Liderliğin tescili: Kültür-organizasyon-karar verme ''Lideri yöneticiden ayıran üç güç...''

Anne ve baba, günün birinde müzisyen olabilmesi için, oğullarının müzik dersleri almasını ısrarla istemişler. Ismarlanan çalgısı az önce eve gelmiş. Çocuk arkadaşlarıyla birlikte futbol oynama ile bu gıy gıy kutusunu çalma alternatiflerini kafasında tartıyor. Anne babasının bir kemanın gol atma zevkinden daha iyi olduğunu nasıl düşündüklerini bir türlü anlayamıyor. Dört aylık keman alıştırmasından sonra, delikanlıya artık gına gelmiş durumda. Baba aklını kaçırmak üzere.

Anne gönülsüz de olsa içlerindeki ukdeden vazgeçmeye hazır. Futbol sezonunun ilkyarısı kapanmış bulunuyor; ama önümüzdeki ilkbaharda iyi bir savunma oyuncusu sahaya inmiş olacak.”

Bu hikâye insan ilişkileri konusundaki yöneticilik tutumlarını açıklığa kavuşturan iki temayı gözler önüne seriyor. Bunların birincisi, daha önce de belirttiğim gibi, başka insanlarla birlikte yürütülecek bir iş (yani bu örnekte futbol takımı) aramaktır. İkincisi ise söz konusu ilişkilere duyguların karışmasını düşük bir düzeyde tutmaktır.

Duyguların devreye çok az girişi, yazarın alışılmış metaforları, hatta klişeleri kullanmasında ve potansiyel çatışmanın uyumlu kararlara kolayca dönüşmesine ilişkin betimlemede kendini ele veriyor. Verilen örnekte çocuk, anne ve baba spor uğruna kemandan vazgeçme konusunda görüş birliğine varıyor.

Bu iki tema paradoksal gibi görünebilir; fakat bir arada oluşları bir yöneticinin yaptığı şeyi destekler niteliktedir. Bu iş farklılıkları bağdaştırmayı, uzlaşmalar aramayı ve bir güç dengesi oluşturmayı kapsar. Hikâye ayrıca yöneticilerin empatiden, yani çevrelerindeki kişilerin düşünce ve duygularını sezgisel olarak anlama gücünden yoksun olabileceklerini ortaya koyuyor.

Şimdi de çalışma arkadaşlarınca bir lider olarak görülen birisinin aynı uyarıcı resim için yazdığı başka bir hikâyeye bakalım: Bu küçük çocuk kemandan derin biçimde etkilenmiş olan ve bu çalgıda ustalaşmak için yoğun bir arzu duyan yürekten bir sanatçı izlenimini veriyor. Normal alıştırma seansını yeni bitirmiş gibi görünüyor ve kemanın içinde taşıdığına emin olduğu sesleri çıkarmadaki yetersizliğe yüzünden canı sıkılmışa benziyor sanki. Kendi ruhunda duyumsadığı müziğin niteliklerini ortaya koyabildiği konusunda tatmin oluncaya kadar, bu çalgıyı çalmak için gerekli zaman ve çabayı artırma yönünde kendi kendine söz verme süreci içindeymiş gibi görünüyor. Bu çocuk böylesine bir kararlılıkla ve iş bitiricilikle döneminin en büyük kemancılarından biri haline gelmiş olmalıdır.”

Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme meselesi değil, aynı zamanda duygusal sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir. Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz verebilen” biri olarak nitelendiren insanların başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir.

Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir liderin ise olayların ve kararların katılımcılar için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki bir ayrım söz konusudur burada.
 

Karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde tanımlanabilir. Ancak tüm yönetimsel tercihler; karar olarak adlandırılamaz. Örneğin bir CEO’nun nakit akışı sağlamak için savaş açması bağlayıcı değildir; çünkü bu durum belli bir hareketi gerekli kılmaz.

Nakit, herhangi bir yatırım türüyle sağlanabilir. Ancak tam tersi şekilde, özel bir fabrika açılması ya da yeni bir markanın yaratılması amaçlanıyorsa şirket burada bir karar veriyor demektir.
Bir başka deyişle, bir hareketin karar olarak tanımlanması için şirketin gelecekle ilgili planlarında sınırlama oluşturması gerekir.
Kararlar, yönetim için son derece önemlidir. Bunlar, bir şirketin ayakta kalması için ihtiyaç duyduğu kaynakları garanti altına alır.

Yatırımcılar, müşteriler ve çalışanlar; yönetimi belli bir stratejiyi dile getirmeyen ve bunları yatırımlarla desteklemeyen şirketler hakkında kuşku duyar. Ancak kararlar, sadece bir ihtiyaç değil; bundan daha fazlasıdır. Kararlar cesurca kullanıldığında, bir şirketin rekabette öne çıkabilmesi için yardımcı olabilecek güçlü araçlar olabilirler. Üretim kapasitesi ya da marka oluşturulması gibi kararlar ve bunların ifade edilmesi, potansiyel rakipleri bir pazara girmekten vazgeçirebilir. Hatta kimi zaman, büyük bir karar sayesinde gönderilen bir sinyal bile sektördeki rekabeti dondurabilir. Örneğin, Microsoft yeni bir ürünü piyasaya süreceğini duyurduğunda olası rakipler kendi planları konusunda bir kez daha düşünür.

Son yıllarda yöneticiler oyun teorisinden hareketle iki tür karar alma olayı olabileceği görüşünü benimsemişlerdir: Kazanma - kaybetme durumu (sıfır toplamlı oyun) veya işin içindeki herkesin kazançlı çıktığı kazanma - kazanma durumu. Yöneticiler, insanlar arasındaki farklılıkları bağdaştırma ve güç dengelerini koruma sürecinin bir parçası olarak kazanma - kaybetme durumlarını kazanma - kazanma durumlarına çevirmek için uğraş verirler.

Bunu gözler önüne seren bir örnek olarak, merkeziyetçi olmayan büyük bir kuruluşta sermaye kaynaklarının işletme bölümleri arasında nasıl dağıtılacağına ilişkin kararı ele alalım. Yüzeysel olarak bakıldığında, dağıtım için ayrılabilecek para sınırlıdır. Bu bakımdan, denebilir ki, bir bölüm ne kadar fazla kaynak alırsa, diğer bölümlere verilebilecek kaynak o ölçüde azalır.

Yöneticiler bu duruma (insan ilişkilerini etkilemesinden dolayı) bir değişim meselesi olarak bakmaya eğilimli olurlar: Kazanma - kaybetme problemi gibi görünen bir şeyi kazanma - kazanma problemi haline nasıl getirileceğiyle uğraşırlar. Böyle bir perspektifle bakıldığında, çeşitli çözümler akla gelir. Birincisi; yönetici başkalarının asıl konuya değil, prosedüre dönük ilgisine odaklanır. Bu durumda oyuncuların zihinlerini hangi kararların alınacağına değil, kararların nasıl alınacağına ilişkin daha mühim problem meşgul eder. Böylece daha mühim probleme sarılınca, bu insanlar ortaya çıkacak sonuca destek vermek zorunda kalırlar; çünkü karar alma sürecindeki kuralların formüle edilmesine dahil olmuşlardır. Kendi formüle ettikleri kurallara güvendikleri için, mevcut kayıpları kabul ederek, sonraki seferde kazanacaklarına inanacaklardır. İkincisi; yönetici kendi astlarıyla dolaysız iletişime girerek, mesajlar” yerine sinyaller”e başvurur. Sinyal bir dizi üstü kapalı tavrı taşırken, mesaj belli bir tavrı açık seçik belirtir.

Sinyaller kesinlikten uzaktır ve insanların rahatsız olup kızmaları durumunda yeniden yoruma tabi tutulmaya açıktır; mesajlar ise bazı insanların gerçekten de işitmek istemeyecekleri dolaysız sonuca dayanır. Mesajların niteliği duygusal tepkileri kabartır ve yöneticileri tedirgin eder. Oysa sinyaller kullanıldığında, kimim kazandığı, kimin kaybettiği sorusu belirsiz hale gelir. Üçüncüsü; yönetici zamana oynar. Yöneticiler şunu kavramış gibidir: Zamanın geçmesiyle ve önemli kararların ertelenmesiyle birlikte, kazanma - kaybetme durumlarını dikensiz hale getiren uzlaşmalar ortaya çıkar ve ilave durumlarla asıl oyun” gölgede kalır. Kişinin oyunlardan hangisini değerlendiğine bağlı olarak, uzlaşmalar o kişinin aynı anda hem kazanabileceği, hem kaybedebileceği anlamına gelir.

Hiç kuşkusuz, yöneticilerin insan durumlarını kazanma - kaybetme niteliğinden çıkarıp kazanma - kazanma niteliğine dönüştürmek için başvurdukları daha birçok taktik hamle vardır. Ama asıl önemli nokta böyle taktiklerin bizzat karar alma sürecine odaklanması ve bu sürecin de liderlerden ziyade yöneticileri ilgilendirmesidir.

Taktik çıkarlar, kazanımların yanı sıra bedelleri de beraberinde getirir; kuruluşları bürokratik ve politik entrika açısından daha dolgun, hedefe dönük, sıkı uğraş ve sıcak insan ilişkileri açısından ise daha cılız hale getirir.

Bunun bir sonucu olarak, astların kendi yöneticilerini akıl sır erdirilmez, renk vermez ve manevracı diye nitelendirmelerine sıklıkla rastlanır. Buna karşılık, liderlerden söz edilirken duygusal içerik bakımından zengin sıfatların kullanıldığına sıklıkla rastlanır. Liderler güçlü özdeşleşme ve ayrışma, bir başka deyişle aşk ve nefret duygularını üstlerine çekerler.

Liderin egemen olduğu yapılarda insan ilişkileri çoğu kez çalkantılı, gergin ve hatta kimi zaman başıbozuk gibi görünür. Böyle bir atmosfer duygusal motivasyonu yoğunlaştırır ve çoğu kez beklenmedik sonuçlar doğurur. The Varieties of Religious Experience (Dinsel Deneyimin Çeşitleri) adlı kitabında, William James bir sefer doğmuş” ve iki sefer doğmuş” olmak üzere iki temel kişilik tipini tarif eder. İlk kişilik tipine giren insanlar hayata pürüzsüzce ayak uydurmuş olan ve doğumdan itibaren ömürleri aşağı yukarı huzurlu bir akış içinde geçmiş olan kişilerdir. İki sefer doğmuş olanların ise ömrü kolay bir seyir izlememiştir. Onların hayatı bir tür düzen duygusuna ulaşma yönündeki sürekli bir kavganın damgasını taşır. Bir sefer doğmuş olanların tersine, olup bitenleri olduğu gibi kabul etmeyi kendilerine yediremezler. James’e göre, bu kişiliklerin dünyaya bakışları da aynı ölçüde farklıdır.

Bir sefer doğmuş kişilik için, bir davranış ve tutum rehberi olarak benlik duygusu, bulunduğu durumu yadırgamama ve çevresiyle uyumlu olma hissinden kaynaklanır. İki sefer doğmuş kişilik için, benlik duygusu köklü bir ayrılık hissinden kaynaklanır.

Yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırımlar açısından, aidiyet ya da ayrılık duygusunun pratik bir önemi vardır. Yöneticiler kendilerini kişisel olarak özdeşleştirdikleri ve ödüller kazandıkları kurulu bir işleyiş düzeninin koruyucuları ve düzenleyicileri olarak görürler. Mevcut kurumları kalıcılaştırmak ve güçlendirmek bir yöneticinin kendine değer verme duygusunu pekiştirir: William James bir sefer doğmuş kişiliği tanımlarken bu uyumu, yani kolayca dış dünyaya açılan ve ulaşan bir benlik duygusunu göz önünde tutmuştu.

Liderler genelde iki sefer doğmuş bir kişiliğe sahip olurlar; bulundukları çevreden ayrı olma duygusunu taşırlar. Kuruluşlarda çalışabilirler, ama asla kendilerini onlara ait hissetmezler. Kim olduklarına dair duyguları üyeliklere, çalışma hayatındaki rollere veya kimlikle ilgili başka sosyal göstergelere bağlı değildir. Ve de bu kimlik kavrayışı, belli kişilerin neden değişim fırsatlarını kolladıklarını açıklamak için bir teorik temel oluşturabilir. Bu değişimi gerçekleştirmenin yöntemleri teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir, ama hedef aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri köklü biçimde dönüştürmek.

Liderliğin gelişimini ele alırken, hayat hikâyesinin iki farklı seyrini incelememiz gerekir:

(1) Bireyi kurumlara yön vermeye ve sosyal ilişkilerdeki mevcut dengeyi korumaya hazırlayan sosyalleşme yoluyla gelişim;

(2) bireyi psikolojik ve sosyal değişim için boğuşmaya iten kişisel üstünlük yoluyla gelişim.

Toplum, yöneticilik yeteneğini ilk gelişim çizgisiyle yaratır; liderler ise ikinci gelişim çizgisinden ortaya çıkar.

Her kişinin gelişimi aileyle birlikte başlar. Anne babasından ayrılmayla bağlantılı travmaları, ayrıca böyle bir kopuşu izleyen acıyı herkes yaşar. Aynı şekilde, bütün bireyler kendini çekip çevirmenin ve özdenetimin güçlükleriyle karşı karşıya kalır. Fakat bazıları, hatta belki çoğunluk için, talihli bir çocukluk dönemi artık yararlanılamayacak ödüllerin yerine gelecek olanları bulmak için yeterince doyumu ve yeterli fırsatları sağlar. Böyle kimseler, yani bir sefer doğmuş” olanlar anne babalarıyla ölçülü bir özdeşleşmeye girerler ve bekledikleri şeyler ile hayattan elde etmeyi başarabilecekleri şeyler arasında bir uyumu yakalarlar.

Peki, ebeveyn dayatmaları ile bireysel ihtiyaçların bir araya gelmesi sonucunda ayrılık acıları çoğaldığında ve bu durum yalnızlık, özel olma veya sakınganlık duygusunun çocuğu anne babaya ve diğer otorite figürlerine kenetleyen bağları kopardığı bir dereceye vardığında, ne olur? Böyle koşullar altında oluşan özel bir yatkınlığın etkisiyle, söz konusu kişi dış dünyaya ilgisini kaybetme pahasına kendi iç dünyasıyla derinden haşır neşir hale gelir. Böyle bir kişi için, özsaygı artık sadece olumlu bağlantılara ve gerçek ödüllere bağlı olmaktan çıkar.

Çalışkanlık ve başarma beklentileriyle, hatta kimi zaman büyük işler yapma arzusuyla birlikte bir özgüven duygusu kökleşir. Bireyin yetenekleri önemsenmeye değmeyecek kadar sınırlı olduğunda, bu tür benlik algılayışları hiçbir şeye varmayabilir. Sağlam yetenekler olduğunda bile, böyle algılayışları başarının izleyeceğinin, hele sonunda ortaya çıkacak neticenin şerden ziyade hayra dönük olacağının hiçbir garantisi yoktur. Gelişim sürecinde başka faktörler de işin içine girer. Bir kere, liderler çoğu kez nevrozlarla boğuşan sanatçılara ve diğer hünerli insanlara benzer; kısa zaman içinde bile iş görme becerileri hatırı sayılır değişkenlikler gösterir ve bazı potansiyel liderler bu kavgadan büsbütün yenik çıkarlar. Ayrıca, ilk çocukluk döneminin ötesinde, yöneticileri ve liderleri etkileyen gelişim kalıplarında belirli insanların seçici etkisi de devreye girer.

Yönetici kişilikler ölçülü ve geniş bir yelpazeye dağılmış bağlantılar edinirler. Buna karşılık liderler yoğun birebir ilişkiler kurarlar ve aynı zamanda bunları kolayca söküp atarlar.

Büyük yeteneklere sahip insanların küçükken çoğu kez derslere ilgisiz öğrenciler olmaları yaygın görülen bir durumdur. Örneğin, okuldaki vasat not düzeyi esas alındığında, hiç kimse Einstein’ın büyük başarılara imza atacağını kestiremezdi. Vasatlığın sebebi besbelli ki beceri yoksunluğu değildir. Bu durum insanın daha çok kendi iç dünyasına dalmasından ve önüne konan sıradan görevlere bir türlü ilgi duymamasından kaynaklanabilir. Bir bireyin hülyada dolaşmaya benzer dalgınlıktan ve içe dönüklükten sıyrılabilmesinin tek kesin yolu, o cevherli bireyin onu anlayan ve onunla ilişkiye girebilen harika bir öğretmene ya da başka bir kimseye derin bir bağlılık duygusu edinmesidir. Cevher sahibi bireylerin bire bir ilişkilerde gerek duydukları şeyleri bulmaları, belki de ebeveyn yerini tutabilecek olan ve yetenek geliştirme açısında güçlü vasıflar taşıyan öğretmenlerin varlığına bağlıdır.

Neyse ki, kuşakların bir araya geldiği ve öz - ayıklanma sürecinin yaşandığı durumlarda, liderlerin nasıl geliştiği ve farklı kuşaklara mensup yetenekli kişilerin birbirlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla şey öğrenmekteyiz. Görünüşte vasat kariyerlere mahkûm olsalar da, bire bir düzeyde önemli çıraklık ilişkileri kuran insanlar çoğu kez hızlı ve yoğun bir gelişim çizgisine girmeyi başarırlar. Bir kişinin böyle bir ilişkiden yararlanmaya psikolojik hazırlığı, o kişiyi içe dönmeye iten belli bir hayat tecrübesine bağlıdır.

Büyük öğretmenler risk alır. Daha genç insanlarda gördükleri yeteneğe daha işin başında güven duyarlar. Ve de astlarıyla sıkı yakınlık içinde çalışarak, işin içine duyguların karışması gibi bir riske girerler. Riskler her zaman olumlu sonuç vermez; ama bunları göze almaya razı olmanın liderleri geliştirmede kesinlikle hayati bir rol oynadığı söylenebilir.
 

İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi konusundan Amerikan kültüründe kök salmış gibi görünen bir efsane, iş dünyasındaki düşünme biçimine de egemendir. İnsanların akranlarından öğrenmesinin en iyi yol olduğu efsanesidir bu. Böyle düşünenlere göre, karşılıklı özdeşleşme eğiliminden ve eşitler arasında otoriter davranışları önleyen sosyal kısıtlamalardan dolayı, akranların ilişkilerinde değerlendirmeye ve hatta aşağılamaya dönük gözdağı çok alt düzeye iner.

Kuruluşlarda akran eğitimi çeşitli biçimlere bürünür. Örneğin, konuyla ilgili birkaç meslek grubuna (satış, üretim, araştırma, finans) mensup akranlardan oluşmuş özel çalışma birimlerine başvurmanın, kişinin fikir ileri sürme ve fikir alışverişine girme isteği üzerindeki otorite kısıtlamalarını ortadan kaldırdığı söylenir. Söz konusu teoriye bakılırsa, bu ortamın bir sonucu olarak, çalışanlar daha serbest etkileşime girer, eleştirilere ve başkalarının görüşlerine daha nesnel bir yaklaşımla kulak verir, böylece sonuçta bu sağlıklı alışverişten bazı şeyler öğrenir.

Akran eğitiminin bir başka uygulama biçimi Hollanda’daki Philips N.V. gibi bazı büyük şirketlerde görülür. Bu uygulamada örgütlenme yapısı, biri işin ticari, diğeri ise teknik yönünü temsil etmek üzere, iki akranın ortak sorumluluğu ilkesi üzerine kuruludur. Geçerli olan duruma bağlı olarak, coğrafi operasyonlar ya da ürün grupları açısından, bu akranların ikisi de biçimsel düzeyde eşit sorumluluğa sahiptir. Pratikteki işleyiş bakımından, akranlardan birinin yönetimde ağır basması gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bununla birlikte esas etkileşim iki ya da daha fazla sayıdaki eşit eleman arasındadır.

Bu tür düzenlemeler konusunda gündeme getirmek istediğim başlıca soru, yönetici yetiştirme biçimini kalıcılaştırma ve kıdemli insanlar ile potansiyel liderler arasındaki bire bir ilişkileri engelleme gibi bir yön taşıyıp taşımadıklarıdır.

Philips’ten çok daha küçük bir başka şirket, akran ilişkilerinin atılganlık ve bireysel inisiyatif üzerindeki olası bastırıcı etkilerinin bilincinde olan bir tutumla, birimleri işletmede akranların ortak sorumluluğu yönteminden yararlanıyor. Ama arada önemli bir farklılık var. Bu şirketin başkanı akranlar arasında yarış ve rekabeti teşvik ediyor, böylece sonuçta öne çıkan kişiyi daha fazla sorumluluk vererek ödüllendiriyor.

Bu düzenlemeler kimi zaman yıkıcı düzeye varan bazı istenmeyen sonuçlar doğurur. Rekabeti sınırlamanın kolay bir yolu yoktur. Tam tersine, bütün işletme kademelerine siner ve bir entrika ortamında boşlukların oluşmasının yolunu açar.

Büyük ve entegre bir petrol şirketi, üst düzey yöneticilerin alt düzey yöneticileri doğrudan etkilemesi yoluyla, liderleri geliştirmenin önemini benimsemiş bulunuyor. Yönetim kurulu başkanı ve başkan, düzenli bir şekilde seçtiği yetenekli bir yeni üniversite mezununu özel asistanı olarak atıyor ve bir yıl boyunca onunla sıkı bir yakınlık içinde çalışıyor. Yılın sonunda bu genç yönetici, işletme bölümlerinden birinde görev alma olanağını elde ediyor; orada eğitime dönük bir konumdan ziyade sorumlu bir makama getiriliyor. Böyle bir çıraklık, genç yöneticinin iktidarı kullanmayla ilk elden tanışmasını ve kibir denen iktidar hastalığına karşı önemli panzehirleri; yani çalışkanlığı ve dürüstlüğü öğrenmesini sağlıyor.

Oyuncuların gücü bakımından formel ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu bire bir ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok yöneticinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.

Fortune dergisinde John W. Hanley adlı bir kilit yöneticinin Procter & Gamble üst yönetiminden ayrılarak Monsanto’da CEO görevine geçişine dair ilginç bir yazı çıktı. (8) Bu yazıda anlatıldığına göre, P&G CEO’su ve başkanı, Hanley’yi devre dışı bırakmış ve onun yerine diğer bir başkan yardımcısını bu göreve getirmiş.

Yönetim kurulu başkanının, kendi ifadesiyle belirtmek gerekirse, atılgan bir kişiliğe sahip olan, denemeler yapmaya ve yerleşik uygulamaları değiştirmeye can atan ve bağlı olduğu üste sürekli karşı çıkan Hanley’le birlikte iyi çalışamayacağı kanısını taşıdığı açıkça anlaşılıyor.
 

Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını merak etmekten kendimi alamıyorum.

En azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.

Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor. Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona.

Doğrudan ve yüz yüze kapışma yoluyla, hem kendisinin, hem de astının korunacak otorite ile tartışılacak meseleler arasındaki ayrımı geçerli kılmayı öğreneceği görüşünü ileri sürdüm. Kapışma becerisi aynı zamanda atılganca fikir alışverişini hoşgörüyle karşılama becerisidir. Ve de bu beceri yöneticilik kültürlerinin ayırıcı özelliği olan muğlâklık ve sinyal dili örtülerini sıyırıp kaldırma gibi net bir sonucu sağlamakla kalmaz sadece; aynı zamanda liderlerin ayakta kalmak için gerek duydukları duygusal ilişkileri de yüreklendirir.

Etkili ve etkili olmayan yöneticileri incelediğimiz yılların sonucunda şu şaşırtıcı sonuca ulaştık: Kişisel özelliklerindeki farklılıklara karşın başarılı yöneticilerin ortak özellikleri kararları alabilmeleri, bunları uygulayabilmeleri ve yenileyebilmeleri… Yönetimsel kararlar; yatırım yapılmasından eleman seçimine kadar pek çok farklı formda gerçekleşebilir ancak her bir karar şirket üzerinde hızlı ve sürekli etki gösterir. Bir liderin kararları zaman içinde işin kimliğini oluşturur, sağlamlığını ve zayıflığını tanımlar, fırsat ve sınırlarını ortaya koyar ve yönünü belirler.

Kararlar son derece büyük bir güce sahip olmasına karşın yöneticilerin büyük çoğunluğunun bunu dikkate almadığı bir gerçektir. Günümüzün iş dünyasında yöneticiler genellikle kısa vadede yararlı olan ancak operasyonlara ve organizasyona uzun süreli baskı yaratan adımlar atıyor. Ve bir gün pazar ya da rekabet koşulları değiştiğinde kendilerini, bu değişime hemen yanıt veremeyecekleri bir durumda buluyorlar. Kısaca; kendilerinin (ya da seleflerinin) verdiği kararların tuzağına düşüyorlar.

Kararların doğasını ve gücünü anlayabilen yöneticiler bunları organizasyon döngüsü içinde çok daha etkin bir biçimde koruyabilir. Girişimciler uygunsuz bir yapıyı olan riskli işler içine girmekten kaçınabilir. Şirket yöneticileri kuruma hala değer katan eski kararları destekleyebilir ve bu kararlar değişim ihtiyacı söz konusu olduğunda engel haline gelirse bunlardan vazgeçmeyi de öğrenebilir.

Yöneticiler, bir organizasyonun kuruluş yıllarından sonra da kararlar almaya devam eder.

Yatırım yaparlar, kamusal açıklamalarda bulunurlar, çalışanları işe alıp işten çıkarırlar, ortaklıklar kurarlar vs… Ancak bu “sonraki” adımlar artık organizasyonu tanımlamaz. Destekleyen kararlar diye tanımlayabileceğimiz bu kararlar, olgunlaşan şirketin orijinal stratejik çerçevelerini, kaynakları, süreçleri, ilişkileri ve değerleri sağlamlaştırır.

Destekleyici değerler; bir müşteri ile sözleşme yenilenmesi ya da şirketin değerlerini temsil eden yöneticilerin terfi ettirilmesi gibi günlük hareketleri de içerir. Aynı zamanda; büyük bir birleşmeye imza atmak ya da cesur bir büyük hedefi kamuya açıklamak gibi sık rastlanmayan hareketler de destekleyici kararlardır… Destekleyici kararların küçük ya da büyük adımlar olması önemli değildir; burada asıl önemli olan destekleyici kararların etkin ve disiplinli bir şirket kurmak için gerekli olduğunun unutulmamasıdır… Bu kararlar; organizasyonun odak noktasına konsantre olur ve şirketin kimliği ile uyum sağlayabilecek çalışanları, müşterileri ve ortakları kuruma çekmeye çalışır. Bunlar aynı zamanda maliyet tasarrufu sağlar; örneğin yeni bir müşteri bulmaktansa varolan müşteri ile uzun süreli ilişkiler kurmak şirkete daha ucuza mal olur. Aynı zamanda riskleri azaltırlar; varolan bir süreç ya da teknolojiyi yenilemek; yeni bir tane yaratmaktan çok daha güvenlidir.

Ancak destekleyici kararların, organizasyonu daha katı ve daha az esnek hale getiren bir yanı da vardır. Sorunlar özellikle çevresel değişiklikler olduğunda – ekonomik ve ticari şartlar değiştiğinde, yeni ve güçlü bir teknoloji ortaya çıktığında ya da yeni düzenlemeler yapıldığında - su yüzüne çıkar. Birdenbire, eski yolun en iyi yol olmadığı anlaşılır. Ve bir zamanlar iş modelinizi sağlamlaştıran destekleyici kararların sizi aynı modelin tuzağına düşürdüğünü fark edersiniz.

Teknolojik gelişmeler ya da rekabet koşullarındaki rahatsız edici değişiklikler karşısında destekleyici kararlar almak konusunda sebat etmek aslında iyi bir şeydir. Ancak Daewoo örneğinde de görüldüğü gibi, zaman zaman bunlardan ödün vermek gerekir.

Yöneticiler bir şirketi değiştirmek için, eski kararları yeniden almak ya da kırmak konusunda cesur adımlar atmalı; organizasyonlarını statükodan kurtaran yeni dönüşüm kararları almalıdır. Örneğin; yeni bir hedef ilan etmeli, performans ölçütlerini kökten değiştirmeli ya da şirketin gittiği yeni yöne muhalefet eden güçlü yöneticilerin işine son vermelidir.

Elbette kariyerlerini başarılı bir formülü desteklemek için harcayan müdürler, bunları değiştirmekten rahatsızlık duyabilir. Destekleyici kararların rahatlatıcı ve tanıdık bir yanı vardır ancak dönüştürücü kararlar tamamen yeniliklere bağlıdır. Yöneticilerin, organizasyonlarını yeni bir yöne doğru yönlendirmesi gerektiğinde öncelikle bir “kurtarıcı” seçmeleri şarttır. Bu; stratejik bir çerçeve, yenilenmiş bir süreç, yeni kaynaklara yapılan bir yatırım ya da bir dizi yeni değer olabilir. Bunlar organizasyonun değişmesi için mihenk taşı görevini görür.

Kararlar ve bunların kimin tarafından verildiği arasındaki tutarlılık, pek çok yararı beraberinde getirir. Tutarlılık sayesinde yöneticilerin söyledikleri ile yaptıklarının örtüştüğü de netleşir: Martin Bower; McKinsey’deki danışmanlara bir “şirket” değil “firma” için çalıştıklarını, “müşterilere” hizmet verdiklerini anımsatmak için hiç sabırsızlanmadan yıllar harcamıştı. Tutarlılık yöneticiye itibar da katar. Son olarak; bir yöneticinin başkalarını harekete geçirmek için ihtiyaç duyduğu tutkuyu da sağlar.

Yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur.

Ancak tersi biçimde; yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Örneğin teknoloji tutkunu bir girişimci, yeni kurduğu işin büyümek için süreçlere ve yeni yapılara ihtiyacı olduğunu anladığında disipline bağlı kalacaklarını ilan edebilir. Ancak eğer buna gerçekten, kalpten inanmıyorsa bunu hayata geçirebilmesi çok zordur. Samimiyetsizliği hisseden çalışanlar, kurucunun sadece laf kalabalığı yaptığına karar vererek yollarına devam eder. Aynı şekilde; statükoyu sağlamlaştıran destekleyici kararlar almasıyla tanınan bir CEO, şirketi dönüştürmek için cesur kararlar alınması gerektiğini söylediğinde, kimse ona inanmaz; bunun için gerekli olan zekaya sahip olsa bile…

Kendilerini böylesi bir durumda bulan yöneticiler kimi zaman bundan kurtulmak için yollar arar. Örneğin bir girişimci sadece disiplini sağlayabilmek için bir yönetici işe alabilir. Kurulmuş bir firmanın CEO’su bir değişim yönetimi komitesi kurabilir. Ancak bu yaklaşımlar pek ender olarak işe yarar. Şirketin yöneldiği yeni rotaya muhalefet edenler doğrudan kurucu ya da CEO’ya başvururlar; bunun sonucu olarak da değişim için gerekli olan değişikliklerden ödün vermeye başlanır. Ayrıca değişim çabası içinde olanlar da gerginleşir. Bu nedenle yöneticilerin kişisel olarak muhaliflere yanıt vermesi ya da yoldan çekilmesi gerekir. Bir organizasyonu değiştirmek zordur; ancak bir kişinin önyargılarını kırmak neredeyse imkansızdır.

Kararlar; organizasyonları tanımladığı gibi bireyleri de tanımlar. Devamlılık ve istikrar sağlarlar. Her ne isek o olmamıza yardımcı olurlar. Kişisel değerler ile profesyonel kararlar arasındaki bağlantıyı anlamak; iyi bir yöneticinin mükemmel liderler haline gelmesinin yolunu açar.

Lin Grensing-Pophal & Milton J. Perkins

Bu yazı ilk olarak SHRM tarafından yayınlanan HR Magazine’ın Haziran 2010 sayısında yayınlanmıştır. HRdergi bu makaleyi özel izinle yayınlamaktadır.