0
“Kriz döneminde çalışılacak en iyi şirketlerden biri konumundayız”
Uzun yıllar Procter&Gamble’da satış alanında kariyerini sürdürdükten sonra, son 2 yılı İK Direktörü olarak, 11 yılını Frito Lay’de geçiren Hale Umul, pek çok ekonomik krize tanıklık etmiş bir yönetici… Hal böyle olunca, her ne kadar İK uygulamalarını konuşmak için bir araya gelmiş olsak da, sohbetimiz doğal olarak bir süre sonra ekonomik kriz ve İK’nın oynaması gereken rollere geliyor.
Bu konudaki önerilerini ve Frito Lay uygulamalarını aktaran Umul, “Elbette hayatımız hızla değişecek, kolay bir yıl olmayacak” diyor: “İş yapış şekillerimiz değişebilir, iş yükümüz artabilir. Ama bunun geçici ve gerekli bir ihtiyaç olduğunu, bizim uzun vadeli iyiliğimize olduğunu anlatmamız gerekiyor. Kısacası şu dönemde İK’nın en öncelikli görevi organizasyonu hazırlamak… Değişim yöneticisi, stratejik ortak gibi tüm şapkalarımızı takmamız gerekiyor…”
2009 önceliklerini “şirket verimliliği ve tüketici mutluluğu” olarak belirlediklerini, stratejik bir iş ortağı olan İnsan Kaynakları’nın da bu hedef çerçevesinde çalışmalarını sürdürdüğünü dile getiren Umul ile krizin yanı sıra kendi kariyer öyküsünün ayrıntılarını ve İK uygulamalarını konuştuk.
Frito Lay uygulamalarına geçmeden önce bizimle kariyer öykünüzü paylaşır mısınız?
Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nü bitirdikten sonra bir yıl kadar bir bankada MT olarak çalıştım. Ancak yaptığım işin özelliklerime çok da uygun olmadığının farkındaydım. Bu dönemde üniversiteden bir hocamın aracılığıyla Procter&Gamble’da satış alanında kariyerime adım attım. Aslında benim kariyer öyküm de burada başladı diyebilirim. Çünkü satış gerçekten çok sevdiğim bir alan oldu. Satış elemanı olarak çalıştığım süre içinde sahadan çok şey öğrendim. Satışın çeşitli dallarında deneyim kazandım. Distribütör yönetiminden zincir mağaza yönetimine kadar uzanan, 6,5 yıllık bir yolculuk oldu bu…
Ardından Frito Lay’in zincir mağazalar bölümünü kuracak bir yönetici aradığını öğrendim ve bu şekilde 11 yıl önce burada çalışmaya başladım. O dönemde Frito Lay’de, operasyonları PepsiCo standartlarında geliştirme çalışmaları sürüyordu. Benim misyonum da departmanı kurmaktı. Bu heyecan verici dönem içinde iş kendini çok geliştirdi, ekip büyüdü.
Oradaki misyonumu tamamlayınca, daha farklı dinamikleri olan ve satışlarımızın büyük kısmını gerçekleştirdiğimiz, zincir mağazalar haricindeki tüm perakende noktalarını kapsayan geleneksel kanalda görev yapmaya başladım; daha büyük bir ciro sorumluluğuna sahip olup, daha büyük bir ekip yöneterek “kritik deneyim” adını verdiğimiz tecrübeyi de kazanmış oldum. Ardından da bu kanaldan sorumlu satış direktörü oldum.
2 yıldır da İK Direktörü olarak görev yapıyorsunuz. Bu geçiş nasıl oldu?
Bölgesel bazı atamalar nedeniyle bir dönem İK’nın tepe noktasında boşluk yaşamıştık. O dönemde tüm direktörler gibi ben de İK konuları ile daha yakından ilgilenme gerekliliği duydum ve bir farkındalık yaşadım: Kariyerimde geldiğim bu noktada; ekipleri yönetirken, insanlarla ilgili konularla ilgilenirken büyük tatmin yaşıyordum. Ciroyu büyütmek, sonuç üretmek elbette çok heyecan vericiydi; sahaya çıktığımda, satış teşkilatı ile bir arada olduğumda zevk alıyordum. Ama artık beni asıl tatmin eden insan gelişimine katkıda bulunmaktı.
Bunun üzerine İK yöneticiliğine aday olabileceğim fikri doğdu. Bu fikri önce genel müdürümüzle paylaştım, ardından fonksiyonel olarak bağlı olduğumuz iş birimindeki yöneticilerin fikrini aldım ve PepsiCo’nun dünya genelinde yayınladığı boş pozisyonlar arasında yer alan Türkiye İK Direktörlüğü’ne başvurumu yaptım. Kısacası kendim aday oldum ama yöneticilerim ve şirket bana bu fırsatı sunduğu için çok mutluyum. Çünkü beni çok geliştiren bir deneyim yaşıyorum. Satış ve İK rollerini kıyasladığımda, benzerlik kadar farklı davranış ve çalışma şekilleri gerektirdiğini görüyorum. Kendime dönüp olaylara verdiğim tepkileri, algılarımı, değerlendirmelerimi düşünüyorum ve çok da memnunum.
Frito Lay’de liderlik ettiğiniz İnsan Kaynakları departmanı nasıl bir yapıya sahip?
İK organizasyonu temel olarak, “müşteri grubu” ve “uzmanlık alanı” olarak ayrılan iki gruptan oluşuyor. Fonksiyonlarımız, müşteri gruplarımızı oluşturuyor. Satış ve dağıtım, 2 fabrikamız ve destek fonksiyonlarından sorumlu 4 ayrı İK Müdürümüz var.
İK uzmanlık alanları da “organizasyon ve yönetim geliştirme” ile “ücret ve yan haklar yönetimi” şeklinde iki ayrılmış durumda. Bu arkadaşlarımız tüm şirket için strateji ve araçlar geliştiriyor. Bunların uygulanması aşamasında İK müdürleri devreye giriyor.
Şu anda idari işler de dahil 30 kişilik bir ekiple görev yapıyoruz.
Frito Lay’de performans odaklı bir kültür olduğunu biliyoruz. Bu nedenle pek çok çıktı sağlayan performans yönetimi sisteminizden söz eder misiniz?
Performans yönetim süreci gerçekten de şirketin hedeflerine ulaşmasında ve kişilerin gelişmesinde çok orta noktada bulunan önemli bir sürecimiz.
Sürecin üç önemli adımı var: Yılbaşında hedef belirliyor, ardından yarıyıl görüşmesi gerçekleştiriyoruz. Son olarak da kapanış dönemi gerçekleştiriliyor.
Sistemin en önemli özelliği iş hedefleri ile birlikte ekip ve organizasyon geliştirme hedeflerinin de yüzde 50 oranında eşit ağırlığa sahip olması… Ekibi olan kişilerin, onlarla düzgün bir ekip çalışması gerçekleştirmek ve ekip ruhu yaratmak için bazı çalışmalar yaparak çalışanlarını geliştirmesi gerekiyor. Yönetici bu hedefleri spesifik olarak belirliyor, nasıl sağlanacağının adımları yazılıyor.
Kendisine bağlı çalışanları olmayan kişilerin de organizasyonel gelişime katkısının olduğunu biliyoruz. Bu nedenle, örneğin belli bir projeye üye olanların bu yönde hedefleri belirleniyor. Öte yandan yeni denemeye başladığımız şekilde, iç eğitmenlik sistemini de devreye sokarak kişilere bu hedefleri verebiliyoruz.
Kısacası bizim için sadece iş sonuçlarına odaklanıp, ekibini geliştirmeyen, geleceğe yatırım yapmayanları, bizim istediğimiz performansı gösteren bir çalışan olarak değerlendiremiyoruz.
Öte yandan yöneticilere, yıl boyunca performansa ilişkin kontrol noktaları oluşturmalarını öneriyoruz. İletişimin sürekli kılınması, yıl sonuna giderken çalışanın bir sürprizle karşılaşmasını engelliyor. Bu nedenle yöneticilerin sık sık geri bildirim verip değerlendirme yapmasını istiyoruz.
Bu noktada performans yönetiminde sonuçlar değerlendirilirken İK’nın kalibrasyonunun da söz konusu olduğunu belirtmem gerekiyor. Kimi zaman yöneticiler çeşitli sebeplerden çok yüksek ya da çok düşük değerlendirmeler yapabiliyor. Biz bunu önlemek için İK olarak tüm formları tekrar okuyor ve yöneticilere geri bildirim veriyoruz. İK olarak işin yapılışı ile ilgili bir hissiyatımız olduğu için de doğru yönlendirmeler yapabiliyoruz. Sonuç olarak İK Müdürü arkadaşlarımız kendi müşteri gruplarının değerlendirmelerini yapıyor ve hemen geri dönüp yönetici ile konuşuyorlar. Puanla ilgili bir fikir birliğine varıyorlar.
Performans yönetim sistemi ücret yönetimine nasıl çıktı sağlıyor?
Ücret artışı politikamız, performansa dayalı. Yılsonunda kişiler, yöneticileri tarafından iş ve ekip hedefleri üzerinden değerlendiriliyor ve o notlara göre ücret artışları belirleniyor.
Kişinin performansı ile ücreti arasında bu kadar net bağlantı kurulduğunda sürecin mümkün olabildiğince objektif olabilmesi gerekiyor. Bu nedenle SMART (spesifik, ölçülebilir, zorlayıcı ama ulaşılabilir, şirket hedefleri ile uyumlu ve zamanlı belirli) hedefler üzerinden gidiyoruz.
Geri bildirimin sizin için çok önemli olduğundan söz ettiniz. Bu anlamda kullandığınız araçlar var mı?
Frito Lay değerleri içinde sorumluluk ve güven oluşturmak da yer alıyor. Güven oluşturmanın alt başlıkları içinde ise açıklık ve dürüstlük var. Açıklıkla eleştiri yapmak veya geri bildirim vermek Türk kültüründe yerleşmiş bir şey değil. Bu nedenle biz bazı kolaylaştırıcı araçlar sunuyoruz.
Bunlardan biri 360 derece değerlendirme… Bu araçta, 50’ye yakın soru aracılığıyla kişinin bağımsız bir şirket tarafından yapılan anketle değerlendirilmesini sağlıyoruz. Bununla birlikte yazılı seçeneklerin de olduğu, menü tarzı opsiyonlarımız var. Örneğin, “4 Soru – 4 Cevap” bunlardan biri. Yönetici kendisini değerlendirebilmek için, İnsan Kaynakları ile konuştuktan sonra, istediği çalışanlara bu soruları gönderiyor. İnsan Kaynakları sonuçları anonim olarak yöneticiye raporluyor.
Bunun yanı sıra “Yükselen Lider” adını verdiğimiz, daha çok ekip yöneten kişilere yönelik, daha ziyade sadece ekibinin katıldığı bir değerlendirme aracı da var. Burada yılda iki defa iletişim, ekibe geri bildirim verme, ekibin gelişimi, ekibin kariyer gelişimi gibi daha spesifik, ekibin yöneticiden beklediği konularda soru soruyoruz. Sonuçlar yine anonim olarak yöneticiye ulaştırılıyor.
Tüm bu geri bildirim araçlarının sonuçları nasıl değerlendirilir?
Hepsinin uygulaması farklı olabiliyor. Ama spesifik olarak “Yükselen Lider” ya da “360 Derece”de yöneticilerin önce raporlarını inceleyip, kendilerine verilen mesajı içselleştirmelerini istiyoruz. Ardından yöneticileri ile bir araya gelerek anlaşılması gereken konularda yardım alabiliyorlar. Bunun üzerine bir gelişim planı belirleniyor. Son olarak yönetici, ekibi ile bir araya geliyor. Hep birlikte bir aksiyon planında fikir birliğine varıyorlar. Tabii ki bu sürecin her aşamasında İK gereken destek ve yönlendirmeyi sağlıyor.
Frito Lay’de kariyer planlama konusunda ne tür çalışmalar yapıyorsunuz?
Organizasyonel planlama sürecimiz nisan – mayıs döneminde başlıyor. Bu dönemde yönetim ekibi ile birlikte, resmin bütününü görmeye çalışıyor; önümüzdeki 3 yıl içinde organizasyonun nereye gideceğini, hangi şekli alacağını, ne tip pozisyonların ortaya çıkacağını, hangi yetkinliklere ihtiyaç duyulacağını belirliyoruz. Herkes kendi bölümünün üzerinden geçiyor. Organizasyonla ilgili ihtiyaçlar, gelecekle ilgili hedefler belirlendiği için senaryo çalışmalarını ve yedekleme planını yapıyoruz. Bu sayede gelecekte ortaya çıkabilecek pozisyonları dolduracak adaylarımızın olup olmadığını görüyoruz.
Ardından bu adaylar yoksa ne yapmamız gerektiği sorusu gündeme geliyor. Elbette birinci önceliğimiz içeriden yetiştirmek ama dışarıdan bulma alternatifine de gidebiliyoruz. Sonrasında da eğer belli bir kişiyi bir role yetiştirme düşüncesindeysek, kişiye bununla ilgili bir geri bildirim veriyoruz.
Bunu değişik seviyeler için yaptıktan sonra yaz aylarında yıllık planları hazırlamaya başlıyoruz. Verileri yıllık plana döküyoruz. Bu plan kasım ayı gibi onaylandıktan sonra da tüm yöneticilerle paylaşım süreci başlıyor.
Son olarak üzerinde çalıştığınız yeni proje ve hedefleri aktarır mısınız?
2009 yılında iletişim kısmına biraz daha ağırlık vereceğiz. Bunun birkaç nedeni var: Birincisi, son üç yıldır aramıza pek çok yeni arkadaş katıldı. Onlara, iletişim platformlarımızı daha etkili kullanarak ulaşmak istiyoruz. Öte yandan, hepimizin bildiği gibi kriz ortamlarında çalışanların endişe seviyeleri de artabiliyor. Biz, yine iletişim platformlarımızı kullanarak şirketin iyi durumda ve hazırlıklı olduğunu aktarıyor olacağız.
Bu platformların başında ayda bir Genel Müdürümüzün başkanlığıyla gerçekleştirdiğimiz, tüm merkez çalışanlarının bir araya geldiği “Biz Bize Toplantıları” geliyor. Burada hem işin genel gidişini, hem de arkadaşlarımızın örnek uygulamalarını paylaşıyoruz. Yuvarlak masa toplantılarında ise genel müdürümüz, yönetim kurulu üyeleri ve İK Müdürleri çalışanlarla bir araya gelerek geri bildirim alıyor, soruları yanıtlıyoruz.
Öte yandan yönetim ekibimizin saha ziyaretleri de önümüzdeki sene ağırlık kazanacak. Yöneticilerimiz bu ziyaretlerde satış elemanları ve distribütörler ile bir araya geliyor. Çalışanlar yöneticileri yakınlarında görüp, ilgili konularda sorular sorabiliyor.
Tüm bu paylaşımları bu sene mümkün olduğunca düzenli ve etkili bir şekilde gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.
“STRATEJİK İŞ ORTAĞIYIZ;
İŞİN GİDİŞİNİ ANLAMAMIZ,
MÜŞTERİ GRUPLARINA YAKIN DURMAMIZ BEKLENİYOR”
İnsan Kaynakları’nın organizasyonel yapı içinde nasıl bir konumu var?
PepsiCo genelinde olduğu gibi Frito Lay Türkiye’de de İnsan Kaynakları her zaman çok önemli bir yere sahip oldu. Yönetim kurulunda temsil ediliyor ve stratejik iş ortağı olarak görülüyoruz. Bu nedenle bizden işin gittiği yönü anlamamız, müşteri gruplarına yakın durmamız, onların gelecekte organizasyonlarını etkileyecek konularda farkında olmamız ve proaktif bir takım çözümler üretmemiz bekleniyor.
Bu nedenle İK olarak gerçekten de müşteri gruplarımız ile kol kola hareket ediyoruz. Ekibimdeki arkadaşlarımı bu konuda kendilerini geliştirmeleri, sahada, fabrikalarda, müşteri gruplarıyla birlikte vakit geçirmeleri için teşvik ediyorum. Örneğin, 2 fabrikamızda İK çalışanları haftanın belli günlerini üretim hattında geçirir. Bu, hem nabzı tutmak hem de yöneticilerimize doğru yönlendirmeleri yapabilmek için gerekli…
Öte yandan İnsan Kaynakları olarak taktığımız tek şapka stratejik ortaklık değil elbette. Biz aynı zamanda teknik uzmanlığımız ile hizmet sunuyor, çalışan temsilcisi olarak görev yapıyor, değişime öncülük ediyoruz. Bu döngü de bizi, organizasyonel hedeflerimiz olan “şirket verimliliği” ve “tüketici mutluluğuna” getiriyor.
“KRİZ DÖNEMLERİNDE İK’NIN FARKINDALIĞI VE
ÇATIŞMALARI YÖNETEBİLMESİ ÖNEMLİ”
Kariyerinizin başından beri pek çok ekonomik krizle karşılaştınız. Sizce bu dönemlerde İK’ya hangi roller düşüyor?
İş hayatına başladığımdan beri gerçekten de pek çok kez ekonomik krizlerle karşı karşıya kaldım. Deneyimlerim bana neler yapılması gerektiğini, neler yaşanacağını öğretti. Bu dönemlerde çalışan arasında söylenti ve duyumların kaçınılmaz olarak daha hızlı yayıldığını biliyorum. Dolayısıyla İnsan Kaynakları bu dönemde iletişimi bir öncelik haline getirmeli. Biz de bu nedenle müşteri gruplarımıza her zamankinden daha yakın olacağız.
Öte yandan, İK olarak “farkında olmamız” gerekiyor. İnsanların bize güvenip endişelerini anlatmasını bekliyoruz. Ama bunu beklemek kadar teşvik etmek de önemli. Bu nedenle iletişim platformlarını etkin kılarak, çalışanlarımızın duyumlarla bilgi sahibi olmasının önüne geçmek istiyoruz. Dolayısıyla İK olarak ekiplerimize yakın duracak, farkındalığımızı artırarak onların ruh hallerini takip edeceğiz.
Bunun ötesinde belirtmem gereken bir başka nokta daha var: Elbette ekonomi, işlerin her zamanki gibi gitmesini engelleyecek. Dolayısıyla bazı dönemler diğerlerinden daha zor geçecek. Bu durum da doğal olarak departmanlar arası çatışmaları gündeme getirecek. Bu noktada empati kurarak çatışma yönetimi yapabilmek gerekiyor. İK olarak oynamamız gereken rollerden biri de bu olacak.
“ZOR BİR İŞ YILINDA, MUTLU ANLARIN SAYISINI ARTIRMAYA
DAHA ÇOK İHTİYAÇ VAR”
“Geçtiğimiz haftalarda, önümüzdeki zorlukları aşmamızı sağlayacak en önemli noktaları belirledik: Takım çalışmasının, tutkuyla sahiplenmenin, yaratıcılık ile innovasyonun ve dahil edici iş ortamının; farkı yaratmamızı sağlayacağında hemfikiriz. Bu dönemde, saydıklarımız her zamankinden daha önemli olacak. Kısacası ‘iyi günde de kötü günde de bir arada olan bir aile’ gibi davranabilmek çok önemli.
İşte bu kötü günlerde gülme fırsatlarına daha çok ihtiyacınız oluyor. Ekonomik krizin olmadığı dönemlerde günlük yoğunluk nedeniyle mutlu olmayı daha az düşünüyor olabiliriz. Halbuki karamsar olma olasılığının daha yüksek olduğunu zor bir iş yılında, daha çok mutlu olma nedeni yaratmalı ve bunları dillendirmeliyiz. Genel olarak organizasyon için mutlu anların sayısını artırmak gerekiyor. Bizim bu dönemde İK olarak bunu daha çok düşünmemiz gerekecek”.
