0
Küresel Özelliklerde Neredeyiz?
Türkiye’de yöneticiler ve yönetici adayları küresel özelliklerin neresinde? Bilgi çağında; bireysel özelliklere değer veren, davranış kalıplarını aşan, tabulara teslim olmayan, yeniliğe açık, geniş ufuklu, farklı kültürlere saygı gösteren çoğulcu bir bakış açısı ve süreç anlayışı firmalarda ve kişilerde artan ölçüde yerleşmektedir. Bu değerlerin benimsenmesi için ise, işletmelerde işbirliğine dayalı katılımcı bir öğrenim, giderek geleneksel yetiştirme yöntemlerinin yerini almaktadır.
Alışılagelen yarışmacı öğretim yerine; paylaşma, etkileşim ve uzlaşma ilkelerine dayalı bu yeni öğrenim anlayışı çalışanların ortaklaşa bir rekabete ve ortak akla yönelmesini sağlamaktadır. Kurumun öğrenme ve gelişim amacının birlikte paylaşılması, sadece yıldız olabilecek üstün niteliklere sahip bireyleri içermemektedir. Esas olarak hedeflenen orta düzeyde yeteneğe sahip çalışanların bilgi paylaşımının teşvik edildiği öğrenme ortamlarında kendilerini geliştirerek başarılı olabilmesidir. Takım çalışması ile kurum içinde herkesin ortak hedeflere sahip çıkması, takım üyelerinin sorumluluk düzeylerinin birbirine yakınlığı ve başarı kadar başarısızlığın paylaşıldığı ortak bir anlayışın benimsenmesi uygun bir öğrenme ikliminin oluşmasına neden olmaktadır.
Günümüzde işletmelerde ortak bir dil ve iklim oluşturmada insan kaynaklarının bilgi, beceri ve davranışlarının yeterlilik düzeyleri büyük rol oynamaktadır. Bu özellikler çalışanların gelişimini ölçme ve değerlendirmenin yanı sıra, benimsenen değerlere ve hedeflere dayanan sistem düşüncesinin gelişiminde de kullanılmaktadır. Bu nedenle, araştırmada doğrudan kurum kültürünün incelenmesi yerine, genelde uluslararası şirketlerde yapıtaşları olarak kabul görmüş onbir temel nitelik irdelenmiştir.
Bilgi toplumunda kurum kültürü, artan ölçüde toplumun kültürel değerlerinin ötesine geçerek küresel özelliklere ağırlık verebilmektedir. Uluslararası kuruluşlar kadar ulusal ve yerel kuruluşlar da gerek işlev gerekse yapı açısından küresel karakter gösterebilmektedir. Farklılıklara hoşgörü, uzlaşma, çoğulculuk ve katılımın daha kolay olduğu bir kültürel ortamın oluşması, insan kaynaklarının yeterlilik düzeyini de arttırmayı teşvik etmektedir. Temel değerleri sadece işbitirici olmak ve maddi ihtiyaçlara dayandırmak yerini, giderek hedeflere ulaşmanın ve bilgi üretmenin verdiği tatmin sonucunda başarının paylaşımına bırakmaktadır.
Hızlı değişim süreci içinde şirketlerin ve çalışanların ortak bazı temel özellikleri taşıması gerekiyor. şirketlerde gelişime çoğunlukla yön veren kesim yöneticiler olmasına karşın, zaman içinde kalıplaşan alışkanlıklar, daralan bakış açıları ya da birimlerarası sınırlar buna engel olabiliyor. Halbuki, yapılan işin hakkını verebilmek için neyin, niçin ve nasıl yapıldığına bütün bir sistem olarak bakmak, ağaçla birlikte ormanı görmekle mümkün olabilmektedir. Böyle bir çalışma ortamı ve bunu yapabilme becerisine sahip çalışma anlayışı ise akıl ve gönül gücünün birlikteliğiyle olasıdır. Küreselleşmenin ve bilgi çağına uyumun ötesine geçebilmek, daha belirleyici bir hareket planı oluşturabilmek için sahip olunması gereken yetkinlikler açısından çalışanların mevcut durumu nasıldır?
Metod ve Araştırma
Araştırmada, küresel ve bilgi toplumu ortamında öncelik verilen temel özelliklere sahip insan kaynakları profili ve çalışma ortamından yola çıkıldı ve İstanbul’daki mevcut çalışma ortamı ve insan kaynakları profilinin tesbit edilmesi hedeflendi. Araştırma yüzyüze görüşme (anket) yöntemiyle, 203 kişi, 101 firma ve 24 farklı holding çalışanları üzerinden şubat ve Mart ayları içerisinde gerçekleştirildi. Çalışma kapsamında 12 Genel Müdür, 12 Genel Müdür Yardımcısı, 61 Müdür, 35 Müdür Yardımcısı, 41 Uzman ve 42 Yetkili ile görüşüldü.
Hizmet sektörünün milli gelir içindeki payının hızla yükselmesi ve 1999’da bu oranın % 30’lara ulaşmış olması ve küreselleşmeye ilişkin yeteneklerin bu sektörde faaliyet gösteren firmalarda önem kazanması nedeniyle araştırma ağırlıklı olarak hizmet sektöründeki firmalarda gerçekleştirildi. Görüşmelerin 71’i Finans, 64’ü Tüketim, 21’i Bilişim/Telekom, 24’ü Sağlık, Eğitim ve Turizm, 10’u Holding, 13’ü diğer alanlarda faaliyet gösteren firmalar ile yapıldı.
Demografik Veriler
Araştırmanın gerçekleştirildiği firmaların % 71’i ulusal, % 29’u uluslararası veya yabancı ortaklı firmalardır. Bu firmalarda çalışan sayısı dağılımı aşağıda yer alan grafikteki gibidir:
Çalışmada, çalışanların % 86’sı üniversite veya lisans üstü eğitim görmüş, % 51’i 30 yaş altında, % 42’si 31 ile 50 yaş arasındadır. Çalışma hayatında 1 ile 5 yıl arasında bulunanlar % 35 iken, bulunduğu firmada aynı süre içinde çalışan sayısı % 73’tür. Çalışma hayatının başında görülen iş devir hızının yüksekliği bu farkı açıklamaktadır.
Çalışanların sürekli gelişimiyle ilgili seçilen onbir temel yetkinlik herbiri ilgili dört alt beceri veya davranış özelliği ile açıklanarak her katılımcıya önem derecesi ve mevcut çalışma ortamlarındaki uygulanabilirliği hakkında 88 soru yöneltilmiştir. Başarı İsteği dışındaki yetkinliklerin tümü, güvenilirlik testlerinde kabul edilen oranların üzerinde bulunmuştur. Çalışmada analizler üç alt başlıkta (genel olarak tüm çalışanlar, yöneticiler ve yönetici adayı diğer çalışanlar) incelenmiştir. Yönetici olarak; genel müdür, genel müdür yardımcısı, grup müdürü ve müdürler kabul edilmiştir. Yönetici adayı olarak ise: müdür yardımcıları, uzmanlar ve yetkililer kabul edilmiştir.
Belirlenen 11 Yetkinliğin Tanımı
Başarı İsteği: Bireyin kendisiyle yarışması ve kendisine yüksek hedef koyarak sabırla bu amaçlar doğrultusunda hareket etmesi,
Ekibin Gelişimine Katkı: Geri bildirim, rehberlik ve danışmanlık anlayışıyla öğrenmeyi ve öğrenme ortamını teşvik etme,
Sorumluluk: Görevin tanımının ötesinde katkıda bulunmak ve zorlu konuların üstesinden gelmeye hazır olmak,
Liderlik: Anlaşılır ilke ve hedefleri oluşturup paylaşarak takım(ları) sürekli hevesli tutmak,
Müşteri Odaklılık: Müşteri ihtiyaçlarına duyarlı ilişkileri sürdürmek ve kaliteli hizmet anlayışını sürekli geliştirmek,
İş İlişkileri Geliştirme: Güven temelinde iş ilişkileri kurarak, etki ve karşılıklı etkileşimi arttırmak,
Takım Anlayışı: Takımın hedeflerine ulaşması için diğer üyelerle uyumlu çalışmak, takım içinde ortak çalışma ortamını ve işbirliğini teşvik etmek,
Çalışma İlkeleri: İş ahlakı, çalışma ilkeleri ve kurumsal değerleri benimsemek ve güven ortamı oluşturmak,
Değişim Odaklılık: Değişimin gerekliliğine inanarak yeniliğe açık olmak ve mevcut durumun dışına çıkarak alışılmış davranış kalıplarını aşabilmek,
Öğrenme İsteği: Çok yönlü merak duygusu ile farklı ilgi alanlarına yönelerek sürekli gelişme çabası içinde olmak,
Farklılık Bilinci: Değişik kültür ya da yaşam tarzından kişilerle iletişim kurabilme ve farklı anlayışlara saygı duymadır.
Araştırma Bulguları
1. Tüm Çalışanlar Genelinde Özellikler
Gerek yöneticiler gerek çalışanların düşünce olarak ve hayata geçirmede öncelikli gördükleri temel yetkinlikler; iş ilişkilerini geliştirme, öğrenme isteği ve müşteri ilişkileridir. Gelişime katkı ve değişim odaklılık hem düşünce olarak hem de hayata geçirmede öncelikli görülmemektedir. İlke olarak, liderlik ve takım anlayışı tüm çalışanlar tarafından öncelikli bulunmasına karşın, uygulamada liderliğin düşünüldüğü gibi gerçekleşmediği gözlenmektedir.
Başarı isteği dışındaki yetkinliklerin tümünde düşünce olarak ve uygulama açısından verilen ortalamalarda güvenilirlik testlerinin sonucu 0,60 ile 0,85 arasındadır. Başarı isteğiyle ilgili 8 sorunun farklı iki faktörü/boyutu ölçümlediği tesbit edilmiş ve güvenilirlik testleri 0,50 düzeyinde kalmıştır.
2. Yöneticiler Açısından Yetkinlikler
Yöneticilerin profiline bakıldığında düşünce bazındaki önceliklerle uygulama arasındaki farklar dikkat çekmektedir. İlkesel temelde, yöneticilerin öncelikli gördükleri temel yetkinlikler; müşteri odaklılık, öğrenme isteği, liderlik ve iş ilişkilerini geliştirmedir. Ekibin gelişimine katkı düşünce olarak bile öncelikli görülmemektedir. Yöneticilerin hayata geçirmede en öncelikli gördükleri temel yetkinlikler; iş ilişkilerini geliştirme, öğrenme isteğidir. Bu öncelik sırasını daha sonra çalışma ilkeleri ve takım anlayışı izlemektedir. Müşteri odaklılık ve liderlik ilke olarak ilk sırada belirtilirken, uygulamada en alt sıralarda yer almaktadır. Öte yandan, farklılık bilinci ve gelişime katkı ise hem düşünce olarak hem de hayata geçirmede en az öncelikli bulunmuştur. Değişim odaklılık ise yöneticilerde, yönetici adaylarına göre ilke ve uygulama açısından biraz daha ön sıralardadır.
3. Yönetici Adayları Açısından Yetkinlikler
Yönetici adaylarının ilke olarak ve hayata geçirmede öncelikli gördükleri temel yetkinlikler birbiriyle daha uygun gözükmektedir. İş ilişkilerini geliştirme, müşteri odaklılık ve öğrenme isteği her iki anlamda da öncelikli görülmüştür.
Liderlik özelliği de düşünce olarak öncelikli olmakla beraber hayata geçirmede en az öncelikli bulunmuştur. Bu nitelikle ilgili takım anlayışı da uygulamada fazla öncelikli bulunmamıştır. Takım üyelerinin gelişimine katkı ise hem ilke olarak hem de uygulamada en az öncelik arz etmektedir.
Yukarıdaki grafiklerden de anlaşılabileceği gibi gerek yöneticilerde gerek yönetici adaylarında düşünce olarak önceliklerde istatistiki olarak anlamlı farka rastlanmamasına karşın, hayata geçirmede yetkinliklerin çoğunda anlamlı fark görülmüştür.
Telekom ve finans sektörleri ilke olarak gelişime katkı dışında diğer sektörlere göre daha yüksek düzeydedir. Özellikle bireysel öğrenme isteğiyle birlikte müşteri odaklılık bu sektörlerde hem düşünce hem de uygulamada daha üst sıralarda yer alıyor: Ekibin gelişimine katkı ve liderlik finans sektöründe düşünce olarak önemli bulunmasına karşın uygulamada fazla öncelikli görünmemektedir (Diğer sayfada: Bakınız Ek 1).
Sonuç: Yarın küresel yetkinliklerde nerede olmak istiyoruz?
Bulguların büyük ölçüde desteklediği gibi, küresel yetenekler açısından gelişimimiz doğru yönde olmakla birlikte, ilke olarak kabul edilen niteliklerin hayata yeterince geçirilmesi bu süreci daha da hızlandırabilecektir. Liderlik ve bilgi paylaşımı boyutları ile açık sistem düşüncesi oluşturmada iyileştirmeye açık alanlar mevcuttur. Çalışanlarla yönetim arasındaki hiyerarşik mesafe ile kontrol odaklı geleneksel yönetim tarzı, özellikle liderlik ve takım anlayışına engel oluşturabilmektedir.
İlke olarak benimsenen liderliğin uygulamada gelişmesi durumunda; şirketlerde güven ortamı, ortak amaç ve değerleri tüm çalışanların yakalayabilmesi ve katılımcı bir anlayışın yerleşmesi mümkün olabilir.
Çalışanlara bakıldığında müşteri odaklılık tutarlı bir şekilde hem düşüncede hem de uygulamada öncelikli bulunurken, yöneticilerde ise söylemde öncelikli olmasına karşın hayata geçirmede önceliksiz bulunması ilginçtir. Buna karşın uygulamada çalışma ilkelerine gösterilen önem ile iş ilişkilerine verilen önem arasındaki farkın azlığı da ilke merkezliliğin artışına işaret etmektedir.
Liderlik ve takım çalışmasıyla ilgili olan sistem düşüncesi; sınırları aşan, değişimi sürekli kılan, içinde bulunulan firmalara uzun vadeli ve bütünüyle bakmayı sağlayarak gelişime ivme kazandıran bir yönetim şeklidir. Halbuki, mevcut duruma uyarak benimsenmeyen işleri yapmak, hatta yapıyor gibi görünmek ve tepki vermek sistem oyuncusu olmayı gerektirmektedir. Senge’ye göre, “parçaları görmekten bütünü görmeye, insanları çaresiz tepkiciler olarak görmekten, kendi gerçekliklerine şekil veren aktif katılımcılar olarak görmeye ve bugüne tepki göstermekten yarını yaratmaya doğru bir zihniyet değişmesi ile ilgilidir.” Bu paradigma ya da zihniyet değişimi; örgütlerde sistem düşüncesine, paylaşılan hedef ve zihni modellerin görülmesine, takım halinde ortak akıl oluşturmanın bütünleşmesine bağlıdır. Peter Senge’ye göre, sistemin her parçasının diğerini etkilediğinin ve Gestalt anlayışıyla bütünün parçalarının toplamından daha fazla olduğunu benimseten bir öğrenme ortamı ve çalışma bilinci geliştirmeliyiz.
Toplum olarak bilgi teknolojisine dayalı iletişim ağlarıyla yoğun bir değişim süreci içine girmekle beraber, bilgi kaynaklarını etkin kullanıp paylaşacak insan kaynaklarına ve gelişimi destekleyen kültürel ortama ne ölçüde sahibiz? Yirmibirinci yüzyılda bilimsel bilgi kullanımı ve araştırma geliştirmenin artan önemi de öğrenimin değişimle birebir ilişkisini desteklemekte ve öğrenme hızının en az değişime denk olma zorunluluğunun altını çizmektedir. Yaşadığımız bu dönemin ayırdedici özelliği, kişilerin bilgiye farklı kanallarla ve hızla erişebilmesidir. Dijital becerilerin artan önemiyle beraber, insan kaynaklarının geleceğin bilgi ve becerileriyle donanımı, deneyime dayalı birikimlerin seçilerek kurumsal hafızaya aktarımı ve ortak rekabet ilkesiyle paylaşımı daha fazla önem arzetmektedir.
Yarının işletmelerinin başarısı tamamen bilgi ve insan kaynaklarının etkin yönetiminin eşzamanlılığına bağlı olacaktır. Çalışanlara sadece organizasyonun kaynaklarından biri olarak değil, kuruluşun bütün kaynaklarını sonuçlara dönüştürmeye çalışan “varlığı” ve firmanın gelirini sağlayan bir aktif kalemi olarak bakıldığında, hem yönetimin işbirliğini hem de tüm çalışanların yeteneklerini sürekli güncelleştirerek geliştirmelerini ve kendilerini pasif olarak değil; tam aksine işletmenin bir varlığı olarak görmeleri ile mümkündür. Ayrıca, çalışanların kendilerine yaptıkları yatırım ve firmaya yaptıkları katkı etkileşimli olacağı gibi, aynı zamanda işgörenin ve şirketin değerini arttırmaktadır.
Yönetim ile çalışanlararası iki kutupluluğun ve gele neksel anlayışın devam ettiği firmalarda ise yapı, diyaloğa ve gelişime izin vermeyerek çalışanları kendileriyle kapalı devre ilişki kurdurarak pozisyonlarında dondurabilir. Bu nedenle, çalışanlar sadece olması gerektiği gibi davranarak işi sahiplenmeden yapabilmekte; yöneticilerse işgörenleri tasarruf edi lebilir bir masraf kaynağı olarak değerlendirebilmektedir. Bu tür ortamlarda ne yazık ki ya hep bardağın boş tarafı görülür, karşılıklı yargılama ve sa vunmanın ötesine geçilemez ya da toplam sıfır olur. Taraflar takıma dönüşemez ve her iki taraf birlikte kaybeder.
Küreselleşen dünyada artık keşifler yeni kıtalar bulmakla değil, dünyaya yeni bir gözle bakmakla ilgi lidir. Teknolojiyle insan kaynakları elele ilerlediğinde bilgi toplumu küreselleşme ortamında doğal olarak gelişebilmektedir. Küresel yetkinliklerle gelişen şirketler ortak bir öğrenme süreci içinde çalışanlarına öğrenmeyi öğreterek, onları istenen yeterlilik dü zeyine yöneltebilirler. Bu anlayışın gerisinde kalanlar ise “öğrenilmiş çaresizlik” içinde en fazla yetenek sınırlarını keşfedebilir; bunun ötesindeki bilgi paylaşımından doğan sinerjiyi/coşkuyu yakalamada geci kebilir. Richard Bach’ın özetlediği gibi öğrenmek ve öğrenme ortamı bireylerin kendisine ve bulunduğu kuruma ayna tutmakla mümkündür:
“Öğrenmek, gerçekten neyi bildiğimizi ve neyi bilmediğimizi keşfetmemizdir. Yapmaksa bildiğimizi ha yata geçirerek göstermemizdir. Öğretmek, başkalarına en az bizim kadar iyi bildiklerini hatırlatmamızdır. Bu hayatta hangi konumda olursak olalım hepimiz aynı zamanda birer öğrenci, öğretmen ve uygulayıcıyız.”
Burada yönetici adayları Management Trainee anlamında kullanılmamıştır. Sözkonusu işletme lerde belirlediğimiz yönetici kategorisi dışında kalan müdür yardımcısı, uzman veya yetkili pozisyonlarında çalışanlar kastedilmiş ve onların geleceğin yöneticileri olabileceği anlamında kullanılmıştır.
Müberra Yüksel
İnsan Kaynakları Koordinatörü
KAYNAKLAR
1. Boulter, Nick et al, “PEOPLE AND COMPETENCIES: The route to Competitive
Advantage” Hay/McBer, 1996.
2. Hamel, Gary and C.K Prahalad, “Competeing for the Future”, Harvard Business
School Press,Boston; 1994.
3. Hofstede, Geert; “Cultures and Organizations: Software of the Mind”, HarperCollins Pub.,
London, 1994.
4. Senge, Peter M. “Beşinci Disiplin”, 3. baskı, Çev: Ayşegül İldeniz Ahmet Doğukan,
Yapı Kredi yay., İstanbul, 1996.
