı.
Pfizer’de satış kadrosu için işe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Pfizer’de tıbbi satış mümessili pozisyonları için yılın belli dönemlerinde toplu işe alım yapılıyor. Satış kadromuzda oluşan ihtiyaçlar doğrultusunda belli dönemlerde gerek gazetelerin IK eklerinde, gerekse www.pfizer.com.tr ve www.kariyer.net üzerinden yayınlanan ilanlarla işe alım ve yerleştirme sürecimiz başlıyor.
Özgeçmiş değerlendirmeleri sonrasında uygun bulunan adaylar, psiko-teknik sınava davet ediliyor. Sınavlardan başarıyla geçen adaylar aşamalı mülakatlar ve değerlendirme merkezi uygulamalarına katılıyor; süreç sonunda en olumlu bulunan adaylar için işe alım gerçekleşiyor.
İşe alım sürecinde önemli olan diğer kriterler ise; adayın öğrenmeye ve kendini geliştirmeye açık, dinamik, performans odaklı, takım çalışmasına yatkın, değişime öncülük eden ve yenilikçi olması...
Tıbbi satış mümessili adaylarında bunun dışında hangi özellikleri arıyorsunuz?
Pfizer’e tıbbi satış mümessili olarak başvurmak için B sınıfı sürücü ehliyeti sahibi olmak, seyahate engel bir durumu bulunmamak ve (erkek adaylar için) askerlikle ilişkisi bulunmamak gibi farklı ön koşullar da bulunuyor.
Süreç nasıl işliyor?
Pfizer’de işe alım süreci İnsan Kaynakları Divizyonu’nun liderliğinde, ilgili departmanların desteği ile yürütülüyor. Saha pozisyonlarında işe alım süreci genellikle tüm Türkiye çapında yürütülüyor ve ortalama 10 hafta içinde tamamlanıyor. Bu sürecin sonunda iş teklifi alan arkadaşlar 6–8 haftalık çok yoğun bir eğitim programına alınıyor ve bu programın sonunda başarılı oldukları takdirde işe başlıyor.
Ne tür oryantasyon ve eğitim programlarınız var?
İlaç sektöründe pazarlamanın en önemli işlevlerinden biri bilimsel verilerin eksiksiz ve doğru bir şekilde medikal camia ile paylaşımıdır. Hastalara hizmet sunan sağlık mesleği mensuplarını; ilaçlar ve tedaviler konusunda doğru ve bilimsel temelde bilgilendirmek bir zorunluluktur. Bu noktada, bilimsel araştırmalara dayalı ilaç ve tedavi bilgilerini sağlık mesleği mensupları ile paylaşan tıbbi mümessillerin çok önemli bir rolü vardır.
Tıbbi satış mümessillerinin bu bilgileri hekimlere aktarabilmeleri ciddi bir profesyonellik, eğitim ve özdisiplin gerektiriyor. İlaç şirketlerinin temel sorumlulukları ise; tanıtım faaliyetinde bulunan çalışanlarını tam ve eksiksiz biçimde eğitmekle beraber; yasalar, kanunlar ve tanıtım ilkeleri çerçevesinde hedef kitleye bilimsel hizmet götürülmesini sağlamaktır.
Pfizer Türkiye bünyesinde çalışan tıbbi satış mümessilleri, sağlık mesleği mensuplarına yaptıkları ziyaretlerle yeni bilimsel gelişmeler ve yeni tedaviler hakkında en güncel bilgileri aktarırlar; ürünlerin kullanım şekli, güvenirlik, etkinlik ve klinik profilleri hakkında kanıtlanmış bilgileri ileterek tanıtım yaparlar. Ürünlerin yararlarının yanı sıra kontrendikasyonları, yan etkileri ve bunlara ilişkin uyarılar hakkında bilgi verirler. Sağlık mesleği mensuplarına yönelik yapılan tanıtım etkinlikleri, onların hastalıkları teşhis ve tedavi etmelerine veya bu hastalıkları önlemelerine yardımcı olur.
Pfizer, Tıbbi Satış Mümessilli olarak bünyesine kattığı tüm yüksek potansiyelli çalışanlarını medikal, ürün ve satış eğitimlerine tabi tutar ve onların sağlık mesleği mensuplarını en doğru ve bilimsel temelde bilgilendirebilmeleri için gerekli tüm eğitim desteğini hem sınıf ortamında hem de iş üstünde eğitim yoluyla sağlar. Bu eğitimler, Pfizer mümessillerinin özellikle kariyerlerinin ilk yıllarında bilimsel gelişmeleri, ürünler ve yeni tedaviler hakkındaki en güncel bilgileri sağlık mensuplarına daha iyi sunup, aktarabilmeleri için sık sık tekrarlanır.
Gelişim programlarındaki amaç, mümessillerin kendilerini geliştirebilmeleri, daha yüksek performans gösterebilmeleri için gerekli olan anahtar yetkinlikleri belirlemek ve gerekli eğitim olanaklarını sağlayarak bu yetkinlikleri geliştirmektir.
Satış ekibinize yönelik olarak hazırlanan ödül ve ücret paketleriniz söz konusu mu?
Bu konuda amacımız, "Önde Gelen İşveren Olma" vizyonumuzu, rekabetçi ve yüksek performansı ödüllendirmeyi hedefleyen ücretlendirme ve sosyal haklar uygulamalarıyla desteklemek; çalışanlarımızın gösterdikleri performansın ve yarattıkları değerin karşılığını, Pfizer'deki çalışma kültürünün temelini oluşturan yüksek standartlar düzeyinde almalarını sağlamaktır.
Uygulamalarımızı şöyle sıralayabiliriz:
• Pfizer'de ücret paketi; rekabetçi maaş, yılda 4 ikramiye, yol yardımı ve diğer sosyal yardımlardan oluşmaktadır.
• Pfizer tüm çalışanlarına Özel Sağlık Sigortası ve Hayat Sigortası'na sahip olma imkanı tanımaktadır.
• Pfizer tüm çalışanlarına grup avantajlarının bulunduğu bir Bireysel Emeklilik Planı sunar; kıdemi 1 seneyi geçen çalışanları için Bireysel Emeklilik hesabına şirket katkısı sağlar.
• Satış Teşkilatı'nda, gerçekleştirilen satış hedeflerine ve kişisel yetkinliklere göre belirlenen satış primleri yılda 3 defa ödenir.
• Satış Teşkilatı için yemek yardımı, harcırah yardımı, giyim yardımı yapılır ve bununla beraber diz üstü bilgisayar, şirket otomobili ve cep telefonu verilir.
• Üstün başarı gösteren bireysel ve takım çalışmalarını ödüllendiren çeşitli özel ödüller uygulanır.
Üstün performans gösteren çalışanlarınızın şirkete bağlılığını sağlamak adına ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
Pfizer’de çalışanların motivasyonunu yükseltmek için gerçekleştirilen faaliyetler, Pfizer’in “önde gelen işveren” vizyonu doğrultusunda tasarlanmıştır.
“Önde Gelen İşveren” vizyonumuz doğrultusunda,
• 150’den fazla ülkede kariyer olanağı,
• Temel iş becerilerinden, yetkinlik geliştirme eğitimlerine kadar geniş bir yelpaze oluşturan engin eğitim desteğiyle bireysel gelişim fırsatı,
• Adil bir geribildirim ve performans yönetim sistemi,
• Kariyer gelişimi,
• Üstün başarı, ek katkı, şirket için yaratılan anlam ve değeri anında takdir etmeye yönelik ödül sistemleri,
• Rekabetçi sosyal haklar ve ücret sistemi,
çalışanlarımıza yapılan yatırımın temel taşlarıdır.
Bunların dışında motivasyonu yükseltmek için örnek verilebilecek bazı farklı ve yenilikçi Pfizer uygulamaları şöyle sıralanabilir:
• Çalışanlarının yalnızca çalıştıkları süreçte değil emeklilik döneminde de ek gelir elde etmesi ve refah düzeylerinin yükselmesi hedefiyle, Pfizer, ilaç sektöründe bir ilk örnek olarak “Şirket Katkılı Bireysel Emeklilik Planı”nı uygulamaya geçirmiştir.
• Çalışanlarının iş özel yaşam dengesini göz önüne alarak, hayata geçirilen Pfizer Sosyal Kulüpleri’nde amaç, gönüllülük esasına dayanarak kurulacak kulüpler bünyesinde çalışanlar arasındaki etkileşimi artırmaktır. Böylelikle çalışanların ilgi alanları çerçevesinde farklı aktivitelerde bulunmaları sağlanmış; iş ve yaşam dengesini korumak yolundaki aidiyet hissi desteklenmiştir. Pfizer bu uygulamada, çalışanlarının sosyal faaliyetlerine ön ayak olup, kulüplerin koordinasyonunu sağlamakta ve kuruluş ve faaliyetler için bir miktar maddi katkıda bulunmaktadır.
• İş özel yaşam dengesine destek olmak amacıyla “Esnek Çalışma Saatleri” uygulanmaktadır.
• Çalışanlarımızı keyifli bir ortamda bir araya getirebilmek, beraber güzel zaman geçirebilmek ve iş stresini biraz olsun azaltabilmek için “teras partileri” düzenlenmektedir.
• 2005’ten itibaren her ay gerçekleştirilen “doğumgünü kahvaltıları”nda o ay doğan çalışanlarımız ve genel müdürümüz bir araya gelerek, sohbet edip, ortak paylaşım alanları yaratılmaktadır.
Son olarak tüm bu konularla ilgili olarak meslektaşlarınıza ileteceğiniz bir mesaj var mı?
Yeniliğin ve inovasyonun sınır tanımadığı ilaç sektöründe kariyer fırsatı yakalamak keyifli olduğu kadar zor da. Meslektaşlarıma önerilerim ise, dünyada sadece içinde bulundukları sektörle ilgili değil, tüm sektörlerdeki ekonomik ve sosyal gelişmeleri, gündemi takip etmek, sürekli yenilenmek, öğrenmeye açık olmak, değerlerinden ödün vermemek ve çok çalışmak…
SATIŞ TEMSİLCİLERİNİN EN BÜYÜK HATALARI
İnsan Kaynakları yöneticileri olarak; müşterilerin kapıdan içeri giren satış temsilcileri konusunda gerçekten ne düşündüğünü bilmeniz yararlı olacaktır. Kuzey Amerika’da farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketler ile çalışan 100’ü aşkın müşteri ile yapılan bir araştırma; satış temsilcilerinin yaptığı en büyük hataları ortaya koyuyor. Bu sonuçları dikkate almak; bir sonraki satış görüşmesinden önce satışçıların kendilerine bazı soruları sormasına neden olabilir. Sizler de İK ve Eğitim yöneticileri olarak, satış ekiplerine yönelik eğitimleri tasarlarken bu konuları dikkate alabilirsiniz.
İşte sonuçlar:
%26 Şirketimin satın alma sürecini takip etmiyor
% 18 İhtiyaçlarımı dinlemiyor
%17 Satış sonrası yeterli takip yapmıyor
% 12 Kimi zaman fazla baskıcı, agresif ve saygısız davranıyor
%10 Çözüm önerilerini yeterince açıklamıyor
% 6 Abartılı ya da doğru olmayan ifadeler kullanabiliyor
% 4 İşimi tam olarak anlayamıyor
% 3 Fazla samimi davranıyor
% 2 Rekabeti anlamıyor ya da saygı duymuyor
%2 Diğer (fazla fiyat istemek, gibi…)
GÜNÜMÜZÜN SATIŞ ORGANİZASYONUNU YÖNETMEK
Müşterilerden, rakiplerden ve CEO’dan yeni talepler geliyor,
satış organizasyonun kendisi de değişiyor. Peki ya satışın başındaki tepe yöneticinin başarılı olması için neler gerekiyor?
Günümüzün modern satış organizasyonlarına liderlik etmek için satış ekiplerini motive etmek ve yönetmek yeterli değil. Son yıllarda Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları zaman ve enerjilerinin büyük bölümünü disiplinli satış süreçleri kurmaya ve korumaya ayırmak zorunda kaldı. Bu süreç müşteri segmentasyonundan satış ekiplerine yönelik ücret paketlerine kadar pek çok noktayı içeriyor.
Bu süreçlerin karmaşıklığını dikkate aldığımızda, en iyi yönetilen satış departmanlarının bile tüm operasyonun sorunsuz yürümesini sağlamak için çok çalışması gerektiğini görüyoruz. Ancak pek çok Satış Genel Müdür Yardımcısı burada tökezliyor; çünkü bunlarla başa çıkamıyor. Müşterilerin, diğer fonksiyonlardaki eş yöneticilerin ve satış gücünün kendisinin artan beklentileri; satışın başındaki kişinin yeni sorumlulukları sırtlamasını gerektiriyor. Bu sorumluluklar da, işin kendisini 20 yıl öncesi ile kıyasladığımızda büsbütün değişmiş hale getiriyor.
Satış liderlerinin oynaması gereken yeni rolleri anlamak; bu farklılaşmış görev profilinin ilgili pozisyonda ilerlemek isteyenlerce kullanılmasını sağlarken; bu pozisyonu en iyi kişilerle doldurmak isteyen İK Yöneticileri ve CEO’ların işini de kolaylaştırabilir.
Müşterinin artan gücü
Pek çok sektörde, arzın talebi geride bıraktığı artık hepimiz tarafından biliniyor. Müşterilerin (ağırlıklı olarak internetin sunduğu olanaklar sayesinde) neyi, nasıl satın alacakları konusunda artık daha fazla seçeneği ve bilgisi var. Satıcılardan alıcılara geçen nöbet, müşterilerin hem tedarikçilerden daha fazlasını beklemesine hem de satın alma deneyimini çeşitlendirmesine neden oldu.
Öte yandan ticaretin küreselleşmesi de pek çok satış organizasyonunun (özellikle bölgesel ya da ulusal odakları olanların) yapısını çağdışı hale getirdi. Bu nedenle tedarikçilerin; kendi organizasyonlarının müşterilerin küresel oryantasyonu ve kaynak süreçleri ile uyumlu olduğundan emin olması çok önemli hale geldi.
Bunun yanı sıra eskiden doğrudan satış gücü; satış organizasyonu olarak görülürken artık pek çok şirket büyüklüğü ne olursa olsun, piyasaya çoklu kanallar aracılığıyla ulaşıyor. Satış organizasyonu artık sadece saha satış elemanlarını, tele satışçıları ya da online temsilcileri değil şirket dışındaki ortakları da içeriyor.
Yeni roller
İş ortamındaki tüm bu değişiklikler de satış organizasyonlarını hiç olmadığı kadar talepkar hale getiriyor. Satış artık kaçınılmaz biçimde sorumlu olan iş alanı haline geliyor. Başka hiçbir fonksiyon, rakamlar üretmek konusunda bu kadar sorumluluk altında değil. Yine de uzmanlar, bunun sadece bir başlangıç noktası olduğundan emin. Başarılı Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları; müşteri segmentasyonu gibi görevler konusunda sofistike süreçleri öngörebilmeli. Bununla birlikte, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarının üstlenmesi gereken beş yeni ve birbirinden farklı ama ilişkili rol var:
Şirket lideri. Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları bir yandan hedeflerin gerçekleşmesini sağlarken, bir yandan da satış organizasyonunun attığı adımların (tüm kademe ve kanallarda) şirketin stratejisini desteklediğinden emin olmalı. Bu dengeyi sağlamak; ileri hedefleri iletişime açmak, satışçıların günlük sorumluluklarını büyük resimle bağlantılandırmasına yardımcı olmak ve diğer fonksiyonlarla etkili ilişki kurulabilmesine destek vermek anlamına geliyor.
Tüm Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları aynı genel hedeflerle karşı karşıya: gelir artışını sağlamak, yeni ürünlerin lansmanı, müşteri kazanmak, mevcut müşterilerle ticareti geliştirmek, satış verimliliğini artırmak ve satış maliyetlerini kısmak… Satış liderleri sadece güçlü liderlik sayesinde bu hedeflerin kurumsal stratejiyi destekleyecek şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğini öngörebilir. Aslında satış yöneticilerinin, zamanının en az yüzde 15’ini; mevcut yılın iş planını belirlemek ve iletişime açmak için ayırması çok önemli.
Müşteri savunucusu. Eğer günümüzde müşteri kralsa, onun ilgi alanı içinde kimler yaşamaktadır? Hiç kuşkusuz bu zincirin ilk halkasını satış organizasyonu oluştururken, halkanın güçlülüğünü sağlayacak olan Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısıdır.
Başarılı satış liderleri günümüzde müşterileri ile daha fazla zaman geçiriyor. Bunun tem nedeni söyleyecek değerli şeyleri olması değil… Müşteriler, tedarikçilerinin en tepe yöneticisi tarafından dinlenmeyi bekliyor.
Müşteriler, tedarikçilerinin tepe yöneticileri ile yakın ilişki içinde olmak istiyor çünkü ürün stratejilerini anlayabilmeyi, yeni tekliflere önceden bakabilmeyi, gelecekteki ürünlerin belli ihtiyaçları karşılayabilmesi için kararlara destek vermeyi bekliyor. Ayrıca bir şeyler yolunda gitmediğinde, arayabilecekleri üst düzey bir bağlantılarının olması da onlar için önemli. (Bu, en iyi müşteri-tedarikçi ilişkilerinde bile kaçınılmaz bir durumdur…) Bu tür bir ilişki tedarikçi için de önemlidir; bu sayede başka bir şekilde öğrenilemeyecek olan müşterinin büyüme planları hakkında bilgi sahibi olunabilir.
Süreç guru’su. Gördüğümüz üzere, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları’nın ikili bir bakış açısı olması gerekiyor; bir yandan müşteriler için dışarıyı gözlemlerken, kendi organizasyonlarının içini unutmamaları da çok önemli. Oysa onlar son on yıldır temel olarak ürün ve hizmet satmaya, müşteri ilişkilerini yönetmeye odaklanıyordu. Oysa ki artık satış liderlerinin, zamanların yüzde 10-20’sini bu tür süreçleri tanımlamaya, yaratmaya, yönetmeye ve geliştirmeye ayırması çok önemli.
Süreçler konusundaki bu odak değişiminin temel bir nedeni olduğunu belirtmekte de yarar var: Artık pek çok organizasyon salt ürün ya da hizmet satmaktan, “çözüm satmaya” yöneliyor. Bu nedenle önemli müşterilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanan ürün ve servisleri bir araya getirerek sunuyor.
Organizasyonel mimar. İyi bir Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı zamanının büyük bir bölümünü de; satış organizasyonunun yapısını yeniden tasarlayıp değerlendirmeye; bu sayede şirketin stratejik hedeflerini desteklediğinden emin olmaya ayırır. Bu, genellikle özel ve genel satış rolleri arasında doğru dengeyi bulabilmekle ilgilidir.
Genel bir satış organizasyonunda her bir temsilci şirketin bütününü ama sınırlı bir üretim hattını, genellikle aynı sektörde faaliyet gösteren müşterilere satar. Tedarikçinin ürün portföyü daha büyük ve kompleks hale gelirken ya da müşterilerin endüstrileri farklılaşırken, satışın özel hale gelmesi de gerekebilir. Bu ihtiyaç da ancak ürün satış uzmanları tarafından desteklenen genel satış gücünce karşılanabilir.
Satışın özel hale gelmesi günümüzde çok sık rastlanan bir uygulama haline geldiği için, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarının finansal ölçütlere, müşteri ölçütlerine ve satış verimliliği ölçütlerine doğru gözlüklerle bakabilmesi gerekir. Satış gücünün yapısının ayrıntılı biçimde değerlendirilmesi her kurumsal gelişimde tekrarlanmalıdır; örneğin yeni ürün lansmanları sırasında…
Yön düzeltici. Bir satış yöneticisinin her zaman ufkun aynı noktasına bakması, ardından da şirketin o noktaya ulaşabilmesi için satış organizasyonunu tasarlaması ve yeniden tasarlaması gerekir. Ancak onların bunun yanı sıra gerekli olduğunda satış önceliklerinde hızlı değişiklikler yapabilmesi de şarttır. En iyi Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları kaçırılan yıllık gelirlerin ve marj hedeflerinin, şirketleri için asla bir seçenek olmadığını söyleyecektir. Tutarlı ve öngörülebilir performans beklendiği için, organizasyonu sonuçlara göre yönetmeleri, bunu yaparken veriler ve analizler kullanmaları gerekir.
Çalışanlara yapılan yatırımlar, CRM, teknoloji ve muhasebe planlama, tahmin gibi konular için kullanılan araçlar satış performans verilerini satış yöneticilerinin daha rahatlıkla kullanmasını sağlıyor. Elbette bu bilgiler zekice kullanılmazsa pek az değer yaratıyor.
Ancak konu satış olduğunda; işi zor olanlar sadece satış ekipleri değil. Bu ekipleri yöneten Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarına artık daha fazla görev düşüyor. Ve İnsan Kaynakları… “Avcı satışçılar” ile “çiftçi satışçılar” arasındaki farkı bilen; seçme-yerleştirme sürecini buna göre yapılandıran, satış ekiplerini doğru şekilde eğiten ve ödüllendiren sistemleri kuran İK’cılar başarılı olacak. Çünkü uzmanlar uyarıyor: “Etrafta satışçı gibi görünen ve davranan pek çok aday var. Ama satış yapamıyorlar. Çünkü para onları motive etmiyor. Üstelik bu durumda her dört alımdan üçü başarısız oluyor”. Peki, ama bunun önüne geçmek mümkün mü? Bazı noktalara dikkat edilirse elbette mümkün…
Bu ayki kapsamlı dosya çalışmamızda; hem satış ekiplerinin işe alınması sürecinde sözünü ettiğimiz bu önemli noktaları hem de diğer İK uygulamalarının inceliklerini bulabileceksiniz. İK Yöneticilerinin konuyla ilgili görüş ve önerileri de sizi bekliyor.
“Satış satıştır” anlayışı ve geçmiş deneyimlerin, temiz bir özgeçmişin ve iyi görüntünün başarının belirleyici faktörleri olduğu düşüncesi genellikle satış ekipleri arasında yüksek işgücü devir oranı ve etkisizliği beraberinde getiren işe alım hatalarının yolunu açıyor.
Özellikle satışçıların işe alımı konusunda geleneksel süreçlerin; her dört işe alımdan üçünde başarısızlık yarattığını söyleyen uzmanlar; “Etrafta satışçı gibi görünen ve davranan pek çok kişi var ama satış yapamıyorlar; çünkü para onları motive etmiyor” diyor.
Uzmanların bir başka uyarısı daha var: Sadece mülakat yapmak; aslında satış işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor. Başarılı olmak için temel nokta; geçmiş deneyimleri incelemek ve sosyal kabul edilebilirliği olan yanıtlar almak yerine, adayın motivasyonuna ve psikolojik altyapısına bakmak…
SATIŞ EKİPLERİ SEÇERKEN BUNLARA DİKKAT
• Satış ekipleri işe alınırken kullanılan geleneksel yöntemlerin genellikle dörtte üçü başarısız oluyor. Çünkü uzmanlara göre “satışçı gibi görünen ve davranan, ama satış yapamayan pek çok kişi var; çünkü para onları motive etmiyor”…
• Sadece mülakat yapmak; aslında satış işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor.
• Doğru satışçıyı seçebilmek için salt geçmiş deneyimleri inceleyip adayın yanıtlarına kulak vermek yerine; motivasyonuna ve psikolojisine bakmak gerekiyor.
• Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yapmak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden oluyor. Doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.
Davranışlara göre işe alım
“Ego kontrolü, empati, güven, sosyallik, yardımseverlik, problem çözme” gibi özellikle ölçülebilen davranışsal profillere ilişkin sayısız bilgi sağlayıcı vardır. Bu kişilik özelliklerinin tümüne bir şirket içindeki satış pozisyonunun farklı gerekleri içinde rastlanabilir. Uzmanlar; özellikle psikoloji profesörleri her bir şirket ve pozisyon için özel hazırlanabilecek davranış profilleri olabildiğini söylüyor.
Bu değerlendirme; beklenen performansı aşan, yerine getiren ya da bunun altında kalan satışçılara uygulanabilir. Elde edilen veriler çok önemlidir; performans ile arada korelasyon kurulabilecek davranışsal kişilik özelliklerine ilişkin bir profil ortaya koyabilir.
Yüksek performans gösterenlerin özellikleri belirlendikten sonra; satış temsilcileri, satış yöneticileri ve İnsan Kaynakları çalışanları bir araya gelerek gerçekçi bir iş tanımı, performans gereklilikleri ve pozisyonla en iyi örtüşen kişilik özellikleri konusunda fikir birliğine varabilir.
Avcı mı, çiftçi mi?
Bu noktada yine uzmanlara kulak verelim: “Kimi zaman aynı organizasyonda üç farklı kişi ile mülakat yaptığımızda elimizde üç farklı görev tanımı ve sorumluluk oluyor. Kimi zaman mülakatı yapan bazı kişiler ‘avcı’ ile ‘çiftçi’ arasındaki farkı bilmiyor. Daha çok yeni iş geliştirme ile ilgili olan işler ya da ‘avcılık’, genel olarak bir adayın daha az sabırlı ve bazı alanlarda bazı yüksek derecelere sahip olmasını zorunlu kılar. (örneğin güven, ego gibi…) Bir ‘çiftçi’ ise müşteri ilişkilerini koruyan ve yeni kapılar açmak yerine her bir müşterinin satış hacmini artıran temsilcilerdir. Çiftçiler genellikle daha az agresiftir; empati güçleri daha yüksektir ve güçlü hizmet motivasyonunun yanı sıra memnun etme arzuları da daha kuvvetlidir”.
Deneyimlerle öğrenme
Şimdi bir örnek üzerinden gidelim: Büyümekte olan ulusal bir şirketin İK yöneticisine, 250’den fazla ofis ekipmanları satış temsilcisini işe alma görevi verilir. Yönetici; büyük bir uluslararası rakipten sayısız başvuru alınca kendini altın madeni bulmuş kadar mutlu hisseder. Şirket son derece cazip bir ücret paketi sunmasına karşın, rakiplerden aldığı satış temsilcilerinin hiçbiri işe yaramaz.
Yönetici bir süre sonra sorunun nedenini anlar: Rakibin satış temsilcilerinin görev sorumlulukları farklıdır; soğuk bölgelerde yeni müşteriler bulmak gibi… Bu nedenle kendilerinin beklediğinden farklı kişilik özelliklerine sahiptirler. Yönetici bu kişilerin salt “sipariş alanlar” olduğunu fark eder bir süre sonra…
Bu deneyim, yöneticinin bir sigorta şirketindeki şimdiki görevine büyük yarar sağlıyor. O artık iki farklı satış grubuna destek veriyor. Gruplardan biri tamamen bağımsız, merkezden kopuk, çok rekabetçi bir ortamda çalışıyor. Diğer grup ise tamamen merkeze bağlı bir çağrı merkezinde görev yapıyor. Buradaki hedef doğrudan gönderilen mesajlara yanıt veren olası müşterileri; poliçe hamiline dönüştürmek…
Bu yönetici, aday seçiminin ilk aşamasında davranışsal değerlendirmeleri kullandığını; ardından mülakat sürecini farklı çalışma ortamlarına uyarladığını söylüyor. Bu programın başarısını ölçmek için; hem işgücü devir oranındaki azalmayı hem de çağrı merkezlerindeki artan yeni müşteri diyaloglarını baz alıyor.
“Mükemmel bir aday varsa,
proaktif işe alım yapın”
Uzmanlara göre söz konusu bu değerlendirmeler, mülakatlar başlamadan önce kullanılmalı. Çünkü bu sayede kalifiye adayların sayısı yüzde 85 oranında azaltılabiliyor. Ardından üç ya da dört mülakat yapılmalı ve her bir toplantının belli bir amacı, yapısı ve (aday hakkında yeni bilgilerin ortaya çıkarılabilmesi için) senaryosu olmalı.
Söz yeniden uzmanlarda: “İlk mülakatta son derece hazırlıklı ve davranışları hakkında sadece anekdotsal kanıtlar sunan koçluk desteği almış adaylarla karşılaşırsınız. Üçüncü mülakata geldiğinizde aday hakkında yüksek kalitede bilgi edinmeye başlarsınız. Böylesine tanımlanmış bir işe alım süreci olan şirketler; kaliteli bir işveren olarak da nam salar”.
Dilerseniz yine bir örnek üzerinden gidelim: Büyük bir firmanın 25 radyo istasyonunda çalışan 200’ü aşkın reklam satış temsilcisinin işe alımı ve performansından sorumlu olan bir Satıştan Sorumlu Başkan Yardımcısı; üç ya da dört aşamalı yapılandırılmış mülakat sürecine ilave olarak adayların satış yöneticisi ve genel müdüre istasyonla ilgili bir sunum yapmasını istiyor. Bu sayede adaya teklif götürülmeden önce iletişim becerileri değerlendirilmiş oluyor. Bunu takiben referans kontrolleri yapılıyor.
Yönetici bu süreçle ilgili olarak şunları aktarıyor: “Bu süreçte başarılı olabilmek için sadece boş pozisyonlarımız olduğunda değil, her gün işe alım yapmalıyız. Eğer mükemmel bir aday bulursak onu proaktif olarak işe alırız çünkü diğer faktörler de işgücü devir oranını etkiler. Bu da satışın doğal bir parçasıdır…”
Bu başkan yardımcısı; şirketteki yetenek akışının sürekliliğinden emin olmak için yöneticilerinin haftalık raporlar hazırlayarak değerlendirmeyi alan adayların sayısını göstermesini istiyor.
Temel hedef satış verimliliğini artırmak
Bu noktada unutulmaması gereken bir konu var: Hiçbir işe alım süreci işgücü devir oranını ortadan kaldırmasa da, asıl hedef satış verimliliğini artırmak olmalı. Uzmanlar uyarıyor: “Dışarıda, satış deneyimine sahip olmasına karşın asla satış alanında çalışmamış olması gereken pek çok aday olduğunu unutmayın…”
Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yapmak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden olur; doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.
SATIŞ EKİPLERİNİN YETERLİLİKLERİ NASIL ÖLÇÜLEBİLİR?
Yeterlilikler; bir organizasyondaki tüm çalışanlara (idari asistandan başkan yardımcısına kadar) uygulanabilen ve organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gereken davranışlar, beceriler ve bilgilerin bütünüdür. Bu mükemmel yönetim araçları sayesinde şirket;
• Değerlerini tanımlayabilir ve iletişime açabilir,
• Bireyleri ödüllendirip takdir edebilir,
• Kalifiye potansiyel çalışanları belirleyerek şirkete çekebilir,
• Beklentiler ve çalışan performansındaki eksiklikleri tespit edebilir.
Satış alanında başarılarıyla adından söz ettiren bazı şirketlerin web sitelerine göz attığımızda temel yetkinliklerin “yaratıcılık, şevk, saygı, ekip çalışması, sonuç odaklılık, öğrenme isteği, inovasyon becerisi ve bağlılık” şeklinde sıralandığını görüyoruz. Tüm bunların ne kadarının özellikle satış ekiplerine yönelik olduğu ise, şirket içinde nasıl uygulandıklarına bağlı oluyor.
Bir organizasyon için genellikle 10’dan fazla yeterlilik bulunmaz. Kimi şirketler organizasyon içindeki görev bantları doğrultusunda spesifik yeterlilik seviyeleri de tanımlar. Bu noktada özellikle satış ekipleri için şunları yapabilirsiniz:
• Önce, başarı ve rekabet güçlülüğü için mevcut ve gelecekteki stratejik hedefleri dile getirin.
• Ardından, bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan geniş etkinlikleri tanımlayın.
• Son olarak bu etkinlikleri sergilemek için gerekli olan davranış, beceri, bilgi ve/veya yetenekleri tanımlayın.
Ve unutmayın, yeterlilikler bir sonucu beraberinde getirmelidir. Onlar; davranış ya da beceri seviyesinin bir değerlendirmesi değildir. Ayrıca rakipleriniz arasında bir araştırma yapabilir ve onların ne yaptığını görebilirsiniz.
Önce üç ile beş arası yeterlilik ile işe başlayarak, zamanla sayıyı 10’a çıkarın. Yeterlilikler son derece spesifik yönetim araçları olduğu için bunların organizasyonun çerçevesine yayılabilmesi konusunda biraz yönetici eğitimi gerekebilir. “Bilgi, ekip çalışması, kalite, yaratıcılık ve liderlik” gibi yeterlilikler seçerseniz şaşırmayın.
Konu motivasyon olduğunda…
İşe alımın ardından belki de en önemli noktalardan biri el sıkışılan doğru adayın nasıl motive edileceği… Satış ekiplerini motive etmenin güçlüğü, on yıllardır satış ve pazarlama yöneticilerinin bir numaralı gündem maddesini oluşturuyor. Bu konuda iki net nokta var: birincisi yapılan işin güçlüğü, ikincisi ise tek bir çözümün olmayışı… Bu nedenle “satışçı olunmaz, doğulur” felsefesine inanan pek çok yönetici, en önemli sürecin işe alım olduğunu düşünüyor. “Eğer performansın karşılığını verirseniz, istediğinizi alırsınız”a inananlar ise özendirici bir ücret sisteminin motivasyon yarattığına inanıyor.
En başarılı satış yöneticileri ise motivasyonun temel olarak; etkili işe alım süreçlerinin, fark yaratan ödeme planlarının ve iyi yönetimin bileşiminin sonucu olduğunu bilenlerdir. Bunun dışında hangi unsurların söz konusu olduğu da hala ucu açık bir soru oluşturuyor.
Motivasyonla ilgili iki önemli soru
Çalışan motivasyonu konusunda yapılan araştırmalar; çeşitli bazı faktörlerin (ödül, hedefler gibi…) kişilerin çalışma şeklini biçimlendirerek yönlendirdiğini gösteriyor. Bu durumda, satış yöneticisinin perspektifinden baktığımızda iki sorunun önemi ortaya çıkıyor:
1. Satış ekiplerinin motivasyonunu en çok hangi faktörler etkiliyor?
2. Yönetim aksiyonları ve karar almadaki uygulamalar nelerdir?
Araştırmacılar; ilk sorunun yanıtını alabilmek adına kişinin karakterinin ve ücret planlarının; motivasyon seviyesini ne kadar etkilediğini belirleyecek çeşitli araştırmalar yapıyor. Bu araştırmaların genel sonuçlarına baktığımızda verilerin çok net olduğunu görüyoruz. En önemli motivasyon sağlayıcılar temel olarak şöyle sıralanıyor:
• İşin doğası,
• Kişilik, (özellikle satışçının başarılı olmayı ne kadar güçlü biçimde arzuladığı)
• Ücret planının türü.
Tüm bunların yanı sıra; elbette “yönetim kalitesi” de dördüncü belirleyici olarak çıkıyor karşımıza.
Eğitim ortamı çok önemli
Gelelim eğitim konusuna… Satış ekiplerine özel eğitimlerin nasıl tasarlanacağı aslında temel olarak şirketin eğitim ortamına bağlıdır. Öncelikle, eğitimin veriliş yönteminin eğitim nüfusu için uygun olduğundan emin olun. Grup coğrafi olarak dağınık mı, yoksa herkes aynı çatı altında toplanarak geleneksel sınıf eğitimlerinden yararlanabiliyor mu? Yoksa CD, DVD ve web tabanlı eğitim çözümlerinin bir araya geldiği karma bir eğitim katılımcılar için daha mı uygun?
Sınıf içi eğitim, belli bir lokasyonda bulunan grup halindeki satışçılar için yararlı olabilir. Bu sayede katılımcılar birbirlerinin deneyimlerinden yararlanma fırsatı da bulabilir. Farklı birim ve lokasyonlarda görev yapan ekiplerin oluşturduğu bir perakende organizasyonunda ise iyi tasarlanmış bir karma eğitim daha bireysel olabileceği ve tek başına sınıf eğitimi vermekten daha az maliyet getireceği için tercih edilebilir.
Yöntemi belirledikten sonra, satışçılarınızın ihtiyaç duyacağı spesifik yeterlilikler ile eğitim içeriğini ilişkilendirin. Yöneticiler genellikle problem çözme becerileri ile iletişim, strateji, teknik ve karar alma becerilerinin kritik olduğunu düşünür. Öte yandan yöneticilerin satış ekiplerine yardımcı olması gereken bir diğer konu da güçlü yönlerini daha da sağlamlaştırırken, zayıf noktaların üstesinden gelinmesidir. Bu da koçluk, iletişim değerlendirmesi ve bireysel satışçılar için uzun vadeli profesyonel gelişimi gerekli kılar.
Küresel satış organizasyonundaki yeni satışçıların genellikle şu konularda eğitime ihtiyacı olacağına inanılır:
• Yeni ve değişen koşullara uyum sağlama becerisi,
• Organizasyonel hedefleri anlamak ve bunları, öncelikleri belirlemek için kullanmak,
• Müşterilerle verimli ilişkiler kurmak,
• Delegasyon.
Kaynakça:
Hiring Top Sales Performers, www.workforce.com, Mayıs 2006
Dear Workforce: How Do We Measure Competencies of Salespeople in the Beverage Industry?
Dear Workforce: How Do We Customize Training for Sales Managers?
What Counts Most in Motivating Your Sales Force, Harvard Business Review, Temmuz – Ağustos 1979
HSBC BANK İK’DAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
ÖKTEM KALAYCIOĞLU:
“GENÇLERDE SATIŞTAN ÇEKİNME EĞİLİMİ VAR…”
Dosya sayfalarımız için rekabetin oldukça yoğun olduğu; özellikle satış ekiplerinin başarısının bir hayli öne çıktığı sektörlerin başında gelen bankacılık alanında İK Yöneticiliği yapan bir ismin görüş ve deneyimlerine kulak vermek istedik. Teybimizi uzattığımız isim HSBC Bank İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Öktem Kalaycıoğlu oldu.
“Satış ve hedef baskılarını ‘heyecan’ olarak
algılayacak aday arıyoruz”
Kalaycıoğlu’na ilk sorumuz; HSBC olarak bir satış kadrosunu oluşturmak için en önemli adım olan “işe alım” sürecinizi nasıl gerçekleştirdikleri yönünde oldu… Satış kadrosunun işe alımlarında izledikleri yöntemleri ve aradıkları yetkinlikleri anlatan Kalaycıoğlu; “Deneyimsiz alımlarımızda sınav-toplu görüşme – birebir görüşme sürecini uyguluyoruz” diyor ekliyor: “İyi iletişim, satış ve hedef baskılarını ‘sorun’ değil ‘heyecan’ olarak algılayacak, HSBC’nin kurumsal kimliği içinde eğitebileceğimiz, çözüm üretebilen gibi özelliklere bakıyoruz. Ama bu genç arkadaşlarımızı eğiteceğimiz için bu gibi özelliklerin tam ve gelişmiş olmasını aramıyoruz. Bu yönde geliştirebileceğimizi düşündüğümüz adayları seçmeye çalışıyoruz”.
Satış kadronuza yönelik olarak hazırlanan oryantasyon ve eğitim programlarının; bir yandan bankacılığın temel bilgi ve değerlerini ve sistem/teknoloji tanışıklığını verirken diğer yandan da satış becerileri konusunda yetkinleştirmeyi amaçladığını söyleyen Kalaycıoğlu; satış ekiplerinin her üç ayda bir takımlarının başarısı temelinde primle ödüllendirildiğini belirtiyor.
Peki ya üstün performans gösteren satış ekipleri… Bu kişileri şirkete bağlamak adına ne tür çalışmalar yapılıyor? Söz yeniden Kalaycıoğlu’nda: “Eğitim, iş tatmini, yönetici ilgi/geri bildirimi ve yetkinliği, takım toplantı ve çalışmalarına katılma, prim ve diğer ödüller ile çalışmanın değerlendirilmesi, çalışanların kulüpler aracılığıyla bir araya gelmesi, sosyal sorumluluk projeleri ve motivasyon ve büyük satış toplantılarımız başlıca araçlar...”
“Satışsız bir hayat yok”…
Kalaycıoğlu; konu satış olduğunda son 5 yılda daha belirgin olarak gözlemlediği bir olgu olduğunu belirterek noktalıyor sözlerini: “Genç arkadaşlarda satıştan korkma/çekinme eğilimini görüyorum. Üniversite tanıtım toplantılarındaki sohbetlerde de söylediğimiz gibi; ‘satışsız bir hayat yok, ondan çekinmek yerine ürünleri ve yöntemleri tanımak başarıya giden anahtar olacaktır’”…
BRITISH AMERICAN TOBACCO PAZARLAMA İK MÜDÜRÜ BİRSEN ÇEVİK:
“SATIŞ EKİBİMİZE YÖNETİCİ YETİŞTİRME PROGRAMI İLE
GELİŞİM FIRSATI SUNUYORUZ”
Dosya sayfalarımız için görüşlerine başvurduğumuz isimlerden biri de BAT Pazarlama İK Müdürü Birsen Çevik oldu. Kurumdaki, satış ekiplerine yönelik uygulamaları bizlerle paylaşan Çevik; satış ekibine yönelik olarak “Growth Academy” isimli bir yönetici geliştirme programı sunduklarını; bu sayede ekip içerisinde yüksek performans gösteren ve yönetici olma potansiyeli bulunan kişilerin mini MBA’e alındığını belirtiyor.
BAT olarak başarılı bir satış kadrosu oluşturmak için en önemli adım olan "işe alım" sürecinizi nasıl gerçekleştiriyorsunuz? Satış kadrosunun işe alımlarında nasıl bir yöntem izliyorsunuz ve aradığınız temel yetkinlikler neler?
Satış Pazarlama kadrolarımız için uyguladığımız işe alım süreçlerinde; öncelikli olarak satış performansımızı arttıracak nitelikte iş gücüne ulaşmayı hedefliyoruz. Daha uzun vadede ise, bu adayların yönetici olarak yetiştirebileceğimiz potansiyel kişilerden olmasına dikkat ediyoruz. Bu çerçevede, hem uluslararası bilgi birikimimizi kullandığımız hem de danışman firmalardan da destek aldığımız kapsamlı bir işe alım sürecimiz bulunuyor.
Ayrıca, acil ihtiyaçlarımızı karşılamak üzere sürekli bir aday havuzu bulundurmaktayız. Bu aday havuzunun oluşturulmasında izlediğimiz adımlar; çeşitli kanallardan bize ulaşan özgeçmişlerin ön koşullara göre değerlendirilmesi ve belirlenen adayların değerlendirme merkezine davet edilmesinden oluşuyor. Değerlendirme Merkezi’nde kullandığımız araçlar arasında, sayısal ve sözel beceri testleri ile teknik ve liderlik becerilerinin değerlendirildiği vaka çalışmaları yer alıyor.
Satış kadrolarında aradığımız temel yetkinlikler arasında; yüksek performanslı takımları destekleme, şirket hedeflerine odaklanma, değişime ve yeniliğe uyum, sonuca odaklanma, kişisel farkındalık ve işe bağlılık bulunuyor.
Satış kadronuza yönelik olarak hazırlanan oryantasyon ve eğitim programları hakkında kısaca bilgi alabilir miyiz?
Satış Pazarlama ekibinin oryantasyonu ve hızlı adaptasyonu şirketimiz için büyük önem taşıyor. Bu nedenle hazırladığımız ve şu anda üzerinde çalıştığımız bir e-oryantasyon projesi bulunuyor. Bu proje ile kişinin şirkete adımını attığı ilk andan itibaren, bilgisayar üzerinden hazırlanan bir program sayesinde; şirket ile ilgili genel bilgilere ve kaynaklara hızlı bir şekilde ulaşmasını sağlamak istiyoruz.
British American Tobacco’nun yüzyılı aşkın geçmişe sahip bir şirket olmasının avantajlarından biri de sahip olduğu geniş kütüphanedir. Tecrübeleri ve belirlenen iş yapış sistemleri doğrultusunda, özellikle Satış Eğitimleri alanında çok detaylı kaynaklarımız bulunuyor. Bu kaynakları, tecrübeli eğitmenler aracılığıyla sınıf içi eğitimler ve interaktif uygulamalarla aramıza katılan arkadaşlarımızla paylaşıyoruz.
Satış ekibine sunulan bir diğer gelişim fırsatı ise "Growth Academy" ismini verdiğimiz yönetici yetiştirme programıdır. Ekip içerisinde yüksek performans gösteren ve yönetici olma potansiyeli bulunan kişiler, 1 yıllık hızlandırılmış gelişim programına –mini MBA- alınmaktadır. Bu sürede katılımcılar; geleceğin liderlerini yetiştirmeyi amaçlayan eğitim programlarına katılmakta, iş geliştirmeye yönelik projelerde görev almakta ve ‘tez’lerini üst düzey yönetime başarı ile sunmalarının ardından Akademi’den mezun olmaktadırlar. "Growth Academy"ye alınan katılımcılara, şirket içerisindeki üst düzey yönetici arasından rehberler atanmaktadır.
Satış ekibinize yönelik olarak hazırlanan ödül ve ücret paketleriniz söz konusu mu? Üstün performans gösteren çalışanlarınızın şirkete bağlılığını sağlamak adına ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
BAT Türkiye olarak tüm çalışanlarımıza rekabetçi bir ücret ve ödül paketi sunmaktayız. Kültürümüzün bir parçası olarak, yüksek performans gösteren çalışanlarımızı gerek yıllık prim sistemimiz ile gerekse ‘Yıldız Ödülleri’ programı ile ödüllendirmekteyiz.
Ayrıca bu alanda; yine “Growth Academy” programının yüksek performans gösteren çalışanların şirkete bağlılığını çok olumlu yönde etkilediğini de eklemek isterim.
PFIZER TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ YEŞİM ÖZYURTÇU:
“İLAÇ SEKTÖRÜ YENİ MEZUN GENÇLER İÇİN SON DERECE CAZİP…”
Son dönemde hızlı değişim gösteren sektörlerden biri olarak öne çıkan ilaç sektörü; bugün yenilikçi pazarlama taktikleri, iletişim stratejileri, İK uygulamaları ile iş dünyasına öncülük ediyor. Satış kadrolarına yönelik İK çalışmaları konusunda görüşlerine başvurduğumuz Pfizer Türkiye İK Direktörü Yeşim Özyurtçu da; uzun ve zahmetli Ar-Ge çalışmaları sonrasında insanlığın daha sağlıklı ve kaliteli bir yaşam sürmesi için keşfedilen ilaçların ve yeni tedavilerin, dünya üzerinde yaşayan milyarlarca insana ulaştırılması düşüncesinin özellikle yeni mezun gençlere son derece cazip geldiğini belirterek başlıyor sözlerine.
Para kazanmak, kariyer yapmak gibi hedeflerinin yanı sıra, gençlerin yaşadıkları dünyaya karşı duydukları sorumlulukların artmasının; bu ilginin temelinde yatan ana sebeplerden biri olduğunu vurgulayan Özyurtçu, bu konuyla ilgili yorumlarını şöyle sürdürüyor: “Ayrıca sektör, yeni ilaç keşifleriyle insan hayatı için önemli bir farklılık yaratma imkanı da sunuyor. Giderek artan bu rekabet ortamında, ilaç şirketleri insan kaynakları fonksiyonlarını yetkinleştirdikleri gibi; iletişim ve sosyal sorumluluk alanlarına da fark yaratacak uygulamalara yöneliyorlar. Bu durum da, insan sağlığını doğrudan ilgilendirdiği için çok önemli ve diğerlerine göre çok daha fazla sorumluluk gerektiren bir sektör olan ilaç sektörünü çalışanların gözdesi haline getiriyor”.
Sektördeki değişkenlikleri ve ekonomik eğilimleri gözlemleyen Pfizer’in, dünyada ve Türkiye’de önde gelen işveren olma vizyonu doğrultusunda, sunduğu imkanlar ve yarattığı olumlu imaj ile nitelikli kişileri bünyesine çekebilme ve bünyesinde tutabilme özelliğini geliştirerek sürdürmek amacıyla İnsan Kaynakları alanında birçok uygulama yürüttüğünü belirten Özyurtçu; bizlere bu uygulamaların ayrıntılarını aktardı.
Pfizer’de satış kadrosu için işe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Pfizer’de tıbbi satış mümessili pozisyonları için yılın belli dönemlerinde toplu işe alım yapılıyor. Satış kadromuzda oluşan ihtiyaçlar doğrultusunda belli dönemlerde gerek gazetelerin IK eklerinde, gerekse www.pfizer.com.tr ve www.kariyer.net üzerinden yayınlanan ilanlarla işe alım ve yerleştirme sürecimiz başlıyor.
Özgeçmiş değerlendirmeleri sonrasında uygun bulunan adaylar, psiko-teknik sınava davet ediliyor. Sınavlardan başarıyla geçen adaylar aşamalı mülakatlar ve değerlendirme merkezi uygulamalarına katılıyor; süreç sonunda en olumlu bulunan adaylar için işe alım gerçekleşiyor.
İşe alım sürecinde önemli olan diğer kriterler ise; adayın öğrenmeye ve kendini geliştirmeye açık, dinamik, performans odaklı, takım çalışmasına yatkın, değişime öncülük eden ve yenilikçi olması...
Tıbbi satış mümessili adaylarında bunun dışında hangi özellikleri arıyorsunuz?
Pfizer’e tıbbi satış mümessili olarak başvurmak için B sınıfı sürücü ehliyeti sahibi olmak, seyahate engel bir durumu bulunmamak ve (erkek adaylar için) askerlikle ilişkisi bulunmamak gibi farklı ön koşullar da bulunuyor.
Süreç nasıl işliyor?
Pfizer’de işe alım süreci İnsan Kaynakları Divizyonu’nun liderliğinde, ilgili departmanların desteği ile yürütülüyor. Saha pozisyonlarında işe alım süreci genellikle tüm Türkiye çapında yürütülüyor ve ortalama 10 hafta içinde tamamlanıyor. Bu sürecin sonunda iş teklifi alan arkadaşlar 6–8 haftalık çok yoğun bir eğitim programına alınıyor ve bu programın sonunda başarılı oldukları takdirde işe başlıyor.
Ne tür oryantasyon ve eğitim programlarınız var?
İlaç sektöründe pazarlamanın en önemli işlevlerinden biri bilimsel verilerin eksiksiz ve doğru bir şekilde medikal camia ile paylaşımıdır. Hastalara hizmet sunan sağlık mesleği mensuplarını; ilaçlar ve tedaviler konusunda doğru ve bilimsel temelde bilgilendirmek bir zorunluluktur. Bu noktada, bilimsel araştırmalara dayalı ilaç ve tedavi bilgilerini sağlık mesleği mensupları ile paylaşan tıbbi mümessillerin çok önemli bir rolü vardır.
Tıbbi satış mümessillerinin bu bilgileri hekimlere aktarabilmeleri ciddi bir profesyonellik, eğitim ve özdisiplin gerektiriyor. İlaç şirketlerinin temel sorumlulukları ise; tanıtım faaliyetinde bulunan çalışanlarını tam ve eksiksiz biçimde eğitmekle beraber; yasalar, kanunlar ve tanıtım ilkeleri çerçevesinde hedef kitleye bilimsel hizmet götürülmesini sağlamaktır.
Pfizer Türkiye bünyesinde çalışan tıbbi satış mümessilleri, sağlık mesleği mensuplarına yaptıkları ziyaretlerle yeni bilimsel gelişmeler ve yeni tedaviler hakkında en güncel bilgileri aktarırlar; ürünlerin kullanım şekli, güvenirlik, etkinlik ve klinik profilleri hakkında kanıtlanmış bilgileri ileterek tanıtım yaparlar. Ürünlerin yararlarının yanı sıra kontrendikasyonları, yan etkileri ve bunlara ilişkin uyarılar hakkında bilgi verirler. Sağlık mesleği mensuplarına yönelik yapılan tanıtım etkinlikleri, onların hastalıkları teşhis ve tedavi etmelerine veya bu hastalıkları önlemelerine yardımcı olur.
Pfizer, Tıbbi Satış Mümessilli olarak bünyesine kattığı tüm yüksek potansiyelli çalışanlarını medikal, ürün ve satış eğitimlerine tabi tutar ve onların sağlık mesleği mensuplarını en doğru ve bilimsel temelde bilgilendirebilmeleri için gerekli tüm eğitim desteğini hem sınıf ortamında hem de iş üstünde eğitim yoluyla sağlar. Bu eğitimler, Pfizer mümessillerinin özellikle kariyerlerinin ilk yıllarında bilimsel gelişmeleri, ürünler ve yeni tedaviler hakkındaki en güncel bilgileri sağlık mensuplarına daha iyi sunup, aktarabilmeleri için sık sık tekrarlanır.
Gelişim programlarındaki amaç, mümessillerin kendilerini geliştirebilmeleri, daha yüksek performans gösterebilmeleri için gerekli olan anahtar yetkinlikleri belirlemek ve gerekli eğitim olanaklarını sağlayarak bu yetkinlikleri geliştirmektir.
Satış ekibinize yönelik olarak hazırlanan ödül ve ücret paketleriniz söz konusu mu?
Bu konuda amacımız, "Önde Gelen İşveren Olma" vizyonumuzu, rekabetçi ve yüksek performansı ödüllendirmeyi hedefleyen ücretlendirme ve sosyal haklar uygulamalarıyla desteklemek; çalışanlarımızın gösterdikleri performansın ve yarattıkları değerin karşılığını, Pfizer'deki çalışma kültürünün temelini oluşturan yüksek standartlar düzeyinde almalarını sağlamaktır.
Uygulamalarımızı şöyle sıralayabiliriz:
• Pfizer'de ücret paketi; rekabetçi maaş, yılda 4 ikramiye, yol yardımı ve diğer sosyal yardımlardan oluşmaktadır.
• Pfizer tüm çalışanlarına Özel Sağlık Sigortası ve Hayat Sigortası'na sahip olma imkanı tanımaktadır.
• Pfizer tüm çalışanlarına grup avantajlarının bulunduğu bir Bireysel Emeklilik Planı sunar; kıdemi 1 seneyi geçen çalışanları için Bireysel Emeklilik hesabına şirket katkısı sağlar.
• Satış Teşkilatı'nda, gerçekleştirilen satış hedeflerine ve kişisel yetkinliklere göre belirlenen satış primleri yılda 3 defa ödenir.
• Satış Teşkilatı için yemek yardımı, harcırah yardımı, giyim yardımı yapılır ve bununla beraber diz üstü bilgisayar, şirket otomobili ve cep telefonu verilir.
• Üstün başarı gösteren bireysel ve takım çalışmalarını ödüllendiren çeşitli özel ödüller uygulanır.
Üstün performans gösteren çalışanlarınızın şirkete bağlılığını sağlamak adına ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
Pfizer’de çalışanların motivasyonunu yükseltmek için gerçekleştirilen faaliyetler, Pfizer’in “önde gelen işveren” vizyonu doğrultusunda tasarlanmıştır.
“Önde Gelen İşveren” vizyonumuz doğrultusunda,
• 150’den fazla ülkede kariyer olanağı,
• Temel iş becerilerinden, yetkinlik geliştirme eğitimlerine kadar geniş bir yelpaze oluşturan engin eğitim desteğiyle bireysel gelişim fırsatı,
• Adil bir geribildirim ve performans yönetim sistemi,
• Kariyer gelişimi,
• Üstün başarı, ek katkı, şirket için yaratılan anlam ve değeri anında takdir etmeye yönelik ödül sistemleri,
• Rekabetçi sosyal haklar ve ücret sistemi,
çalışanlarımıza yapılan yatırımın temel taşlarıdır.
Bunların dışında motivasyonu yükseltmek için örnek verilebilecek bazı farklı ve yenilikçi Pfizer uygulamaları şöyle sıralanabilir:
• Çalışanlarının yalnızca çalıştıkları süreçte değil emeklilik döneminde de ek gelir elde etmesi ve refah düzeylerinin yükselmesi hedefiyle, Pfizer, ilaç sektöründe bir ilk örnek olarak “Şirket Katkılı Bireysel Emeklilik Planı”nı uygulamaya geçirmiştir.
• Çalışanlarının iş özel yaşam dengesini göz önüne alarak, hayata geçirilen Pfizer Sosyal Kulüpleri’nde amaç, gönüllülük esasına dayanarak kurulacak kulüpler bünyesinde çalışanlar arasındaki etkileşimi artırmaktır. Böylelikle çalışanların ilgi alanları çerçevesinde farklı aktivitelerde bulunmaları sağlanmış; iş ve yaşam dengesini korumak yolundaki aidiyet hissi desteklenmiştir. Pfizer bu uygulamada, çalışanlarının sosyal faaliyetlerine ön ayak olup, kulüplerin koordinasyonunu sağlamakta ve kuruluş ve faaliyetler için bir miktar maddi katkıda bulunmaktadır.
• İş özel yaşam dengesine destek olmak amacıyla “Esnek Çalışma Saatleri” uygulanmaktadır.
• Çalışanlarımızı keyifli bir ortamda bir araya getirebilmek, beraber güzel zaman geçirebilmek ve iş stresini biraz olsun azaltabilmek için “teras partileri” düzenlenmektedir.
• 2005’ten itibaren her ay gerçekleştirilen “doğumgünü kahvaltıları”nda o ay doğan çalışanlarımız ve genel müdürümüz bir araya gelerek, sohbet edip, ortak paylaşım alanları yaratılmaktadır.
Son olarak tüm bu konularla ilgili olarak meslektaşlarınıza ileteceğiniz bir mesaj var mı?
Yeniliğin ve inovasyonun sınır tanımadığı ilaç sektöründe kariyer fırsatı yakalamak keyifli olduğu kadar zor da. Meslektaşlarıma önerilerim ise, dünyada sadece içinde bulundukları sektörle ilgili değil, tüm sektörlerdeki ekonomik ve sosyal gelişmeleri, gündemi takip etmek, sürekli yenilenmek, öğrenmeye açık olmak, değerlerinden ödün vermemek ve çok çalışmak…
SATIŞ TEMSİLCİLERİNİN EN BÜYÜK HATALARI
İnsan Kaynakları yöneticileri olarak; müşterilerin kapıdan içeri giren satış temsilcileri konusunda gerçekten ne düşündüğünü bilmeniz yararlı olacaktır. Kuzey Amerika’da farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketler ile çalışan 100’ü aşkın müşteri ile yapılan bir araştırma; satış temsilcilerinin yaptığı en büyük hataları ortaya koyuyor. Bu sonuçları dikkate almak; bir sonraki satış görüşmesinden önce satışçıların kendilerine bazı soruları sormasına neden olabilir. Sizler de İK ve Eğitim yöneticileri olarak, satış ekiplerine yönelik eğitimleri tasarlarken bu konuları dikkate alabilirsiniz.
İşte sonuçlar:
%26 Şirketimin satın alma sürecini takip etmiyor
% 18 İhtiyaçlarımı dinlemiyor
%17 Satış sonrası yeterli takip yapmıyor
% 12 Kimi zaman fazla baskıcı, agresif ve saygısız davranıyor
%10 Çözüm önerilerini yeterince açıklamıyor
% 6 Abartılı ya da doğru olmayan ifadeler kullanabiliyor
% 4 İşimi tam olarak anlayamıyor
% 3 Fazla samimi davranıyor
% 2 Rekabeti anlamıyor ya da saygı duymuyor
%2 Diğer (fazla fiyat istemek, gibi…)
GÜNÜMÜZÜN SATIŞ ORGANİZASYONUNU YÖNETMEK
Müşterilerden, rakiplerden ve CEO’dan yeni talepler geliyor,
satış organizasyonun kendisi de değişiyor. Peki ya satışın başındaki tepe yöneticinin başarılı olması için neler gerekiyor?
Günümüzün modern satış organizasyonlarına liderlik etmek için satış ekiplerini motive etmek ve yönetmek yeterli değil. Son yıllarda Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları zaman ve enerjilerinin büyük bölümünü disiplinli satış süreçleri kurmaya ve korumaya ayırmak zorunda kaldı. Bu süreç müşteri segmentasyonundan satış ekiplerine yönelik ücret paketlerine kadar pek çok noktayı içeriyor.
Bu süreçlerin karmaşıklığını dikkate aldığımızda, en iyi yönetilen satış departmanlarının bile tüm operasyonun sorunsuz yürümesini sağlamak için çok çalışması gerektiğini görüyoruz. Ancak pek çok Satış Genel Müdür Yardımcısı burada tökezliyor; çünkü bunlarla başa çıkamıyor. Müşterilerin, diğer fonksiyonlardaki eş yöneticilerin ve satış gücünün kendisinin artan beklentileri; satışın başındaki kişinin yeni sorumlulukları sırtlamasını gerektiriyor. Bu sorumluluklar da, işin kendisini 20 yıl öncesi ile kıyasladığımızda büsbütün değişmiş hale getiriyor.
Satış liderlerinin oynaması gereken yeni rolleri anlamak; bu farklılaşmış görev profilinin ilgili pozisyonda ilerlemek isteyenlerce kullanılmasını sağlarken; bu pozisyonu en iyi kişilerle doldurmak isteyen İK Yöneticileri ve CEO’ların işini de kolaylaştırabilir.
Müşterinin artan gücü
Pek çok sektörde, arzın talebi geride bıraktığı artık hepimiz tarafından biliniyor. Müşterilerin (ağırlıklı olarak internetin sunduğu olanaklar sayesinde) neyi, nasıl satın alacakları konusunda artık daha fazla seçeneği ve bilgisi var. Satıcılardan alıcılara geçen nöbet, müşterilerin hem tedarikçilerden daha fazlasını beklemesine hem de satın alma deneyimini çeşitlendirmesine neden oldu.
Öte yandan ticaretin küreselleşmesi de pek çok satış organizasyonunun (özellikle bölgesel ya da ulusal odakları olanların) yapısını çağdışı hale getirdi. Bu nedenle tedarikçilerin; kendi organizasyonlarının müşterilerin küresel oryantasyonu ve kaynak süreçleri ile uyumlu olduğundan emin olması çok önemli hale geldi.
Bunun yanı sıra eskiden doğrudan satış gücü; satış organizasyonu olarak görülürken artık pek çok şirket büyüklüğü ne olursa olsun, piyasaya çoklu kanallar aracılığıyla ulaşıyor. Satış organizasyonu artık sadece saha satış elemanlarını, tele satışçıları ya da online temsilcileri değil şirket dışındaki ortakları da içeriyor.
Yeni roller
İş ortamındaki tüm bu değişiklikler de satış organizasyonlarını hiç olmadığı kadar talepkar hale getiriyor. Satış artık kaçınılmaz biçimde sorumlu olan iş alanı haline geliyor. Başka hiçbir fonksiyon, rakamlar üretmek konusunda bu kadar sorumluluk altında değil. Yine de uzmanlar, bunun sadece bir başlangıç noktası olduğundan emin. Başarılı Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları; müşteri segmentasyonu gibi görevler konusunda sofistike süreçleri öngörebilmeli. Bununla birlikte, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarının üstlenmesi gereken beş yeni ve birbirinden farklı ama ilişkili rol var:
Şirket lideri. Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları bir yandan hedeflerin gerçekleşmesini sağlarken, bir yandan da satış organizasyonunun attığı adımların (tüm kademe ve kanallarda) şirketin stratejisini desteklediğinden emin olmalı. Bu dengeyi sağlamak; ileri hedefleri iletişime açmak, satışçıların günlük sorumluluklarını büyük resimle bağlantılandırmasına yardımcı olmak ve diğer fonksiyonlarla etkili ilişki kurulabilmesine destek vermek anlamına geliyor.
Tüm Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları aynı genel hedeflerle karşı karşıya: gelir artışını sağlamak, yeni ürünlerin lansmanı, müşteri kazanmak, mevcut müşterilerle ticareti geliştirmek, satış verimliliğini artırmak ve satış maliyetlerini kısmak… Satış liderleri sadece güçlü liderlik sayesinde bu hedeflerin kurumsal stratejiyi destekleyecek şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğini öngörebilir. Aslında satış yöneticilerinin, zamanının en az yüzde 15’ini; mevcut yılın iş planını belirlemek ve iletişime açmak için ayırması çok önemli.
Müşteri savunucusu. Eğer günümüzde müşteri kralsa, onun ilgi alanı içinde kimler yaşamaktadır? Hiç kuşkusuz bu zincirin ilk halkasını satış organizasyonu oluştururken, halkanın güçlülüğünü sağlayacak olan Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısıdır.
Başarılı satış liderleri günümüzde müşterileri ile daha fazla zaman geçiriyor. Bunun tem nedeni söyleyecek değerli şeyleri olması değil… Müşteriler, tedarikçilerinin en tepe yöneticisi tarafından dinlenmeyi bekliyor.
Müşteriler, tedarikçilerinin tepe yöneticileri ile yakın ilişki içinde olmak istiyor çünkü ürün stratejilerini anlayabilmeyi, yeni tekliflere önceden bakabilmeyi, gelecekteki ürünlerin belli ihtiyaçları karşılayabilmesi için kararlara destek vermeyi bekliyor. Ayrıca bir şeyler yolunda gitmediğinde, arayabilecekleri üst düzey bir bağlantılarının olması da onlar için önemli. (Bu, en iyi müşteri-tedarikçi ilişkilerinde bile kaçınılmaz bir durumdur…) Bu tür bir ilişki tedarikçi için de önemlidir; bu sayede başka bir şekilde öğrenilemeyecek olan müşterinin büyüme planları hakkında bilgi sahibi olunabilir.
Süreç guru’su. Gördüğümüz üzere, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları’nın ikili bir bakış açısı olması gerekiyor; bir yandan müşteriler için dışarıyı gözlemlerken, kendi organizasyonlarının içini unutmamaları da çok önemli. Oysa onlar son on yıldır temel olarak ürün ve hizmet satmaya, müşteri ilişkilerini yönetmeye odaklanıyordu. Oysa ki artık satış liderlerinin, zamanların yüzde 10-20’sini bu tür süreçleri tanımlamaya, yaratmaya, yönetmeye ve geliştirmeye ayırması çok önemli.
Süreçler konusundaki bu odak değişiminin temel bir nedeni olduğunu belirtmekte de yarar var: Artık pek çok organizasyon salt ürün ya da hizmet satmaktan, “çözüm satmaya” yöneliyor. Bu nedenle önemli müşterilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanan ürün ve servisleri bir araya getirerek sunuyor.
Organizasyonel mimar. İyi bir Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı zamanının büyük bir bölümünü de; satış organizasyonunun yapısını yeniden tasarlayıp değerlendirmeye; bu sayede şirketin stratejik hedeflerini desteklediğinden emin olmaya ayırır. Bu, genellikle özel ve genel satış rolleri arasında doğru dengeyi bulabilmekle ilgilidir.
Genel bir satış organizasyonunda her bir temsilci şirketin bütününü ama sınırlı bir üretim hattını, genellikle aynı sektörde faaliyet gösteren müşterilere satar. Tedarikçinin ürün portföyü daha büyük ve kompleks hale gelirken ya da müşterilerin endüstrileri farklılaşırken, satışın özel hale gelmesi de gerekebilir. Bu ihtiyaç da ancak ürün satış uzmanları tarafından desteklenen genel satış gücünce karşılanabilir.
Satışın özel hale gelmesi günümüzde çok sık rastlanan bir uygulama haline geldiği için, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarının finansal ölçütlere, müşteri ölçütlerine ve satış verimliliği ölçütlerine doğru gözlüklerle bakabilmesi gerekir. Satış gücünün yapısının ayrıntılı biçimde değerlendirilmesi her kurumsal gelişimde tekrarlanmalıdır; örneğin yeni ürün lansmanları sırasında…
Yön düzeltici. Bir satış yöneticisinin her zaman ufkun aynı noktasına bakması, ardından da şirketin o noktaya ulaşabilmesi için satış organizasyonunu tasarlaması ve yeniden tasarlaması gerekir. Ancak onların bunun yanı sıra gerekli olduğunda satış önceliklerinde hızlı değişiklikler yapabilmesi de şarttır. En iyi Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları kaçırılan yıllık gelirlerin ve marj hedeflerinin, şirketleri için asla bir seçenek olmadığını söyleyecektir. Tutarlı ve öngörülebilir performans beklendiği için, organizasyonu sonuçlara göre yönetmeleri, bunu yaparken veriler ve analizler kullanmaları gerekir.
Çalışanlara yapılan yatırımlar, CRM, teknoloji ve muhasebe planlama, tahmin gibi konular için kullanılan araçlar satış performans verilerini satış yöneticilerinin daha rahatlıkla kullanmasını sağlıyor. Elbette bu bilgiler zekice kullanılmazsa pek az değer yaratıyor.
