0
Kriz günleri ‘işgücü devir oranındaki inanılmaz değişikliklere’ tanıklık eder.
Özellikle kriz dönemlerinde çalışanlar şirketten ayrıldığından onlarla birlikte bilgileri ve becerileri de kaybedilmiş olur. Aslında saydıklarımızın tümü, organizasyonun hedeflerine, kârına ve performansına katkıda bulunulmasına neden olur. şgücü devri verimlilik kaybı ve çalışanların moralinin bozulması durumunu da beraberinde getirir. Aynı zamanda, İK ve saha yöneticilerinin belli konularda daha fazla zaman harcamasını da gerektirir: Halihazırdaki işlerin yeniden organize edilmesi, pozisyonu dolduracak yeni kişiler için kaynak ayrılması, adayların mülakatı, önerilerin hazırlanması ve yeni çalışanların yeni pozisyon/organizasyon kültürüne oryante edilebilmesi gibi… İK profesyonelleri, işgücü devrinin organizasyon üzerindeki bütünsel etkisini anlayabilmek konusunda benzersiz bir pozisyonda bulunur. Kendi departmanlarındaki bilgilerle sınırlı kalan ve paylaşılmayan işgücü devir oranı verilerine ulaşma imkanı olmayan diğer yöneticilerden farklı olarak, İK profesyonelleri şirket trendlerini görebilir ve işgücü devir oranı modellerini değerlendirebilir.
Bu bakış açısı, İK profesyonellerinin işgücü devir oranının organizasyona getirdiği aşırı maliyeti gözlemleyebilmesini sağlar. Hatta mümkün olduğu durumlarda, İK profesyonelleri sorunun temel nedenlerini öğrenerek olası çözüm önerilerinde bulunabilir. Ancak tıpkı pazarlama, muhasebe, AR&GE ve diğer disiplinlerin yöneticileri gibi, İK profesyonellerinin de sadece işgücü devir oranı rakamlarını (artış ya da azalış oranları gibi…) iletişime açmaları yeterli olmaz.
Örneğin, yeni bir ürün ya da hizmetin piyasaya sürüleceği dönemde ürün müdürü genellikle, geliştirilen bu ürün için bir kar-zarar analizi çıkarır. Bu nedenle, diğer profesyonellerle aynı dili konuşabilmek için İK’nın da işgücü devir oranını finansal kavramlarla açıklayabilmesi gerekir. Bu, sadece şirkete olan finansal etkiyi açıklamaya yardım etmekle kalmaz, durumun aciliyetine karar verilmesini de sağlar.
Ayrıca işgücü devir oranının altında yatan sorunların çözülebilmesi için gereken çözümlerin kapsamı da bu sayede anlaşılabilir. Örneğin, bir organizasyondaki işgücü devir oranının temel nedeni kariyer gelişim olanaklarının eksikliği ise ve işgücü devir oranı maliyetleri yılda 125 bin dolar olarak hesaplanıyorsa, 35 bin dolarlık bir danışmanla çalışmaya başlayarak kariyer planlarının oluşturulması ve yöneticilerin kariyer yönetimi konusunda eğitilmesi için yardım almak mantıklı bir çözüm yolu olacaktır. Bu şekilde sunulduğunda, işgücü devir oranının azaltılması zorlayıcı bir öncelik haline gelebilir. İşgücü devir oranının maliyeti somut olmayan bazı unsurları (düşük moral gibi…) içermesinin yanı sıra, içeriğinde hesaba katılabilecek pek çok somut maliyet ve etkinlik de yer almaktadır.
İşgücü devir oranının maliyeti genellikle dört temel kategoriye ayrılır: “İşten ayrılma sürecinin getirdiği maliyetler”, “Yeni işe alımın beraberinde getirdiği maliyetler”, “İşe yeni alınan kişilerin eğitim maliyeti” ve “Azalan verimlilik maliyetleri”… şten ayrılma sürecinin neden olduğu maliyetler arasında, bireyi organizasyondan çıkarmak için kullanılan zaman ve yapılan harcamalar yer alır. İradeye bağlı işgücü devir oranı (çalışanın kendi isteğiyle işten ayrılması durumunda yaşanır) ortaya çıkacak maliyetler; çıkış mülakatı için ayrılan zamanı, dosyalama sürecini ve yukarıdaki örnekte belirttiğimiz diğer maliyetleri içerir. İradeye bağlı olmayan işgücü devir oranında ise maliyetler genellikle çok daha yüksektir. Bunun en temel nedeni, disiplin sürecinin hayata geçirilmesi için çalışan, yöneticisi ve İK arasında yapılan toplantılar ile ilgili maliyetlerin aşırı derecede fazla olmasıdır. Boşalan pozisyonun doldurulmasının maliyetleri arasında genellikle, yeni çalışanın bulunmasıyla ilgili mülakat ve işe alım harcamaları yer alır.
Eğitim maliyetleri ise yeni çalışanın çalışma ortamının hazırlanmasını ve yeni çalışma süreçleri/ortam/süreçlere oryante edilmesini içerir. Kısa süreli çalışanlar için yüksek işgücü devir oranları, genellikle işe alım uygulamalarının yanlış kişileri seçtiğinin ya da adaylarla gerçekçi olmayan beklentileri paylaştığının bir göstergesi olabilir. Organizasyona bağlılık, kişinin görevinde kalıp kalmayacağının önemli bir belirleyicisidir. İşgücü devir oranı ise, işe yeni girenler organizasyonun kültürüne entegre olamadığında ortaya çıkar.
Son birkaç yıldır pek çok şirkette, çalışanın işe girişini takiben uygulanan oryantasyon programları, erken bir bağlılık yaratmak ve en azından çalışanın ilk yılı için işgücü devir oranını azalmak adına kullanılabilecek yararlı yöntemlerdir. Son olarak, azalan verimliliğin beraberinde getirdiği maliyetler de işgücü devir oranı maliyetlerinin bir başka kategorisini oluşturur. Bu kategori her ne kadar, hali hazırdaki çalışana ödenen maaşın artık verilmeyecek olmasından kaynaklanan “tasarrufları” da içerse de; azalan moral ve azalan performans da bu kategorinin içinde yer alır.
Kaynak kısıntıları nedeniyle İK’nın tüm pozisyonlar için bireyin işgücü devir oranı maliyetini hesaplaması mümkün olmasa da, kilit pozisyonlar için işgücü devir oranı maliyetlerini hesaplamak, ardından da bu maliyetleri organizasyondaki benzer pozisyonlar ile kıyaslamak olasıdır. Örneğin, büyük oranlarda orta kademe mühendis ve teknik personel alımı yapan bir organizasyon için tek bir mühendisin işgücü devir oranını hesaplayarak, ardından bu oranı o yıl içinde şirketten ayrılan tüm mühendisler için kullanmak mümkündür.
Ancak İK dışındaki tüm departmanların ölçütleri bu konuda önemli olduğu için, onların da belli maliyet bileşenlerini gündeme getirmesini istemek önemlidir. (örneğin verimlilik kayıplarının maliyeti, gibi…) Bu sayede, işgücü devir oranı hesaplamaları tepe yöneticilere sunulurken diğer departmanların destek vermesi de sağlanacaktır. İşgücü devir oranı maliyetlerini geliştirmekle ilgili bir başka strateji de, maliyetleri sadece fonksiyonel alanlarda değil organizasyonel seviyede de değerlendirmektir. Bunun nedeni, daha üst düzey yöneticilerin işgücü devir oranı maliyetlerinin dramatik olmasıdır.
Yöneticinin baz maaşı ile ilgili yüksek maaş maliyetlerini bir yana bıraksak bile, yöneticinin şirketten ayrılmasıyla ortaya çıkacak olan yer değiştirme maliyetleri ve çalışanlar arasındaki moral bozukluğunun oranı yükselecektir. Dahası kendi isteğiyle şirketten ayrılmayan bir yöneticiye sunulacak olan tazminat paketi, bir yöneticinin altı-18 aylık toplam ücret paketi kadar yüksek olabilir. İK profesyonelleri, organizasyondaki yönetici işgücü devir oranına bağlı potansiyel yüksek maliyetleri kullanarak, piyasadaki kilit yetenekleri araştırmak ya da başvuranların yeterliliklerinin pozisyon ve organizasyona uyup uymadığını belirlemek amacıyla yönetici değerlendirme merkezi hizmetleri alabilirler.
İK profesyonelleri işgücü devir oranının finansal etkisini hesaplayarak, çalışanların organizasyona olan katma değerini de ilişkilendirebilir. Bu sayede tepe yöneticiler de, bu zorlu ve maliyetli organizasyonel sorunu çözmek için ortaya konulan önerilere daha fazla dikkat ve önem verebilir.
Bu bakış açısı, İK profesyonellerinin işgücü devir oranının organizasyona getirdiği aşırı maliyeti gözlemleyebilmesini sağlar. Hatta mümkün olduğu durumlarda, İK profesyonelleri sorunun temel nedenlerini öğrenerek olası çözüm önerilerinde bulunabilir. Ancak tıpkı pazarlama, muhasebe, AR&GE ve diğer disiplinlerin yöneticileri gibi, İK profesyonellerinin de sadece işgücü devir oranı rakamlarını (artış ya da azalış oranları gibi…) iletişime açmaları yeterli olmaz.
Örneğin, yeni bir ürün ya da hizmetin piyasaya sürüleceği dönemde ürün müdürü genellikle, geliştirilen bu ürün için bir kar-zarar analizi çıkarır. Bu nedenle, diğer profesyonellerle aynı dili konuşabilmek için İK’nın da işgücü devir oranını finansal kavramlarla açıklayabilmesi gerekir. Bu, sadece şirkete olan finansal etkiyi açıklamaya yardım etmekle kalmaz, durumun aciliyetine karar verilmesini de sağlar.
Ayrıca işgücü devir oranının altında yatan sorunların çözülebilmesi için gereken çözümlerin kapsamı da bu sayede anlaşılabilir. Örneğin, bir organizasyondaki işgücü devir oranının temel nedeni kariyer gelişim olanaklarının eksikliği ise ve işgücü devir oranı maliyetleri yılda 125 bin dolar olarak hesaplanıyorsa, 35 bin dolarlık bir danışmanla çalışmaya başlayarak kariyer planlarının oluşturulması ve yöneticilerin kariyer yönetimi konusunda eğitilmesi için yardım almak mantıklı bir çözüm yolu olacaktır. Bu şekilde sunulduğunda, işgücü devir oranının azaltılması zorlayıcı bir öncelik haline gelebilir. İşgücü devir oranının maliyeti somut olmayan bazı unsurları (düşük moral gibi…) içermesinin yanı sıra, içeriğinde hesaba katılabilecek pek çok somut maliyet ve etkinlik de yer almaktadır.
İşgücü devir oranının maliyeti genellikle dört temel kategoriye ayrılır: “İşten ayrılma sürecinin getirdiği maliyetler”, “Yeni işe alımın beraberinde getirdiği maliyetler”, “İşe yeni alınan kişilerin eğitim maliyeti” ve “Azalan verimlilik maliyetleri”… şten ayrılma sürecinin neden olduğu maliyetler arasında, bireyi organizasyondan çıkarmak için kullanılan zaman ve yapılan harcamalar yer alır. İradeye bağlı işgücü devir oranı (çalışanın kendi isteğiyle işten ayrılması durumunda yaşanır) ortaya çıkacak maliyetler; çıkış mülakatı için ayrılan zamanı, dosyalama sürecini ve yukarıdaki örnekte belirttiğimiz diğer maliyetleri içerir. İradeye bağlı olmayan işgücü devir oranında ise maliyetler genellikle çok daha yüksektir. Bunun en temel nedeni, disiplin sürecinin hayata geçirilmesi için çalışan, yöneticisi ve İK arasında yapılan toplantılar ile ilgili maliyetlerin aşırı derecede fazla olmasıdır. Boşalan pozisyonun doldurulmasının maliyetleri arasında genellikle, yeni çalışanın bulunmasıyla ilgili mülakat ve işe alım harcamaları yer alır.
Eğitim maliyetleri ise yeni çalışanın çalışma ortamının hazırlanmasını ve yeni çalışma süreçleri/ortam/süreçlere oryante edilmesini içerir. Kısa süreli çalışanlar için yüksek işgücü devir oranları, genellikle işe alım uygulamalarının yanlış kişileri seçtiğinin ya da adaylarla gerçekçi olmayan beklentileri paylaştığının bir göstergesi olabilir. Organizasyona bağlılık, kişinin görevinde kalıp kalmayacağının önemli bir belirleyicisidir. İşgücü devir oranı ise, işe yeni girenler organizasyonun kültürüne entegre olamadığında ortaya çıkar.
Son birkaç yıldır pek çok şirkette, çalışanın işe girişini takiben uygulanan oryantasyon programları, erken bir bağlılık yaratmak ve en azından çalışanın ilk yılı için işgücü devir oranını azalmak adına kullanılabilecek yararlı yöntemlerdir. Son olarak, azalan verimliliğin beraberinde getirdiği maliyetler de işgücü devir oranı maliyetlerinin bir başka kategorisini oluşturur. Bu kategori her ne kadar, hali hazırdaki çalışana ödenen maaşın artık verilmeyecek olmasından kaynaklanan “tasarrufları” da içerse de; azalan moral ve azalan performans da bu kategorinin içinde yer alır.
Kaynak kısıntıları nedeniyle İK’nın tüm pozisyonlar için bireyin işgücü devir oranı maliyetini hesaplaması mümkün olmasa da, kilit pozisyonlar için işgücü devir oranı maliyetlerini hesaplamak, ardından da bu maliyetleri organizasyondaki benzer pozisyonlar ile kıyaslamak olasıdır. Örneğin, büyük oranlarda orta kademe mühendis ve teknik personel alımı yapan bir organizasyon için tek bir mühendisin işgücü devir oranını hesaplayarak, ardından bu oranı o yıl içinde şirketten ayrılan tüm mühendisler için kullanmak mümkündür.
Ancak İK dışındaki tüm departmanların ölçütleri bu konuda önemli olduğu için, onların da belli maliyet bileşenlerini gündeme getirmesini istemek önemlidir. (örneğin verimlilik kayıplarının maliyeti, gibi…) Bu sayede, işgücü devir oranı hesaplamaları tepe yöneticilere sunulurken diğer departmanların destek vermesi de sağlanacaktır. İşgücü devir oranı maliyetlerini geliştirmekle ilgili bir başka strateji de, maliyetleri sadece fonksiyonel alanlarda değil organizasyonel seviyede de değerlendirmektir. Bunun nedeni, daha üst düzey yöneticilerin işgücü devir oranı maliyetlerinin dramatik olmasıdır.
Yöneticinin baz maaşı ile ilgili yüksek maaş maliyetlerini bir yana bıraksak bile, yöneticinin şirketten ayrılmasıyla ortaya çıkacak olan yer değiştirme maliyetleri ve çalışanlar arasındaki moral bozukluğunun oranı yükselecektir. Dahası kendi isteğiyle şirketten ayrılmayan bir yöneticiye sunulacak olan tazminat paketi, bir yöneticinin altı-18 aylık toplam ücret paketi kadar yüksek olabilir. İK profesyonelleri, organizasyondaki yönetici işgücü devir oranına bağlı potansiyel yüksek maliyetleri kullanarak, piyasadaki kilit yetenekleri araştırmak ya da başvuranların yeterliliklerinin pozisyon ve organizasyona uyup uymadığını belirlemek amacıyla yönetici değerlendirme merkezi hizmetleri alabilirler.
İK profesyonelleri işgücü devir oranının finansal etkisini hesaplayarak, çalışanların organizasyona olan katma değerini de ilişkilendirebilir. Bu sayede tepe yöneticiler de, bu zorlu ve maliyetli organizasyonel sorunu çözmek için ortaya konulan önerilere daha fazla dikkat ve önem verebilir.
