İşe alımda ‘taktiksel’ mi ‘stratejik’ mi davranırsınız?

 
İK ve işe alım sürecinde ilgili departmanlar, sıklıkla bir fikirden diğerine atlayarak hareket eder ve aylar sonra neden hiçbir şey değişmedi diye merak ederler. Şundan emin olun ki, işe alım süreci bir dizi taktik hareketinden çok, stratejik bir amaç olarak görülmediği sürece hiçbir şey değişmeyecektir.
Kapsamlı bir işgücü planı, işe alım sürecini bir stratejiye dönüştürecek ilk ivmeyi verir. Bu ilk adımdan sonra, şirketin stratejik eğilimi doğrultusunda faklı işe alım metodları kullanılarak çalışan bulma ve yerleştirmesi yapılabilir. Çok az şirkette, çok iyi düzenlenmiş, yerinde işleyen bir işgücü planı vardır.
Bu durumdaki şirketler, resmi bütçe sürecindeki eksikleri, zayıf yönetim ve bilgi eksikliğinin bir işareti olarak dikkate alır. Oysa iş gücü planı eksikliği aynı derecede önemli bir eksiklik işaretidir.

Şirketlerin yıllık bütçe oluşturma sürecinde, genellikle yöneticilerin, gelecek mali yıldaki personel ihtiyaçlarını belirlemeleri gerekir. Maalesef bu iş, fonların kısa dönemlik dağılımını etkilemenin ötesine gitmez. Bunun yanında, tek bir yıla odaklandığımızda, ihtiyaçlar genellikle mevcut duruma bağlı olarak değerlendirilir.

Şimdi göze çarpan gerçek ise, iş dünyasının inanılmaz bir hızla değiştiği ve bugün işe yarayan bir planın yarın yaramayabileceğidir. Özellikle teknoloji, işin doğasını her geçen gün yeniden tanımlar.

“Stratejik işe alım” deyişi oldukça yaygın olsa da, işe alım aktivitelerinin çoğunu en iyi ihtimalle “taktiksel” olarak tanımlayabiliriz. Bu konuda genellikle izlenen süreç, hatalardan ders almadan, aynı şekilde kendini tekrarlar: Bir çalışan, işten ayrılır ve İnsan Kaynakları da - kendi hatası olmamakla beraber - boşalan pozisyonu doldurmak için hızla arayışa girer.

Şirket stratejileri, işe alım süreç ve stratejilerini geliştirmeli ve yönlendirmelidir. Birçok şirkette, taktik ve kısa vadeli ihtiyaçlar işe alım sürecini, kullanılan araç ve teknikleri belirler. Genellikle alınan önlem ise maliyete bağlı etkililiktir. Bazen bu, en yeni ürünüyle gelen bir tedarikçi olabilir. Örneğin, başarılı bir işveren marka kampanyası, incelikli bir iş markalaştırma programı olmaksızın en iyi performans gösterenlerin ilgisini çekemez. Araştırmalar en iyi çalışanların öncelikli olarak şirketle değil, iş eşleşmesİ ve yönetici ile ilgilendiklerini ortaya koyuyor.

Temel işlevsel yeni araçların geliştirilmesi ve işe alım sürecinin merkezileştirilmesi ile İK Departmanları, şirket içinde herhangi bir yönetimsel personel işlevini yerine getiren ve de tepkisel, pasif olan yapılarından kurtulmaya başlıyor. Böylece, kalıcı sonuçlara ulaşan, aktif bir deparmant haline gelmelerinin önü açılıyor. Yönetimlerin bu değişimi, şirketin her biriminde benimsenen bir kültür haline getirmesi gerekir. Bunun sağlanması için gerekli tüm kaynaklar tedarik edilmelidir.

İK departmanlarının, büyümenin ve gelişmenin önünü açacak en iyi çalışanı bulma girişimini sağlam dayanaklarla bir iş davası olarak görmeleri gerekir. İş dünyası geçtiğimiz birkaç yılda büyük değişimler yaşadı. İş performansında, ekonomik işleyişin kısalması ve derinleşmesinin etkileri dikkate alınmaya başlandı. İşgücü ve pazar yeri küreselleşmesinin yarattığı karmaşa, bundan 10 yıl önce düşünülemezdi bile. Son birkaç yılda gelişen dünya çapında ve anlık iletişim teknolojileri, günler ya da haftalar süren karar alma sürecini saatlere, hatta dakikalara kısalttı. Peki, sırada ne var? Bu alandaki gelişmeler, kuşkusuz, şirketlerin işe alacakları çalışanlarla doğrudan bağlantılı. İşte bu nedenle en iyi çalışanı işe alma, sistematik bir iş süreci haline gelmeli. Bunu gerçekleştirmek için gerekli olan tüm araçlar bugün elimizde. Sadece yeni bir bakış açısına, stratejik yönetim yaklaşımına ve sorumlu liderlere ihtiyaç var.

Hemen hemen tüm İK uzmanları ya da işe alımdan sorumlu kişiler her zaman, işe alımda daha etkili olabilecek yollar olduğunu düşünürler. Fakat, en kararlı İnsan Kaynakları ekibi bile, yalnızca kurumsal içeriğin izin verdiği kadar yapıcı olabilir. Bu konudaki birçok projede olduğu gibi, sadece liderlere tam destek vermek yeterli değildir. Başarılı bir işgücü planlaması için; şirketin tamamını ilgilendiren süreç ve prosedürlere yönelik büyük değişiklikler yapılmalı ve yönetimin tüm kademeleri arasında bir işbirliği olmalıdır.

Şirketlerin İK departmanları her derde deva hale geldi. Şirket içindeki işe alım birimleri, danışman şirketler gibi çalışarak günü kurtarmaya bakıyorlardı. Bu ufak bir fayda sağlasa da, bir çözüm olmadı. Olumsuz sonuçlanan tüm bu çabalara rağmen; gelinen noktadaki araç ve şartların, en yetkin kişilerin işe alım sürecini şirket genelinde sistematikleştirilmesine imkan sağlayacağı inancındayım. Çünkü daha gelişmiş aday takip sistemlerinin, uygulama ağırlıklı işe alım yönetimi ve eğitiminin yanı sıra merkezileşmiş bir İK / işe Alım departmanının şirketler içinde oluşmayı başlamasıyla da artık en yetkin çalışanları işe alma süreci sistematik bir hale gelebilir. İşte bu da, işe alım sürecinin geleceğidir.

Bir iş süreci olarak en yetkin çalışanı belirlemeyi engelleyen üç faktör vardır. İlki, şirketlerin işe alım süreçleriyle sadece çalışana ihtiyaçları olduğunda ilgilenmeleridir. İkincisi, şirketlerin kısa vadeli taktik bilgilerini kullanarak, uzun vadeli stratejik kararlar almalarıdır. Üçüncüsü ise, İK bölümleri çalışan değil; saha departmanı olmalıdır. Peki bu engeller nasıl ortadan kaldırılabilir? Bunu gerçekleştirmek için, geleceğin işe alma sürecinin temelini oluşturacak bazı noktaları dikkate almakta yarar var:

İşgücü planlaması, işe alım ihtiyaçlarını belirlemek ve bu ihtiyaçların karşılanması için -şimdiden başlayarak- ne gibi adımlar atılması gerektiğine karar vermekte kullanılan sistematik bir yaklaşımdır. Bu çok basamaklı süreç, şunları içerir:

1. Şimdiki işgücünün derin bir analizini yapmak ve bu konuda geniş bir bilgiye sahip olmak.
2. Gelecekte görmeniz muhtemel olan iş ortamını hayal edip tasarlamak.
3. Şirketin zorlukları yenmesini sağlayacak, yeni imkanlar yaratacak ve yeni iş ortamını geliştirecek yetenekleri belirlemek.
4. Bu işgücünü oluşturmak için stratejiler geliştirmek ve taktikler uygulamak.

Şirketin kısa ve uzun dönemde yararına olacak, daha isabetli işe alım kararlarına yol açacağı için, işgücü planlaması sizi “bir adım öne” götürür. İşe alım dışında da birçok avantajı vardır; aynı zamanda, eğitim, farklılıkların yönetimi, tazminat gibi birçok İK politikası ve programı için de yapı oluşturur. En önemlisi değişime ayak uydurabilen, esnek bir işgücü yaratırken, insan sermayenizi en etkili ve verimli biçimde nasıl kullanabileceğinizi öğrenmenizi sağlar.

Tamam, ikna olduk! Peki, nereden başlayalım?

Şirketler arasında bazı farklılıklar görülse de, işgücü planlaması genel olarak şu dört adımlı modeli izler:

Arz gelir!
İşgücü planlaması için ilk - ve en basit - adım şu anki işgücünüzün niteliğini ve yeterliliklerini belirlemenizdir. Ayrıca bu adım; istifalar, emeklilikler, iş transferleri ve terfiler, işten atılmalar gibi yıpranma istatistiklerini de içermelidir. Teknoloji - özellikle HRIS (İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri) ve yetenek envanterleri- verilerin toplanması için mükemmel bir araç olabilir. Bu bilgiler ışığında, şu anki çalışanlarınızın - yönetim faaliyetleri olmadan, gelecekte de çalışacaklarını var sayarak - bir profilini çıkarabilirsiniz. Başka bir deyişle; bütün işe alım, eğitim ve diğer İK programları askıya alındığında, sahip olduğunuz işgücünün nasıl görüneceğini belirlemelisiniz.

Talep ederiz!
Talep analizinin amacı, şirketinizin başarılı olabilmesi için gelecekteki işgücünüzün ihtiyacı olacak yetenekleri belirlemektir. Bunu yapabilmek için de, iş dünyasının ilerde ne yönde değişebileceğini tahmin etmeniz gerekiyor. İç ve dış etkileri de göz önünde bulundurmalısınız. Bunlar da yasalar, ekonomik durum, teknolojik gelişim ve rekabetin yanında iş misyonu, stratejiler ve hedefleri içerir. Birçok farklı değişkenin etkisini sistematik bir şekilde değerlendirebilmek için de “senaryo üretmek” etkili bir yol olabilir.

Boşlukları belirleriz!
Adından da anlaşılacağı gibi, boşluk analizi 1. ve 2. adımlarda topladığınız arz ve talep verilerinin karşılaştırılmasından ve aradaki boşlukların belirlenmesinden oluşuyor. Bunun sonucu da yetenek eksikliklerinin ve fazlasının ortaya çıkmasıdır. Eksiklikleri ortaya çıkartmak bu aktivitenin bir hedefi olsa da, fazlalıkları fark etmek de aynı derecede önemlidir. En önemlisi ise, gelecekte gerekecek bazı yeteneklere sahip olan çalışanlarınızın değerlendirilmesidir. Şimdi ne kadar iyi çalışırlarsa çalışsınlar, sizin işbirlikçi yaklaşımınız olmazsa, ileride işe yaramayan kişiler olabilirler. Boşluk analizi, risk gruplarını saptamanız ve her durumla - uygun bir biçimde - yapıcı olarak ilgilenebilmenizi sağlar.

Çözüm sunarız!
Çözüm analizi, 3. adımda belirlenen boşlukları doldurmanız için stratejiler geliştirmektir. Yani, eksikliği olan yetenekleri arttırma ve ihtiyacınız olandan fazlasını azaltma yollarının belirlenmesidir. Çeşitli işe alım, geliştirme ve elde tutma aktiviteleri bu amaçlara ulaşmakta kullanılabilir.

Çözüm analiziniz, şimdiki ve gelecekteki işgücünüzü en iyi şekilde kullanmaya odaklanmalıdır. Bu nedenle, geleneksel “daimi” çalışanlarınıza da alternatifler bulmanız önemlidir. “Karışık iş verme”, firmaların işgücünü gerektiği zaman genişletme ve geliştirmelerini sağladığı için, giderek daha popüler olan bir iş stratejisidir. Bu strateji, şirketin uzmanlığı dahilindeki yeteneklere sahip olan çekirdek bir grup oluşturmak ve şirketin kritiğe ihtiyaç duymayacağı işleri de bu grup dışında işe alacağı kişilere vermesini içerir. Bu gibi karışık, kalıcı ve değişken çalışanlar olması, şirketin daha iyi yönetilmesini ve çalışanların sadece ihtiyaç duyulduğunda alındığı için maliyetlerin azalmasını sağlar.

Daha da önemlisi, büyük bir çeviklik getirir. Advantage Human Resourcing’in (www.advhr.com) kurucusu ve başkanı Catherine Canland, bu konuda şunları söylüyor:

“Kendini şirketinizin stratejik bir ortağı olmaya adamış bir yetenek sağlayıcısı, işgücünüzü dengelemenize ve değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilmenize yardım edebilir. İyi uyarlanmış bir işe alım stratejisi de, doğru pozisyonlara doğru kişileri doğru zamanda getirerek, şirketin rekabet avantajını arttırır.”

Çeşitlilik de, göz önünde bulundurulması gereken diğer bir noktadır. Çalışanlar, başkalarının görüşlerini öğrendikçe ve şirketin yenilik getirme, problem çözme, çeşitliliği artan müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini gördükçe, kişisel olarak kendileri de gelişirler. Hem tüketici pazarı hem de işçi pazarında rekabetçi kalabilmek için çözüm analiziniz, özellikle yüksek yetenekli ve çeşitliliği olan bir yetenek havuzunu nasıl sağlayıp elde tutabileceğinize odaklanmalıdır.

Bu dört adımın her biri ayrı ayrı, birbirinden bağımsız olarak gerçekleşirse, bütün uğraşlarınız boşa gidebilir. Önemli olan, bu adımların birlikte atılmasıdır. İşgücü planlaması, şirketi bütün açılardan etkileyen ve ondan etkilenen bir süreçtir. Bu ilişkiler belirlenmeli, iyi yönetilmeli ve desteklenmelidir. İşte, çalışmalarınızı yönlendirecek birkaç başarı faktörü:

- İşgücü planı ve şirketinizin stratejik misyonu arasında bir bağ kurun. Mantıklı bir ilişki - tercihen yatırımın geri dönüşü açısından - kuramadığınız sürece, üst yönetim tarafından yeterli desteği alamazsınız.

- Şirketinizin yönetim takımının onayı önemli olsa da, herkesi işbirliğine teşvik etmek için yeterli değildir.

- İşgücü planlaması sürecinde çok çeşitli departmanları işe katın. En azından İnsan Kaynakları, Stratejik Planlama, Finans ve Bilişim gibi çeşitli bölümler bu süreçte temsil edilmeli. Bu da, birçok farklı bakış açılarının değerlendirildiğinden emin olunmasını sağlar ve planı meşrulaştırır.

- İşgücü planınızın, şimdiki ve gelecekteki çalışanlarınızın gelişimi için tasarlanmış - kurumsal gelişim, başarı planlaması ve kariyer basamakları çizilmesi gibi - diğer İnsan Kaynakları programlarıyla bütünleşmesini sağlayın.

- Projenizin genişliğine karar verin. Sadece bir ya da belirli birkaç departmanda “pilot” bir proje mi uygulayacaksınız, yoksa programı hemen tüm şirkete yayacak mısınız? Bütün çalışanlarınızı mı, yoksa sadece belirli birkaç kişiyi mi hedef alacaksınız? (Genellikle küçükten başlamak, “alınacak dersler”den oluşan ve diğer aşamaya daha hazırlıklı girilmesini sağlayan bir süreçtir.)

Bu süreci yönetmesi için, kendini işine adamış bir çalışanınızı görevlendirin. Geniş çaplı projeler için ek kaynaklar da gerekebilir. İşgücü planınızda tamamıyla emreden konumunda olmaktan kaçının. Onun yerine; yöneticilerin belirli ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri, eğitim ve destek sağlayabilmeleri için, basit modeller ve araçlar geliştirin.

Bu makale yeteneklerin önemini sıkça vurgulasa da, bir bireyin işteki başarısını etkileyen daha birçok faktör vardır. Candland’a göre, işten ayrılmaların yüzde 80’i yerleştirmedeki zayıflıktan kaynaklanıyor. Bu nedenle Candland’ın şirketi, bir adayın şirketin belirli ihtiyaçları ve iş ortamına tam olarak uygun olup olmadığını belirlerken birçok farklı değerlendirme yapıyor. Şirket, Yapabilecekleri, Yapacakları, Pozisyona ne kadar uyduğu yaklaşımı ile kişisel özellikler hakkında geniş bir fikir edinerek, (Ör: motivasyonu, çalışma tarzı, davranışları, profesyonel hedefleri) iş performansını ve memnuniyeti arttırdı. Candland da, bütün işverenlere işgücü planlaması sürecinde bu konuları göz önünde bulundurmalarını öneriyor.

• Bu işe başlamanın önemini, şirketin bütününe olduğu kadar, çalışanlara olan yararlarından da bahsederek, organizasyonun tamamına iletin.

• İşgücü planına sadık kalabilecek ve beklenen sonuçlara ulaşmayı başarabilecek yöneticileri elinizde tutun.

• En önemlisi, işgücü planlamasını bir kerede bitirilecek bir uğraş olarak görmeyin. Tam tersine, sürecin girdileri ve çıktılarının devamlı değerlendirilmesini de içeren bir döngü olmalıdır. Özellikle:

Eğer çözüm analizinde kullandığınız çıkarımlar artık geçerli değilse, muhtemelen yeniden yetenek profili ve müdahale stratejileri geliştirmeniz gerekecektir. Eğer arzulanan iş sonuçlarına ulaşılmadıysa, metodolojinizi yeniden oluşturmalı ve uygulama prosedürlerini değiştirmelisiniz.

Gelecekteki taleplerle ilgili kesin tahminlerde bulunmak zor olsa da, karşılaşılabilecek durumlara karşı hazırlıklı olmak için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız. Dikkatlice hazırlanmış ve uygulanan bir işgücü planı, işe alım eylemini “yer doldurmak”tan çıkarıp şirketin insan kaynağı ve stratejik hedefleri arasındaki bir bağa dönüştürür. Bu da, sadece çalışanlardan sağlanan faydayı değil, şirketin genel olarak etkililiği ve rekabetçiliğini de arttırır.

Yetenek ihtiyacınız yanlış öngörülmüş olsa bile, detaylı bir işgücü planı sizi doğru hedefe yönlendirecektir. Ayrıca, bütün bunlar, şirketin değişime ayak uydurma kabiliyetini arttırır. Bugünün hızla değişen iş dünyası hiçbir yavaşlama sinyali vermiyor. Peki, sizin şirketiniz düşmeden devam etmeyi başarabilir mi?

Pratikteki uygulamalara bakarsanız, şirketlerin işe alım süreçlerini hiç de o kadar ciddiye almadıklarını, hatta önemsemediklerini görürsünüz. Hatta birçok İK Departmanı işe alım süreçlerini başlatmak ve bu konudaki stratejilerini belirlemek için, bir ihtiyaç ya da problemin doğmasını bekler. Çok geçmeden de kaçınılmaz olarak, ‘Neden biz konusunda yetkin insanları bulamıyoruz? Neden bu kadar çok işgücü devri yaşıyoruz?’ gibi sorularla baş başa kalırlar. Peki, neden en yetkin kişileri işe alma süreci bir sistematiğe bağlanmıyor?

Eğer belli konularda yetkinlikleri olan ya da yetkin ama motive olmayan bir kişiyi işe aldıysanız, sunumu daha çok dikkate aldınız, performansı göz ardı ettiniz demektir. İşte bu, bir numaralı işe alım hatasıdır. Çünkü görüşmeye aldığınız kişinin sadece iyi sunum yapması ya da iyi görünüme sahip olması, o kişinin iyi bir çalışan olacağını göstermez. Aynı şekilde, görüşmeye gelen kişinin geç gelmesi ya da biraz sinirli olması, o kişinin en iyi çalışan olmadığını da göstermez.