Agah Uğur


Agah Uğur’u tanıyabilir miyiz?

1957 İstanbul doğumluyum. Liseyi English High School’da okudum. Daha sonra İngiltere’de Üretim Mühendisliği eğitimi aldım. Üniversiteyi bitirdikten sonra mühendisliği sevmedim. Oradaki sınıf arkadaşlarım sayesinde “Auditing” mesleğiyle tanıştım ve çok beğendim. Audit İngiltere’de oldukça itibarı olan bir meslek. Bir müddet İngiltere’de kalmak istedim. Bir denetim ve mali müşavirlik firmasına girdim ve Türkiye’de “yeminli mali müşavirlik” olarak adlandırılan dereceyi elde ettim. Denetim yapabilmek için o yetkiyi almak zorundasınız. Aşağı yukarı 5 yıl İngiltere’de çalıştım. “Chartered Accountant” olduktan sonra Türkiye’ye geldim. Bu ünvanı elde etmek hayatımın en önemli başarısıdır benim için. Türkiye’de Arthur Andersen’a girdim. O dönemde, bu tür vasıflara sahip kimse neredeyse yoktu. Arthur Andersen’da çalıştıktan sonra Anadolu Bankasının Mali İşler Grup Müdürü olarak görev aldım. Ben çalışmaya başladıktan 2 ay sonra, Anadolu Bankası Emlak Kredi ile birleşti.. Bu iki bankanın biraraya gelmesi hala Türkiye’nin en büyük kurumsal birleşmesidir. Bir tanesinde 3500 kişi, diğerinde ise 8000 kişi çalışıyor. Birleşme kararı Resmi Gazete’de yayınlandıktan sonra operasyonlar başlıyor. Bilgisayar sistemlerinden şubeler arası cari hesaplara ve personel politikalarına kadar tamamıyla farklı bir ortam oluşuyor. 18 ay Emlak Bankası’nda çalıştım. Fakat 18 yıla bedeldi doğrusu. Günde ortalama 15 saat çalışarak ve çok az ilerleme kaydederek inanılmaz bir tecrübe kazandım. 1989’un Nisan ayında buradan ayrıldım ve Borusan’a geçtim. Borusan’a ilk girdiğimde Finansmandan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak işe başladım. Zaman içinde merkezdeki fonksiyonlar yavaş yavaş bana bağlandı; İnsan Kaynakları, İdari İşler, Ticaret Hukuku, Ankara Ofisi... 1995 Mayısı’nda Holding’e Genel Müdür oldum. Günlük Operasyonlar bazında, holdingin içe dönük faaliyetlerinin başında ben bulunuyorum.

Borusan Holding bir aile şirketi görünümündeyken, yeniden yapılanarak yeni bir çehre kazanıyor. Sizin bu değişimdeki misyonunuz neydi?Yeniden yapılanma hala var aslında. Grup bünyesinde otuzun üzerinde şirketimiz var. Evet haklısınız, bir değişim, yeniden yapılanmanın olduğu gözleniyor. Geçmişe bakıp içe dönük bir değerlendirme yaptığımda şunu söyleyebilirim: Borusan’daki değişimi, değişim olduğunu hissettirmeden yaratıyoruz. Teorisine inandığım şeylerden birisi bu. Örneğin, dağa tırmanıyorsunuz. Tırmanırsınız, tırmanırsınız; ne kadar yol katettiğinizi ve aşağıda bir uçurumun oluştuğunu ancak arkanıza dönüp baktığınızda anlarsınız. Bizim değişimimiz de biraz böyle oluyor. Ama en önemli değişimi şu şekilde özetleyebilirim: Ben Borusan’a geldiğimde merkezi bir otorite vardı. Borusan o günlerde, bu güne oranla daha ufaktı ve yine çok şirketli bir yapısı vardı. şirket yöneticileri ise, merkezin çevresinde fonksiyonlardan sorumlu yardımcılar şeklinde çalışıyordu. Bugünkü yapımız ise tamamıyla farklı. şirketlerin yöneticileri, Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcıları, işin sahipleri ve birinci dereceden sorumlularıdır. Hem günlük operasyonlardan hem de bu yılın karı ve başarısından, geleceğe dönük olarak şirketin devamlılığını sağlayacak, güçlü bir yapıda olmasından sorumlular. Aslında tümüyle bağımsız değiller, fakat ciddi bir sorumluluk devri var. Yani pazara yakın, güçlü yönetimlerle çalışma felsefesi grubun en önemli meziyetlerinden bir tanesi. Diğer gruplara göre en büyük farklılığımız bu bence. Böyle yaptığınız zaman, şirketler kendilerine ait bir ortamda çalışma şansı yakalıyor, dolayısıyla grup içerisinde bir sinerji yaratmış oluyorsunuz. Bu, profesyonel insanların da beklediği birşey. Sorumlulukların belli olması, sorumluluklar karşısında gösterdikleri performansa göre beklentilerin önemli bir kısmının önceden belirlenmiş olması ve o beklentilerin daha metodik, objektif bir şekilde karşılanması. Ayrıca, büyümenin de bir sonucu olarak daha sistematik bir çalışma düzenine geçildi. Borusan’da sadece işe odaklanmak yerine, iş süreçlerine de yoğunlaşmak ve işin gereklerini yerine getirmek için uygun sistemleri kurmak gerekiyordu. İnsan Kaynakları, Finansal disiplin, mali raporlama, bilgi teknolojisi gibi konularda ciddi değişiklikler oldu. Hem yönetimsel açıdan hem de sistemler açısından iş anlayışımızı günün gerekleri doğrultusunda değiştirdik. Hissedarlarımız eskisi kadar yönetimin içinde değiller. Önemli, tanımlanmış kararlarda mutlaka Yönetim Kurulu’nun onayları gerekiyor. Açıkçası bir rol değişimi var. Uzun vadedeki vizyonumuzu çizme ve o vizyona uygun ortamı yaratma konusunda hissedarlarımız sorumlu. Eskiden o sorumluluk zaten vardı. Bir de günlük faaliyetlerle birlikte çok daha aktif çalışıyorlardı. Bu değişim içinde benim rolüm şu: Sonuç aşamasında, bir profesyonel gözüyle tüm işi organize eden kişilerden biriydim ben. Zor bir sorumluluk, ama belirli bir inanç, bilinç ve kabullenme var. Hissedarlarımızdan ciddi ve tutarlı bir destek gelmekte. Tutarlı kararlar alındıktan sonra yeni bir bakış açısı getirmek, uygulama aşamasında profesyonelce işe yaklaşmak da benim katkım oldu. Biraz önce de söylediğim gibi, yönetim tarzımızın değişiminde, asıl meziyet hissedarlarımızın tutarlı ve inançlı davranmasıydı.

Değişim sürecinde en çok hangi noktalar üzerinde yoğunlaşmak gerekiyor sizce? Başarılı bir yeniden yapılanma deneyimi için neler önerebilirsiniz?

Bence en önemlisi değişime inanmak. Mecburiyet için değişim diye bir şey yok. Değişimin gerekliliğinin önceden görüp, onu tutarlı bir şekilde yapmak gerekiyor. Değişime karar veren insanların bunu bilmesi gerekiyor. Değişimi, son dakikada kapınıza geldiği zaman yaptığınızda ciddi riskler olabiliyor. Bu tür değişimler çok inişli çıkışlı ve tutarsız oluyor, saman alevi gibi sönüp gidiyor. Bu durumda yanlış yapma ihtimali çok yüksek. Değişimin bir süreç olduğunu ve devamlılık gösterdiğini kabul edip, sürekli ve tutarlı bir şekilde değişmek gerekiyor. Benim felsefem şu: Yarının bugünden daha iyi ve değişik olmasını istiyorsanız, yarını beklemeden, bu günden yarın için bir şeyler yapıyor olmanız lazım. Ayrıca değişimi zorla yaptıramıyorsunuz. Gerekli yerde gücü kullanmakta çekinmemek lazım. Ama en önemli şey değişimin katılımcı bir ortam vasıtasıyla yapılacağını kabul edip, insanları heveslendirmek.

Heveslendirmenin araçları nelerdir size göre?

Zannediyorum en önemli şey iletişim. İletişim bir bilim ve aynı zamanda sanat. Türk iş dünyası daha çok iş ve sonuç odaklı, iletişim ise daha yumuşak, gizli ve bilinmeyenleri içeren bir şey olduğu için, işin nasıl yapıldığına dair önemli noktaları gözardı ediyoruz. İnsanları kıyaslamalarla özendirecek, pilot yöntemlerle başkalarının daha farklı olduğunu gösterecek ve kitleyi heveslendirecek düzenler kurmak lazım. Heveslendirmek de iletişimle oluyor bence. Merkezden, güç kullanarak otorite kullanarak değişim olmuyor. Olsa bile geçici oluyor. Türkiye’de aile şirketlerinin profesyonelliğine inanmamışlık, onların tutarsız olduklarına ilişkin bir önyargı var aslında. Bence profesyonelliğin de gereğinden fazla bir kredibilitesi var Türkiye’de. Aile şirketleri, hissedarlar işe odaklanmayı ve uzun vadeli düşünmeyi getiriyor iş dünyasına. Kurumların sistemlerine ve çalışanlarına odaklanmış profesyoneller de, aileler ve hissedarlarla beraber bir sinerji içerisinde çalışabiliyor. Türkiye’de iş adamları çok enerjik. Bir yerde başarıları olduğunda bu başarıyı anında başka sektörlere kaydırmak istiyorlar. Fakat, mevcut işlerinde kendi bilgi ve tecrübelerine sahip insanları yetiştirememiş oldukları için, mevcut işlerde sorunlar çıkmaya başlıyor. Sistemler ve vasıflı profesyoneller yok. Sadece profesyonellerin olduğu yerde, yani herhangi bir mülkiyetin belirgin olmadığı bir ortamda uzun vadeli düşünebilme becerisinde sorunlar yaşanıyor. Kısa vadeli çıkarlar daha ön plana çıkıyor. Değişim, otomatikman, aile şirketlerinden profesyonelliğe geçiş anlamına gelmiyor. İkisine de ihtiyaç var. Borusan’ın başarısı da burada yatıyor bence.

Yönetim fonksiyonlarında insan kaynakları popüler bir kavram artık. Sizin insan kaynakları uygulamalarına bakış açınız nedir?

Altı, yedi yıldır insan kaynaklarındaki modern teknikleri uygulamak için ciddi çaba sarfediyoruz. Bu yıl başında, holding bünyesinde insan kaynaklarında yeni bir yapılanmaya gittik. İki yeni müdürlüğümüz var. Birisi daha kişiye odaklı bir görev. Kişi odaklı olan bu görev; eğitim, performans yönetimi, kariyer planlaması gibi insan kaynakları uygulamalarını içeriyor. Diğeri ise odaklı bir görev. Bu görev tanımı da; kadro planlaması, iş tanımları, iş değerlendirmesi, organizasyon yapıları, organizasyon içerisindeki yeterliliklerin tespit edilmesi, işin ihtiyaç duyduğu vasıflarda eleman alınmasıyla ilgili sistemleri içeriyor.

İnsan kaynakları uygulamalarımızda “Hey” iş değerlendirme sistemden yararlanıyoruz. Bu sistemle gruptaki her işin ünvandan bağımsız olarak tanımını ve değerlendirmesini yapıyoruz . Aşağı yukarı tüm ücret politikamızı ve kariyer planlama gibi diğer sistemlerimizi buna bağlıyoruz. Amerika’daki ilk 500 firmanın neredeyse tamamı bu sistemi kullanıyor. Tabii yavaş yavaş firmalar, bu sistemi kendileri ne adapte edebiliyorlar.

Bence insan kaynağı Türkiye’nin en son yönetmeyi öğrendiği bir konu. Önce makinaları sonra da parayı yönetmeyi öğrendik. Parayı yönetmeyi çok hızlı öğrendik, çünkü buna mecburduk. İnsan kaybı ise bugüne kadar çok gözardı edilmiş. İşler kötü gitmediği sürece insan kaynağı hep ikinci plana itiliyor.

Eğitim politikanız hakkında bilgi alabilir miyiz?

Eğitim programlarımız ikiye ayrılıyor. Genelde şirketler, kendi eğitim ihtiyaçlarını kendileri belirliyorlar. Bütün grubun eğitim ihtiyaçlarının merkezi olarak belirlenmesinin doğru olmadığına inanıyoruz. Dolayısıyla grubumuzdaki her şirket kendi teknik eğitimlerini dizayn etmekten sorumlu.

Merkezi olarak sorumluluğunu üstlendiğimiz eğitimleri üç grupta toplayabiliriz. Birincisi, 1991 yılından beri üniversiteden yeni mezun olmuş arkadaşları bünyemize katıyoruz. Onları bir oryantasyon programına alıyoruz. Bu hem şirket içinde hem de grup bazında gerçekleştiriliyor.

İkincisi de yönetsel becerilerle ilgili. Yani daha iyi yönetmek için aldığımız eğitimler: kişisel becerileri geliştirme, ekip çalışması, liderlik, kişisel kalite. Bir de daha yeni başlamakla birlikte, grubun genelini ilgilendiren fonksiyonlar bazında eğitimlerimiz var: satış becerilerinin geliştirilmesi, modern mali disiplin, raporlama anlayışının geliştirilmesi gibi konularda merkezi olarak sorumluluk üstlendik.

Çalışma tarzınız, ast üst ilişkisine bakış açınız nedir? Zamanınızı nasıl planlıyorsunuz?
Grubun tarzını yansıttığımı düşünüyorum. Grupta ast üst ilişkisinde en önemli şey karşılıklı güvendir. Her kurumda bunun böyle olmadığını görüyorum. Herkes gibi ben de ast üst ilişkisinde karşılıklı güven ortamının sağlandığı bir atmosferde çalışıyorum. Böyle bir ortamda kendi düşüncelerimi empoze etmek yerine, kendi fikirlerimden çok fazla taviz vermemekle beraber, karşı tarafın ikna olmasını arzu ediyorum. Ben yaptım, oldu şeklinde davranmamak için ciddi çaba sarfediyorum. Belki de gereğinden fazla vakit harcıyorum. Ben bilgiye inanan bir insanım. Sorunları mümkün olduğunca doğru bilgiler çerçevesinde çözmeye çalışırım.

Genelde yöneticiliğin en büyük zorluğu şu: Bütün bilgilere sahip olmadan karar vermek zorundasınız. Bu nedenle azından sahip olduklarınızın doğru olması gerekiyor. Genelde günlük işlerle ilgili fazla sorumluluk üstlenmek istemiyorum. Aşağıdan gelen iş yükünü üzerimde toplarsam ofisimden ayrılmam mümkün değil. Dolayısıyla Borusan Grubu’nun hem içe dönük düzeniyle ilgili hem de yeni yapılanmasıyla ilgili projelere vakit harcıyorum.

Grup bazında biz; insan, para ve bilginin en verimli şekilde yönetilmesinden sorumluyuz. Bakıyorum, bugüne kadar, önümüze gelen fırsatları değerlendirmişiz. Ama bugünkü anlayışımız fırsatların bize gelmesini beklemeden, bize uygun fırsatları tespit edip, gerekli araştırmalar yapmak. Sonuçta bu da bir değişim ve çok vakit harcamak gerekiyor.
Bir yönetici için başarı kriterleri nelerdir?

Şirketin büyümesinde, kar etmesinde birçok yönetici ve hissedarın payı var aslında. Hangi işi üstlendiyseniz, o işte başarılı olma mecburiyeti vardır. Profesyonel bir yöneticinin bir kurumda çalıştıktan sonra iz bırakabiliyor olması gerekiyor. Dönüp baktığınız zaman sizin kurduğunuz sistemler, sizin yarattığınız ortam ve kültür, kurumu ve sizi tatmin ediyorsa, bu bir başarı demektir. Dönüp arkama baktığımda, özellikle finansal disiplin konusunda kurumda kalıcı bir değişiklik yaratabildiğimi görüyorum. Bir kişi şirketten ayrıldığı zaman, o şirkette olumlu kalıcı izler bırakmış olmalı ki başarı sağlanabilsin.

Geleceğe dönük beklentileriniz nelerdir?

Borusan sanayicilik vasfını kaybetmeden, ticaret ve hizmete de ağırlık vererek, yeni alanlara girerek, mevcut çelik sektöründeki gücünü pekiştirerek yeni yapılanmalara giderek büyüyecektir. Borusan’ın işi yaptığı işin en iyisini yapmak aslında. Grubumuzun bu yılki konsolide cirosu, 750 milyon doları geçti. Bu rakam 1993 yılında 350 milyon dolardı. Bu yapılanma süreci içerisinde, 3 4 yıl sonra, 1 milyar dolarlık bir ciroya ulaşabiliriz zannediyorum. Ama yaptığımız işte güçlü olmak ve sanayi, ticaret, hizmet bileşkesini daha dengeli hale getirerek bu işi devam ettirmek grubumuzun hedefidir. Bireysel hedeflerimle, kurumumun hedefleri özdeşleşmiş durumda. Ben Borusan’ı çok benimsedim, zannediyorum Borusan Hissedarları da beni benimsemiş durumda. Kişisel olarak, Türkiye’nin sevilen, kabul edilmiş yöneticilerinden birisi olmak ve orada kalmak tabiki en önemli hedefim. Bunu Borusan’la beraber gerçekleştirmek de benim için çok keyifli.

Ne tür kitaplar okuyorsunuz? İşiniz dışında yaşamınızda neler var?

İngiliz mizah anlayışı çok hoşuma gidiyor. Bu anlayışı yansıtan daha çok İngilizce kitaplar okuyorum. Ayrıca, sizin de bildiğiniz değişim, liderlik gibi konuları işleyen yönetim kitapları okuyorum. Çünkü holding yöneticiliğinde, yönetim bilimine hakim olmak gerekiyor. Holding yöneticileri bu tür kitapları okumakla sorumlu bence. Bunlar her şirket yöneticisi için kişisel gelişime katkıda bulunacak türde kitaplar.

Siz yöneticileri yöneten bir kadro olarak görev alıyorsunuz. Onun için daha global konularda teçhizatlı olmanız gerekiyor. Her kitaptan da 4 5 tane mesaj çıkıyor aslında. Bu benim için yeterli, daha fazlasına da ihtiyaç yok. Eskiden daha fazla çalışıyordum. şimdi hafta sonları mümkün olduğu kadar çalışmıyorum. Genelde hafta içi erken geliyorum.

İki küçük kızım var. Onlarla ilgilenmek hobi gibi birşey. Onun dışında sporla ilgileniyorum, yoğun bir motorsiklet tutkum var. Tamamıyla amatör, 10 15 kişilik bir arkadaş grubuyla cross yapıyorum. Aşağı yukarı, Türkiye’nin güneyindeki bütün dağları gezdim. Ayrıca, resme çok meraklıyım. Soyut, modern Türk ressamlarını yakından takip ediyorum. İşte bunlarla yaşam geçip gidiyor.

Hazırlayan: Ozan Çağım ŞİVE / Biril ATIŞ

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024