İnsan Kaynakları Yönetimi'nin Yeniden Ele Alınması

Organizasyon güçlü bir kimlik duygusundan yoksun, rüzgar yönünde geleceğe doğru sürüklenmekteydi. Bugün ise Kodak firması artık farmasötik işinde değildir, binlerce işçisiyle daha küçüktür, yeniden yapılanmıştır ve kendisini birinci sınıf dijital ve kimyasal görüntü sistemleri tedarik etmeye adamıştır. George Fisher, Kodak firmasını sadece kimyasal tabanlı görüntüdeki temel yeteneğine odaklandırmakla kalmamış, aynı zamanda dijital görüntünün peyzajı değiştiren etkilerini ve potansiyelini de gündeme getirmiştir. Bu, Kodak için bir ölüm kalım meselesiydi. Bu büyüklükteki değişiklikler, ABD’deki birçok organizasyonda yaşanmıştır. Oldukça dinamik, rekabetçi ve global ekonomik sistemin ortaya çıkışı günümüz liderlerini, geçmişin ağırbaşlı ve dar fikirli Amerikan ekonomik sistemine dayanan örgütsel misyon, hedef ve stratejileri yeniden ele almaya zorlamıştır. Değişen ekonomik çevreye hem sebeb olan hem de etki eden Bilgi Teknolojisi (BT), örgütleri ve toplumu tahayyül edilemeyecek bir biçimde değiştirecektir. Artık yöneticiler yaratıcı örgütsel yapı ve süreçler içerisindedir. Her geçen gün yeni yönetim felsefeleri gündeme gelmekte ve bunları açıklamak için outsourcing, downsizing, rightsizing, değişim mühendisliği, öğrenen organizasyonlar, özelleştirme, stratejik ittifaklar, toplam kalite ve sürekli iyileştirme gibi yeni terimler ortaya çıkmaktadır. Uzun dönemde çevrenin nasıl olacağı konusunda bir kehanette bulunamayız ama iki hakikatten bahsedebiliriz: Sürekli hız kazanan değişim Amerikan organizasyonlarının yaşam biçimi olacak ve buna paralel destekleyici insan kaynakları faaliyetleri de temelden değişecektir.Bu makale,kamu ve özel şirketlerde insan kaynakları yönetimini (İKY) etkileyen bazı faktörleri incelemekte, bunlara bağlı olarak oluşan trendleri tartışmakta ve bir grup faaliyet, bir uzmanlık dalı olarak İKY’ de ne gibi ek değişikliklerin olabileceğini mütalaa etmektedir.

GEÇMİŞ

Son yıllarda birçok eser, İKY’nin stratejik planlama sürecine entegre edilmesindeki avantajları savunmuştur. “Stratejik İKY” olarak bilinen bu konsept, tüm İKY faaliyetlerinin örgütün baştan aşağıya stratejik planlarının gerçekleştirilmesine yönelik olarak hazırlanmasını ve bu stratejik planların da kendisini desteklemesi gereken ‹KY dikkate alınarak geliştirilmesi konusundaki sürekli bir çabayı ifade etmektedir. İKY’ne biçilen bu stratejik rol, şüphesiz bazı yöneticilerin paylaştığı bir görüşe tezattır: Onlara göre İKY, organizasyonun gerçek işini yapmasını engelleyen ve gereksiz bir şekilde karmaşıklaştıran, hiçbir katma değeri olmayan bir dizi faaliyettir. Geleneksel olarak İKY faaliyet ve uygulamaları, bir organizasyonun operasyonlarının tüm safhalarına odaklanmıştır ve işçi davranış problemleri, performans ödülleri, işçi oryantasyon ve eğitimi, devamsızlık gibi konularda sonuç üretmektedir. Bu alanlardaki etkili programlar, mali çıktıları da düzelten sonuçlar almaktadır. Stratejik İKY’nin mantığı ise, bu alandaki faaliyetlerin organizasyonun stratejisine entegre edilerek ve onu destekleyerek yapıldığında, organizasyona en büyük katma değeri sağlayacağı yolundadır. Bu gün en çok kabul edilen görüş, İKY faaliyetlerinin, yönetimi ve onun aldığı kararları organizasyonun kültürel ve uygulanabilir gerçeklerine bağlayabileceği ve stratejik planlamada önemli bir rol üstlenmesi gerektiğidir. Bu genişletilmiş rol, hem İKY’nin hem de bu alandaki uzmanların organizasyon içerisindeki statüsünü yükseltmiştir. Stratejik İKY konusundaki kitaplar ise, bu durumu destekleyen deliller sunmaktadır. Değişimi gerçekleştirmede geliştirilmiş yeteneklerden tutun da, kuralların, değerlerin, hedef ve amaçların örgütün tümüne yayılmasına kadar birçok şeyi kapsayan avantajları sayısızdır. Bu “avantajlar”da açık olan şey ise, sürekli yapılan İKY faaliyetlerinin ve personelin, örgütsel hedefleri gerçekleştirmede, korumada ve değişimde yardımcı olduğu bir kurum kültürünün varlığıdır. Bununla beraber son zamanlardaki bir gelişme, ‹KY’ne biçilen bu stratejik ve bütünleyici rolün kamu ve özel şirketlerin karşı karşıya olduğu pazar gerçeklerine aykırı düşebileceğinigöstermektedir.

OUTSOURCING

Rekabetçi avantajı kullanmak ve korumak, disiplini, verimliliği, adaptasyonu ve amacın tek olmasını gerektirir. Global rekabet; yönetimi kendini yeniden tarif etmeye, daha saydam olmaya ve örgütün temel yetenekleri üzerine odaklamaya zorlamıştır. Temel yeteneklere verilen bu önem ise, temel olmayan destekleyici fonksiyonların organizasyonun dışından alınması konusunda artan bir ilgiye, kısaca outsourcing olarak bilinen bir sürece neden olmuştur. Outsourcing’in potansiyel direkt etkileri; örgütün yapması gereken işler alanında bir daralma, genel masrafların düşmesi, sözkonusu alanlardaki downsizing’e bağlı olarak ücret ve maaş harcamalarının düşmesini içermektedir. Potansiyel endirekt etkileri ise, çevresel değişikliklere adaptasyonda yeteneğin gelişmesidir. Çünkü az sayıda faaliyete odaklanmış daha küçük bir örgütte değişim daha etkili bir şekilde gerçekleşebilir.

BİLGİ TEKNOLOJİSİ VE SANAL İŞGÜCÜNDE OUTSOURCING

Bu trendlere bağlı olarak bilgi teknolojisi (BT) ne gibi roller üstlenecek? İK temsilcisinin yapabildiği gibi personelle kurulan doğrudan temasın yerine BT geçebilir mi? BT, paylaşılan değerleri iletmede ve kurum kültürünü korumada tek başına yeterli olabilecek mi? Geleneksel değerlere sürekli başvurmayı gerektiren bir organizasyon, hep bu değerlere başvurabilir ve böylece, örgütü birarada tutan geleneksel İKY sistemleri olmadan, bir yön ve amaç birliği yaratabilir mi? şüphesiz bu ve benzeri sorulara verilecek yanıtlar, kurumun kültürüne bağlı olarak değişiklik gösterecektir. Fakat verilecek cevapların çoğunun özünde pozitif personel ilişkilerinin, personele verilen değerin ve muamelenin pozitif algılanmasının önemi yatmaktadır.

Aslında sanal ofis ve outsourcing’in ortaya çıkışı, bilgi teknolojisinin etkin kullanımı için örgütün yeteneğinin geliştirilmesi ile mümkün olmuştur. BT ile ortaya çıkan sanal ofis kavramı, değişim konusundaki en etkili yapılardan biridir. Fakat BT’nin ileri becerilerine rağmen yaşanan esas zorluk, örgüt kültürünü bir arada tutmak ve etkili iletişimi temin edecek şekilde BT’den yararlanabilecek bir İKY faaliyetinin oluşturulmasıdır. Eğer bu zorluk aşılabilirse, bunun ödülleri dikkate değer kazançlar, üretimde ilerlemeler, müşteri tatmini, verimli çalışma, pazara anında reaksiyon, ürün/servis kalitesi ve işçiler için kaliteli bir iş yaşamı olabilir. Son dönemlerde yazılan eserlere göre organizasyonların gelecekteki yönü, temel yeteneklere odaklanmaya ve bu yetenekleri destekleyen faaliyetlere bağlı olacaktır. Bu trendin farkında olan ve outsourcing, stratejik ittifak ve bilgi teknolojisinden yararlanmaya başlayan organizasyonlar bazı faydalar elde edecektir. Örneğin; istikrar sağlayacak, süreç zamanları azalacak, maliyetler düşecek, nakit artışı, ürün ve hizmet kalitesi artacaktır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE OUTSOURCING

Amerikan yönetiminde ve üretim endüstrisinde outsourcing uzun bir tarihe sahip olmakla beraber, bu konudaki dinamikler ve faaliyet alanı son yıllarda oldukça değişmiştir. En ilginç gelişme ise, insan kaynakları faaliyetlerinde outsourcing’e doğru belirgin bir hareketin başlaması olmuştur. Bu hareket, stratejik İKY tarafından önerilen bütünleyici rolden çok, İKY’nin geleneksel “yaygın” rolüne daha uygun görünmektedir. Hemen belirtelim, bazı İK faaliyetlerinde outsourcing’e gidilmesi pek de yeni birşey değildir; dışarıdan uzmanlarla anlaşma yapılması çok uzun zamandır bilinen bir uygulamadır. Örneğin; iş hukukundaki bir uzmanın, konusunda uzmanlaşmış resmi bir kurumdan sağlanabileceği ve o kişiye iş ve işçi bulma kurumlarından ulaşılabileceği bilinen bir gerçektir. Bununla beraber son yıllarda organizasyonlar, birbirleriyle ilgili faktörlerin biraraya gelmesi sonucu, diğer ‹KY fonksiyonlarında da outsourcing’e başvurmaya başlamıştır. Bu faktörler arasında; yeni ve eski işçiler arasında artan çekişme, artan maliyetler ve işçiye sağlanması gereken ücret ve tıbbi faydalar konusundaki yasal zorunluluklar, mevzuattan dolayı İKY’de yaşanan karmaşıklık, işgücünde artan çeşitlilik, temel beceri ve teknik eğitim için artan ihtiyaç, danışman İKY uzmanlarının varlığı, örgütsel sınırların şekilsizliği, takım çevrelerinin oluşturulması, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki ilerlemeler, tek bir örgüt kültürünün korunmasına verilen önemin azalması, temel yetenekler üzerine konsantre olunması, downsizing ve “görünmeyen” işgücünün artması(1).

Kısaca;

a) İKY faaliyetlerinin yürütülmesindeki harcamalar artmıştır.
b) Konusunda uzmanlaşmış insan kaynakları yöneticilerine duyulan ihtiyaç artmıştır.
c) Bilgi teknolojisine bağlı olarak yüksek kalitede İKY mümkün hale gelmiştir.
d) İKY faaliyetleri giderek temel olmayan yetenekler arasında görülmektedir.
e) İşgücüne ve yeteneklerinin değerlenmesinde esnekliğe duyulan ihtiyaç artmıştır.

Sonuç olarak, işçi, yönetim ve bilgi sistemleri sağlayan dış tedarikçiler daha çekici hale gelmiştir (2).

AVANTAJLARI

İKY’nin stratejik planlama sürecine entegre edilmesi görüşü yaygın bir şekilde kabul görmüştür. Peki İKY faaliyetlerinde outsourcing yapılırken strateji uygulamasının göstergeleri nelerdir? İKY fonksiyonlarını dışarıdan sağlayan örgütler, uzun dönem rekabet maliyetinin kısa dönemdeki etkisinin farkında mıdır? Bizim fikrimiz, bazı istisnalar dışında çoğu İKY faaliyetinde outsourcing uygulamasının biraz fedakarlıkla çok kazanç sağlayabileceği yolundadır. Çoğunlukla outsourcing uygulamasına giden insan kaynakları fonksiyonları, yasal teknik ve finansal konularda uzmanlık ve geniş altyapının korunmasını gerektiren sistem ve faaliyetlerle ilgilidir. Örnek olarak iletişim ve bilgi sistemleri ile tıbbi sigorta poliçe idaresi, işçi rehberlik programları ve işçi ilişkilerine ilişkin prosedürlerin ve politikaların oluşturulmasını kapsayan ücret ve fayda sistemleri gösterilebilir. Bazı durumlarda ise, hükümet ve yerel yönetimler arasında outsourcing ortaklığı geliştirilmiştir. Örneğin; Güney Carolina’da işçi olarak çalışmak isteyenler,
belirli bir kurum adına açılan kurslara katılmak üzere teknik okullara gidebilirler. Mezun olanlara, sadece sözkonusu örgüt ile iş görüşmesi yapacakları konusunda söz verilmez. Bu kurslara para ödeyen kişiler, sertifika alacaklarını ve sonuçta o organizasyonda işe alınacaklarını bilirler. Gerçek şu ki birçok organizasyon, dış kaynaklardan sağladığı ‹KY faaliyetlerinin desteği ile stratejik planlarını uygulamaktadır. şüphesiz bunun altında outsourcing hareketini destekleyen bazı ekonomik gerçekler de vardır. Bu gerçekler; temel yeteneklere odaklanmada geliştirilmiş yetenek, önemli maliyet tasarrufları, İKY’nin artan etki ve performansı, daha sofistike uzmanlık, örgütsel hacmin ve ataletin azaltılması veya güçlere adaptasyonda geliştirilmiş yetenekten kaynaklanan verimlilik olabilir. Bir endüstri danışmanı olan Richard Jacobs, outsourcing’e duyulan ihtiyacı ve bunun uygunluğunu yargılarken bize görüş sağlayacak 3 temel felsefeden bahseder:

1 Stratejide İstikrar, temel olmayan faaliyetlerin esnek yönetimine imkan vererek ekonominin kötü gittiği dönemlerde finans ve hedef sıkıntısını azaltan outsourcing’in operasyonun sabit maliyetlerini düşürebildiği yerlerde stratejik istikrar söz konusudur

2 Kaldıraç Kuvveti, tüm süreçlerde en iyi kaynağın ve personelin kullanılması, rekabette avantaj sağlayacaktır.

3 Değer, geleneksel örgüt içi faaliyetlere kıyasla maliyetleri azaltma, servis ve kaliteyi geliştirme ve süreç devir zamanlarını azaltmada alternatif metodların oluşturulması.
Başlangıçta outsourcing, maliyet ve zaman tasarrufunun sağlanmasında uygun ve geçici bir yol olarak düşünülmüştür ama etkili bir rekabet avantajının geliştirilmesinde de önemli bir potansiyele sahiptir. Outsourcing ile sağlanan esneklik, maliyet tasarruflarından daha karlı olabilir. Outsourcing, müşterinin İKY desteğine duyduğu ihtiyacı doğrudan karşılayan, problem çözücü bir yaklaşımla stratejik hedeflerin başarılmasında örgüte yardımcı olabilir. Outsourcing uygulamasın da mesuliyet konusunda uzlaşma pek sorun olmamaktadır. Dış organizasyonlardan ürün veya servislerinizi geliştirmelerini talep etmiş olabilirsiniz. Bu noktada verilen hizmeti müşterilerinin takdir etmesi, anlaşma metninin önemli bir bölümü olduğundan mesuliyette açık ve kesindir.

İKY faaliyetlerinde outsourcing, en az örgüt içinde yapılan İKY faaliyetleri kadar, örgütsel stratejilerin oluşturulmasında etkili olabilir. Yani İKY faaliyetlerinde outsourcing uygulaması; stratejik kararların alınıp yürütülmesinde, örgüt içinde değişime yönelik bir kapasite yaratılmasında ve örgütle aralarında bağlayıcı bir fonksiyon olduğu müddetçe işgücüne birlik aşılanmasında yardımcı olabilir. Bağlayıcı fonksiyonun (bu kişi veya kişiler olabilir) sorumluluğu, müşterinin ihtiyaçları doğrultusunda hizmeti sağlayanın faaliyetlerini koordine etmek ve de örgütün müşterileri, işçileri, ürün/hizmeti ve kültürüyle etkili bir uyumu temin etmektir. Bu bağlayıcı çaba ise, örgüte dışarıdan destek veren uzmanın karşılaşabileceği sorunları aşmasına imkan sağlamakta ve hizmetini de örgütün hedef ve misyonunu destekleyecek şekilde vermesini sağlamaktır. Hizmet tedarikçisi, doğrudan yönetime ve işgücüne bağlı olarak çalıştığında ise; stratejinin oluşturulmasına girdi sağlayıp uygulanmasına katkıda bulunabilir, iletişimin geliştirilmesine ve organizasyon içinde birlik oluşturulmasına yardımcı olabilir. Nasıl ki üreticiler, tedarikçilerine güvenme ve onlarla uzun süreli ilişkiler kurma konusunda teşvik edilmişlerse, benzer ilişkiler dış İKY organizasyonlarıyla da kurulabilir. Gelişen bir diğer uygulama olan “outventuring (dış girişim)” ise, mevcut işçileri örgüt içinde üstlendikleri eski fonksiyonlarını gerçekleştirmek üzere firmalarından ayrılıp bağımsız organizasyonlar kurmaya teşvik etmektedir. Örgütler, zaten kendi ihtiyaçlarına ve kültürlerine aşina olan bu kişilerden bir hizmet tedarikçisi olarak istifade ederken; eski işçilerde alışık oldukları işi yapmaya devam etmekte ve de büyük bir organizasyonun yönetimsel kontrolünden kurtulmaktadırlar. Richard Semler, geleceğin firmalarının uzmanlaşmış işçi uydularıyla çevrili olacağını, küçük firmaların ise büyük firmaların ve onların müşterilerinin çekim alanı içinde hareket edeceğini belirtmektedir. Aslında bu, geleneksel anlamda kullandığımız denetleme fonksiyonu olmaksızın ürün ve hizmetlerin işçiler, part time işçiler ve firmadan ayrılmış, kendi organizasyonlarını kurmuş olan işçiler tarafından üretilmesini ifade etmektedir. Semler’in firması bu şekilde çalışmaya başlayarak başarılı olmuştur. Benzer şekilde IBM’de tüm İKY faaliyetlerini “Workforce Solutions” adında yeni bir örgüt kurmak üzere bir grup işçisine satmıştır.

DEZAVANTAJLARI

Outsourcing uygulamasının örgütü geliştireceği konusundaki genel kabule karşın, dışarıdan sağlanan faaliyetlerin örgütün stratejik planlama ve uygulama süreçlerine etkili bir şekilde entegre edilememesi durumunda örgütün zor durumda kalması da olasıdır. Outsourcing uygulamasının stratejik planı ne kadar destekleyeceği örgütten örgüte değişiklik göstermektedir. Bu doğal çevrenin dinamizmi, dış kaynaklardan sağlanan özel faaliyetler, örgütün yapısı, dışarıdan sağlanan faaliyetin entegrasyonundaki yöntem, örgütün sahip olduğu temel yeteneklerin doğası ve en önemlisi de bu yeteneklerin ne kadarının gerçekten örgütün tarihinden ve kültüründen geldiğinin derecesi gibi bazı değişkenlere bağlıdır.

Bu konudaki diğer kaygılar ise; karşılıklı müzarekelerde zorluk yaşanması, kontratın fiyatlandırılması, mevcut işçilerle ilişkilerin zedelenmesi, teknoloji kaybı veya transferindeki risk, müşteri ile hizmet tedarikçisi arasındaki iletişimin sağlanmasında karşılaşılan sorunlardır. Lado ve Wilson’ın temel yeteneği sorgulayan “Yetenek Bazlı Perspektifi”ne göre; eğer dışarıdan sağlanan yeni İKY sistemleri örgütün yeteneklerinin gelişmesine ve genişlemesine yardımcı olabiliyorsa, örgüt bu dış kaynaklı uzmanları kullanarak sürekli bir rekabetçi avantaj da sağlayabilir. Bununla beraber Lado ve Wilson, örgüt içine entegre edilmiş İKY fonksiyonunun, işçi yetenek ve becerilerinin, kümülatif bilginin toplandığı yer gibi işlev görmesinden dolayı bir üstünlüğü olduğunuda belirtmektedir. “Örgütsel Sermaye”nin en etkili şekilde ele alınması genellikle örgütün içinden olmaktadır. Çünkü İKY ve operasyonel personel arasındaki insani etkileşimlerden ve bunların kurumun kültürüne ve tarihine olan bağlılıklardan kaynaklanan sosyal bir oluşum sözkonusudur. Tüm bu içsel özelliklerden dolayı, özellikle İKY’de outsourcing uygulamasına gidilirken büyük zorluklarla karşılaşılabilir. Özellikle de örgütün temel yetenekleri, tarihine ve kültürüne sıkı sıkıya dayanıyorsa bu iç sosyal faktörler daha da sorun olabilir.

GELECEK

Uzun dönemde iç İKY faaliyetlerini ve outsourcing kombinasyonlarının nasıl bir gelişme göstereceği sadece tahminedilebilir. Mesela bu kombinasyonların oluşumunun, özellikle organizasyonun ne yaptığına ve bunu ne kadar dinamik yaptığına bağlı olacağı söylenebilir. Fakat şu bir gerçektir ki, yapısı ve konumlanması itibariyle ‹KY fonksiyonu örgütün rekabetçi taleplerine daha fazla cevap verecektir. Eğer bu konumdaki tartışma, mantıksal bir zemine oturtulursa gelecekte bazı firmalarda “Sanal İKY” departmanları görebilirsiniz.

Bazı firmalar için geleceğin İKY’si bugün olduğundan oldukça farklı olacaktır. Organizasyonlar temel olmayan yeteneklerini dış kaynaklardan sağlamaya başladıklarından ve kendi yetenekleri konusunda da diğer organizasyonlara outsource tedarikçisi gibi hizmet vermeye başladıklarından, yakında sınırlar çözülecek ve yapılar daha esnek, geçici ve yenilikçi olacaktır. Bu değişen yapılar ise başta İKY faaliyetleri olmak üzere diğer fonksiyonlardaki geleneksel yaklaşımların terkedilmesine neden olabilir. Mesela bu yeni yapıların, her biri farklı temel yeteneğe sahip olan dış ‹KY uzmanlarından veya organizasyonların ittifaklarından oluşan “Sanal İKY” departmanlarına neden olabileceğini söyleyebiliriz. Yapısal değişiklik ve yeniliklere ayak uydurabilen ve örgütün stratejik planını destekleyen bu ortaklıklar, uzmanlaşmış, esnek İKY programları ve rehberlik hizmeti verebilirler. Bu ortaklıkların müşteri bazlı bakış açıları, iç İKY süreçlerinde sürekli uygulanan re engineering’e benzer bir şekilde, verimlilik sağlamadaki yeteneğini ortaya koyabilir. Örgüt içindeki küçük İKY takımları ise, dışarıdan İKY desteği verenlerle örgüt arasında bir köprü görevi görebilir. Birkaç olasılık daha geliştirilebilir: ‹şgörenlerden çok işçilerin kendisi eğitim vegelişimlerindeki asıl sorumluluğu üzerlerine alabilirler; örgütsel ücret ve fayda planları kolay uygulanabilir, oldukça bireysel ve taşınabilir planlara dönüşebilir; yapısal işler çabuk değiştirilebilir, yerini müşteri tanımlı işlere bırakabilir ki bu da, örgüt içinde çapraz oluşturulan takımları veya bağımsız anlaşmalı uzmanları gerektirir. Stratejik ittifaklar, İKY fonksiyonlarının asıl sorumluluğunu biraz bulanıklaştırabilir ve bazı örgütlerin İKY ihtiyaçlarını karşılamak üzere bu fonksiyonlar, satın alınabilir yasal ve fonksiyonel uzmanlık ve destek kombinasyonlarına doğru bir gelişme gösterebilir. Örgütler stratejik ittifaklara bir girip bir çıktıklarından, İKY uzmanlarından da kendilerine daha hızlı ve esnek hizmet verebilmeleri için bu tür geçici ortaklıklar (ittifaklar) kurmalarını talep edebilirler ki bu onlara ‹KY’nin ek bir rekabet avantajı olmasını sağlayacaktır. Rekabet avantajı, hem bireyin hem de örgütün bir bütünü olarak sürekli geleştirilmesine bağlıdır. Bu bakış açısı neticesinde ise, gelişmenin sistem düşüncesine, personelin becerisine, mantıksal modellere, paylaşılan vizyona ve takım öğrenmesine dayandırıldığı “Öğrenen Organizasyon” modeli oluşmuştur. W. Edwards Deming’in de söylediği gibi, “gelen yeni ekonomik çağda bu prensipler başarıyı başarısızlıktan ayırt edecektir.”

NOTLAR

(1) Outsourcing hareketinin başlaması, anlaşmalı, geçici ve part time işten oluşan “görünmeyen işgücü”nün artmasına tekabül eder. Amerikan işgücünün ortalama %20’sini oluşturan emek pazarının bu bölümü, son 10 yılda %250 artış göstermiştir.

(2) Outsourcing uygulamasının en uç noktası, örgütün tüm daimi personelinin, full time
işçisinin leasing yoluyla sağlanması ve böylece örgütün insan kaynağı ile ilgili tüm faaliyet ve yasal zorunluluklardan kurtarılmasıdır. İşçi leasingi, insan kaynağı ile ilgili maliyet ve zamanın azaltılmasında bir metod olarak gösterilmektedir. Böylece örgüt, işgücünden kaynaklanan problemler yerine tüm enerjisini rekabette yoğunlaştırabilecektir. Ancak tüm işgücünün leasing yoluyla sağlanması fikri, çok dengeli ve muntazam bir outsourcing gerektirdiğinden çok az organizasyon bunu kabul etmeye hazırdır.

Hazırlayan: Beril AKINCI
Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi Halkla İlişkiler Bölümü Araş. Gör.