0
“İnsan Kaynaklarının Organizasyonel Etkinliğinin Ölçümlenmesi”
Birçok insan kaynakları yöneticisi bu konuda hem fikir olmamakla beraber yeni insan kaynakları yöneticileri yaptıkları çalışmalarla örnek oluşturuyor, yönetimin bir parçası olarak şirketin gelişmesine katkısı bulunacak stratejik planların hayata geçirilmesinde aktif ve katılımcı rol üstleniyorlar.
Bu yeni rolü üstlenen yöneticiler; yatay ve dikey organizasyon içinde günlük, kısa ve uzun dönemli hayatı ve konuları paylaştığı için tüm yönetim tarafından daha çabuk kabul görmekle beraber bazı uygulamaların da bir finans, satış, dağıtım gibi elle tutulur ve gözle görülür sonuçlara dönüştürülmesini sağlayabiliyorlar. Şirketlerin bütçelerinin hazırlandığı dönemlerde insan kaynakları yöneticileri “eğer benim yeni üretim makineleri için yapmış olduğum yatırım gibi yeni yılda yapacağınız insan kaynakları uygulamaları sonuçlarında yatrımın geri dönüşünü bana gösterebiliyorsanız, hemen bütçenizi onaylayacağım” cümlelerini duyuyorlar.
Bugün yıllık maaşı 25.000 dolar olarak işe aldığınız elemanın 30 yıl sizinle çalıştığını varsayarak size toplam maliyetinin 4 milyon dolara geleceğini hiç düşündünüz mü? Bunu iskonto edip güncelleştirirsek her bir elemanı işe aldığımızda 1 milyon dolarlık yatırım kararı vermiş olduğumuzun bilincinde olmamız gerekiyor. Bu da insan kaynakları konusunda verilen kararların ne kadar önemli ve maliyetli olabileceğinin biraz abartılmış örneğidir. Günümüzde insan kaynakları bölümlerinin çok azı kendi etkinliklerini ölçümleyebiliyorlar. Bu durum genelde ölçümleme metodolojisinin tam bilinmemesinden veya gerek duyulmamasından kaynaklanıyor.
Drucker (1) “ Her şeyden önce personel departmanları, hedeflerini çalışanların maliyetlerinden çok, getirileri ile ilgili yöne çevirmelidirler” diyerek insan kaynaklarının misyonu için yön göstermeye çalışmıştır.Maliyet yaratan departman görüntüsünden olumlu sonuç yaratan departman görüntüsüne geçiş ancak yapılan artı değerlerin ölçülmesi ve paylaşılması ile mümkün olacaktır. İnsan kaynakları uygulamalarının nasıl etkin olduğunu 437 şirketin karşılaştırmasını kapsayan aşağıdaki tabloda çok daha net görebiliyoruz.(2)
Bugüne kadar insan kaynaklarının etkinliği 12 yaklaşım ile ölçümlenmeye çalışıldı;
1. Anketler
2. İnsan kaynaklarının “reputasyonu”
3. İnsan kaynakları muhasebesi
4. İnsan kaynakaları audit
5. İnsan kaynakları vaka incelemesi
6. İnsan kaynakları maliyet analizi ve kontrölleri
7. Rekabetçi “Benchmarking”
8. Ana göstergeler incelemesi
9. İnsan kaynakları etkinlik indeksi
10. Amaçlara göre insan kaynakları yönetimi
11. Kar merkezi insan kaynakları
12. İnsan kaynakları (Return on Invesment) “Yatırımın geri dönüşü” Bu 12 yöntem birbirine göre farklılıkları ve üstünlükleri olmakla beraber tek başına değil zaman zaman birkaçının birbirine bağlantılı olduğu durumlarda yönetimlere olumlu sonuçlar sağlayabildi.
Jack J. Phillips bütün yukarıda bahsedilen metodolojileri; sorumlu, yönetici, üst düzey yönetici, danışman ve öğretim üyesi olarak denedikten sonra “sonuçlarını değerlendirmesi” ne dayanan yeni bir model geliştirdi. Bu model şu anda yaygın olarak insan kaynakları uygulamalrını güncel standartlarda uygulayan şirketlerde kullanılmaya başlandı.
Yeni metodoloji yeni bir teknikten öteye yeni bir düşünce tarzını kapsıyor.
Bu tabloda üretim yapan örnek şirketin pazarlama, satış, üretim, finansman ve insan kaynakları departmanları olduğunu varsayalım.
Pazarlama ve satış departmanları birim fiyatını saptanması, üretilecek ve satılacak miktarın tanımlanması konusunda etkin kararlar almakla yükümlüdür. Finansman ve mali işler bölümlerinin toplam gelir veya genel giderler üzer,ndeki etkisi oldukça sınırlıdır. İnsan kaynakları bölümünün ise yaptığı uygulamalarla hem maliyetler, üretim, hem de satış ve satış gelirleri üzerinde geniş etkisi vardır.
Bu etkinin ölçümlenmesi insan kaynakları faaliyetlerinin her birinin etkilerinin finansal terimlerle açıklanması olabilir mi?
Faaliyetlerin finansal terimlere dönüştürülmesi öncelikle kulağa çok zor gelmekle beraber ölçümlemek istediğimiz faaliyetin bilgilerinin toplanması ilk temel şartı oluşturuyor. Gözle görülebilir, sayılabilir, izlenebilir bilgiler ve “soft” diyebileceğimiz duygu ve davranışları tanımlayan bilgiler. Sayısal bilgileri anlayıp yorumlamak insan kaynakları yöneticilerine yeni sorumluluklar ve öğretiler getiriyor. Bu değerlendirmenin sağlıklı yapılabilmesi için insan kaynakları yöneticilerinin yönetimin bir parçası olup, finansman yöneticisi gibi mali analiz ve terimleri anlaması, bir pazarlama, satış müdürü gibi ürün ve pazardaki gelişmeleri takip etmesi gerekiyor. Ayrıca şirketin nereye gittiğini ve nereye gitmak istediğini üst düzey yöneticilerin gözlüğünden görebilmesi de yeni ölçümleme yaklaşımında yardımcı olacaktır. Özellikle sayısal bilgilerin toplanabilmesi için tüm departmanlarla olan “yönetim bilgi sistemi” temellerine dikkat etmek gerekiyor. Bu sistemin modifikasyonu ile bize istediğimiz bilgiler ulaşabiliyor. Çalışanların performans değerlendirme sonuçları, iş müracatı yapan adayların sayısı, görüşmeye çağırdığımız elemanların sayısı, görüşmeler için kullanılan zaman, işe uyum eğitim programı hazırlama ve verme zamanları, bu konular ile ilgili harcanan paralar, ofis içinde kaplanılan alanın kirası, genel giderlerden departmanın hissesine düşen pay ve bunun gibi daha sayabileceğimiz yüzlerce bilgi bizim için “Hard Data” dediğimiz sayılabilir bilgileri oluşturuyor.
Adayın bizim şirketimize müracat etme/seçme nedeni, hizmet verdiğimiz bölümlerin, yöneticilerin davranışları gibi sayılabilir olmayan “Soft Data” bilgiler sonuçların doğruluk veya yanlışlık sağlamasında kullanılabiliyor. İnsan kaynaklarının faaliyetlerinin şirket üzerindeki etkinliği tablo 1’de gösterilmiştir.(3)
Bu tablodaki insan kaynaklarının etkinliğini ölçümleyen faaliyetler sadece örnek olarak veriliyor.
Bu tablomuzu detaylandırıp şirketin verimliliği üzerindeki etkinliğimizi ölçmek için Tablo 2’deki örneklemeyi kullanabiliriz. İnsan kaynaklarının etkinliği ölçümlemek için daha bir çok örnek kullanılabilir.
Burada önemli olan organizasyon etkinliğinde sayılarla ölçülebilir olanları seçmek ve kullanmaktır. Bununla ilgili dört ana kural vardır:
1. Ölçüm için alınan faktörün mümkün olan en çok bölümde etkin ve kullanılabilir olması. Örneğin işe alma maliyetleri gibi.
2. Ölçüm için alınan faktör çalışılan sektörün veya endüstrinin içinde kabul görmüş standartları ve uygulamaları referans alabilmeli. Örneğin iş güvenliği ve iş yeri sağlığı verileri gibi.
3. Ölçüm için alınan her faktörün bilgileri her zaman ulaşılabilir ve değerlendirilebilir olmalı. Örneğin yapılan eğitim geliştirme faaliyetlerinin sayısı değil, yatırım yapılan saat ve hedeflere uygunluğu verileri dikkate alınmalı.
4. Ölçüm için alınan faktörler arasından insan kaynakları bölümünün sadece organizasyonun küçük bir bölümüne verdiği hizmetler değil, kullanımı daha yaygın olanlar seçilmeli.
İnsan kaynakları yöneticileri bu noktada bir çelişki ile karşı karşıya geliyorlar. Bugüne kadar alt konularda uzmanlaşmaları istenen insan kaynakları uzmanları yönetim sorumluluğu aldıktan sonra, uzman olarak yaptıkları faaliyetlerin organizasyon içindeki rakamsal etkilerini bulmak ve göstermek ile sorumlu tutuluyorlar. Bu çelişkiyi yaşamamak için en etkin yöntem, yapılan her türlü faaliyeti proje halinde devreye almak ve proje uzmanlarına normal faaliyet sorumluluklarının yanında tüm rakamsal göstergeleri düzenleme sorumluluğu vermek. Böylece ürettiklerini ve sonuçlarını aynı anda görme ve yönlendirme şansına sahip oluyorlar. Değerlendirme için sayılabilir bilgilerin temelini, harcadığımız zaman ve paralar oluşturuyor. Şirketlerde insan kaynakları bütçelerine baktığımızda sınırlı sayıda bilgiler bulunuyor. İyi bir değerlendirme sürecine başlamadan önce sürecin birinci basamağı olan maliyet kalemlerinin tanımlanması ve bilgi akışının sağlanması gerekiyor.
İnsan kaynakları yönetiminde üç tür dinamik maliyet kaleminden bahsedilebilir;
• Uygulanan insan kaynakları programlarının maliyeti
• İnsan kaynakları fonksiyonunun maliyeti
• Uygulanan insan kaynakları faaliyetleri sonucu sağlanan maliyet tasarrufları
Burada önemli olan önce maliyeti tanımlamak, gözlemlemek ve yönetmektir. İnsan kaynakları yöneticileri günlük yoğun uğraşları içinde bu faaliyetlere nasıl zaman ayıracaklarını düşünmekte çok haklılar. Temelde bu sistemler bir defa kurulduktan sonra verilerin şirketin yönetim bilgi sistemi içinden kendilerine sağlıklı olarak geldiğini göreceklerdir.
Her sene bütçe hazırlanırken buna benzer birtakım çalışmalar yapılıyor. Bu noktada, mali departmanların size vermiş olduğu formatları biraz daha fazla sorgulamanız yeterli olacaktır.
İnsan kaynakları kebdi maliyetlerini tanımlarken, faaliyetlerini program veya proje bazına indirgeyebilir. Böylece sonuçlar değerlendirilirken doğru maliyet kalemleri doğru kutulara ayrılabilir. Bunun sonucunda bir sistem analistini işe almanın bir satış uzmanını işe almaktan niye daha pahalıya mal olduğu görülebilir.
Bu küçük örnekte olduğu gibi maliyeti tanımlamak, gözlemlemek ve yönetmek (yönetime artı değer olarak döndürmek) çok zor değil. Ayrıca maliyetlerin tanımlanması ve gözlenmesi bizim etkinliğimizin ölçümlenmesi için iyi birer araç olabiliyor. Adam başı işe alma maliyetleri, talebin doğuşundan eleman işbaşı yapana kadar geçen zaman sürecinde analizleri hep bizim efektif çalışmamızı ölçümleyebilecek araçlardır.
Bütün bunları yapıp sonuçlarını yönetimdeki diğer ortaklarımızla/müşterilerimizle (diğer departmanlar) paylaştığımızda bizde artık onlar gibi “yaptıkları sayılabilen, ölçülebilen” departman sınıfına girmiş oluyoruz. Çalışmalarımızın organizasyondaki etkisini ölçümleyebilmek için ilk basamakları tamamlamaya başlamış oluyoruz. Maliyet sistemini kendi içimizde kuramadıysak değerlendirmeye verecek çok temel bilgimiz olmayacaktır. Maliyet sistemlerinin kurulması ve buradan standart maliyet tanımlarının çıkartılması şirketin ileride yapacağı strateji çalışmalarına temel oluşturabilecek marjinal maliyet verileri sağlayabilir. Bu da sizin şirket strateji çalışmaları sırasında yapacağınıza ilave katkıyı yani artı değeri getirecektir. Bazı maliyet kalemleri insan kaynakları departmanından yapılmamış olsa bile bizim aktivitelerimizi, proje veya programlarımızı ilgilendiriyorsa bunlar hesaplamaların içine mutlaka alınmalı. Şirket personeline sağlanan sağlık, hayta, kaza sigortaları genelde şirketlerin mali grupları tarafından yönetiliyor. Bunun yıllık maliyetini bilmek, aynı maliyet şartları içinde nelerin nasıl geliştirilebileceği veya bu maliyet ile sağlanan faydanın nasıl arttırılabileceği konusundaki yapabileceğiniz çalışmalar insan kaynakları bölümünün “sağlanan yan menfaatler” ile ilgili faaliyet konuları arasında yer alıyor. Burada dikkate alınması gereken en önemli nokta insan kaynakları programlarının maliyet raporlarının mutlaka beklenilen ve elde edilen fayda ile beraber sunulmasıdır. Yoksa üst yönetim, daima yapılan çalışmaları maliyet olarak görme eğilimi taşır ve yazımızın başlangıcındaki diyalog geçerli olabilir.
İnsan kaynakları yönetiminin en zor sorusu; hangi maliyet, hangi getiriyi bize net sağlar? Olarak tanımlayabiliriz. Hangi maliyetler “personel devir” hızını küçültür, kabul edilebilir hıza getirilebilir. Yapılan bir araştırmaya göre işten ayrılan elemanın şirketine maliyeti, ayrılan personelin yıllık gelirinin üç katı kadar olarak hesaplanmış(4).
Böyle bir rakamın senede 200 kişinin ayrıldığı bir şirket için ne demek olduğunu hesapladığımızda büyüklük görülebilir. Bunu düşürmek için yapılan eğitim programları, iş yeri iletişim programları, ücret ve yan menfaatler ile ilgili programlar sonucuna daima doğrudan etkili olacaklardır.
İş tatminsizliği bu yüzyılın sonunda en çok gözlemlenen iş yeri rahatsızlığı olarak tanımlandı.
Bunu çözümlemek üzere yüzlerce iş memnuniyetini ve işyerine bağlılığı arttırıcı programlar tasarlandı ve uygulandı(5). Kariyer geliştirme programları, işlerin yeniden programlanması, işyeri iletişim programları, iş tatmini araştırmaları, grup çalışmaları hep bu amaçlar için düzenlenen programlar oldu. Burada yine zorluk bütün bu programların maliyetlerini değil faydalarını tanımlamakta çekildi. Ama zaman içinde önce tahminler, daha sonra standartlar oluşturuldu (6). Değerlendirme için verileri sayılabilir ve gözlemlenebilir olarak elde ettikten sonra bunların analiz edilmesi, kullanılabilir hale getirilmesi ve paylaşılması sürecin son basamağını oluşturuyor. Şirketlerin üst yönetimleri, tüm bölümlerde olduğu gibi insan kaynakları bölümünün yaptığı yatırımların geri dönüşünü görmek istiyor ve bunun içinde finansal modelleri kullanmayı istiyorlar.
İnsan kaynakları programların değerlendirilmesinde finansal formüller kullanılabilmekle beraber bu her faaliyet veya program için geçerli olmayabilir. Bu durumda analiz tekniklerinin kullanılmasında yarar vardır. Etkinliği / etkiyi ölçecek her ölçümleme teknolojisi için önceden yönetimle görüş birliğine varmak gerekiyor.
Finansal teknikler ile yapılmak istenen ölçümlemelere ROI (Return on investment = yatırımın geri dönüşü) formülünü verebiliriz:
Bunu insan kaynaklarında nasıl uygulayabiliriz? Telefonla satış yapan bir şirkette yapılan satış hatalarının sayısının düşürülmesini ana hedef olarak alan bir insan kaynakları programını inceleyip amacımızı, günde satış elemanı başı yapılan hata sayısını 20’den 15’e düşürmek olarak tanımlayalım.
Program başlamadan önce telesatış elemanları her gün yapılan hataları bulup düzeltmek için her akşam haftada 5 gün, 20 personelin iki saatlerini harcamak zorunda kaldılarını ve çalışanların averaj saat maliyetlerinin 2.000.000 TL / kişi olduğunu varsayarak, bu operasyon sonucu haftada 100 milyon tasarruf sağlanabilir. Bu tasarrufu sağlamak için yapılan davranış ve çalışma şeklini geliştirici eğitim için yapılan insan kaynakları programının maliyetinin 4 milyar olduğunu varsayalım.
Yapılan insan kaynakları programının telesatış prosesine katkısı 30 % oluyor. Bunun gibi spesifik işler ile ilgili etkinlik ölçümlemelerinde bu metodu kullanmanın çok faydası oluyor. İnsan kaynaklarının faaliyet alanı her zaman bu kadar spesifik olmuyor. ROI kullanımı çok detaylı bilginin sağlandığı durumlarda etkin ve etkileyeci sonuçlar veriyor. Bununla beraber,
• Geri ödeme süresi analizi; programa yapılan toplam yatırımın, yıllık sağlanan ölçülebilir fayda bölünmesi ile bulunuyor. Bu teknikte paranın zaman içinde sağlayabileceği fayda dikkate alınmıyor.
• Maliyet – fayda analizi; ROI’nin daha basit yaklaşımı olup, sağlanan sayısal fayda, programın maliyetine bölünüyor.
• İnsan kaynakları programının uygulanmamasının yaratacağı sonuçların değerlendirilmesi; bu tür hesaplamalar daha çok işyeri güvenliği ve sağlığı çalışmalarında kullanılabiliyor. Bu metod oldukça subjektif yaklaşımları kapsadığından çok kullanılmıyor. Analizlere bakıldığında, istatistik metodolojisini kullanarak elde ettiğimiz sayılabilir ve gözlemlenebilir veriler yönetim ve bizim için mana ifade edebilecek tablolara çevirilebiliyor. İstatistiki ölçümleme metodları, incelememizin ana konusu olmadığı için detayları kapsam dışı bırakıyoruz. Ama bu ölçümleme için gereksiz olduğu manasına gelmemelidir. Bu teknikleri değerlendirme ve ölçümlemede etkin olarak kullanmalıyız(7).
İncelemenin başından bu yana insan kaynaklarının organizasyonlarda yarattıkları artı değerin, etkinin ölçülebilmesi ve değerlendirilebilmesi için yapılması gerekenler vurgulandı. Bütün bu çalışmaları yapmak; organizasyona olan artı değeri hesaplamak yeterli olmuyor. Bütün yaptıklarınızı, yapacaklarınızı, almış olduğunuz ve beklediğiniz sonuçları şirket içinde yatay ve dikey iletişim kanalları ile paylaşmadıysanız, sizin ortaklarınız / müşterileriniz artı değeriniz üzerine bol bol, sizi mutlu etmeyecek görüş bildirimlerinde bulunmaya devam edecektir.
Kaynakça:
1. Drucker, P.F. “How to Measure White – Collar Productivity”, The Wall Street Journal, November 26, 1985, p.28
2. “Effective People Management Helps the Bottom Line” Personnel Journal, December 1994, p.17
3. Fitz-enz, J SHRM / Saratago Instute Human Resources Effectiveness Survey: 1994 Annual Report. Saratago,CA: Saratago Instute, 1995
4. Phillips,J.D.”The Price Tag on Turnover” Personnel Journal, December 1990,pp.58-61
5. Kotter, J.P. and Hesket, J.L. “Corporate Culture and Performance”. New York, The Free Press, 1992
6. Cranny, C.J. and Smith,P.C. “Job Satisfaction” New York, Lexington Books, 1992
7. Levin J.and Fox, J.A. “Elementary Statistics in Social Research” 5th Edition, New York, Harper& Row Publishers, 1994.
Hazırlayan:
Reha Abi
Ege Üniversitesi İşletme Fakültesin’den mezun olan Reha Abi, Olmuksa Mukavva San. A.Ş.’de Pazar Araştırma Uzmanı olarak çalışma hayatına başladı. Daha sonra sırasıyla Balfour Beatty Construction U.K. ve Enka Ortaklığı Ürdün Projelerinde Muhasebe ve Personel Müdürlüğü, Hacı Ömer Sabancı Holding A.Ş.’de Personel ve İdari İşler Müdürü, Endüstri İlişkileri ve Eğitim Dairesi Başkan Yardımcısı, Türk Philips A.Ş.’de İnsan Kaynakları Grup Müdürü ve Philip Morris Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü görevlerinde bulunan Reha Abi İnsan Kaynakları ve Yönetim Danışmanı olarak çalışmalarını sürdürüyor.
