İnsan Kaynakları'nı yeniden düşünmek

Fast Company Dergisi, 2005 yılının Ağustos ayında “İK’dan Neden Nefret Ediyoruz” başlıklı, sert bir makale yayınladı. Yazar Keith Hammonds, okurlara dört argümanı sunuyordu:

1. İK profesyonelleri, tamir çantasındaki en keskin raptiye değildir. En iyi ve en parlaklar İK’ya girmez;
2. İK, değer yerine etkinlik peşinde koşar;
3. İK sizin için çalışmaz. Statükoyu destekler.
4. İK, CEO’nun yanındaki ofise ulaşamaz.

Yazar, bu yorumları nedeniyle İK topluluğundaki pek çok okur tarafından topa tutuldu. Oysa ne yazık ki söyledikleri gerçek ve %100 doğruydu.

Bu ve bunun gibi gözlemler, benim İnsan Kaynakları konsepti üzerinde yeniden düşünmeme neden oluyor. Örneğin, neden daha fazla CEO, İK’yı daha yüksek seviyede ticari standart yaratmaktan sorumlu tutmuyor? Öte yandan, İK çalışanları neden kendilerini şirketin verimlilik ve karlılık faktörlerine katkıda bulunan liderler yerine idari işler personeli gibi görüyor? Ve her iki tarafın da bakış açısını değiştirmesi için hangi cesaretlendiricilerin var olması gerekiyor?

Ben bu konuda birkaç sonuca vardım gibi görünüyor. Şimdi dilerseniz bunları biraz anlamlı hale getirelim:

1. CEO’lar, İK’yı şirketin satın alma ve lojistik süreçlerine katkıda bulunabilecek profesyoneller olarak nasıl kullanabileceğini bilmiyor. Bunun yerine İK’yı geleneksel idari rollerde görmeye devam etmeyi tercih ediyor. Onlara İK hakkında böyle düşünmesi öğretilmiş.

Öte yandan İK da, CEO’lara ticaretten onlar kadar iyi anladıklarını anlatamadı. Aynı zamanda, çalışmalarının kalitesinin CEO’ların geceleri rahat uyumasını sağlayan faktörlere doğrudan ve olumlu etki ettiğini kanıtlamakta başarısız oldu.

Bu, iki yanı keskin bir bıçaktır. Bir tarafta, tarihsel olarak İK’yı bir destek fonksiyonundan başka bir şey olarak görmeyen CEO vardır. Onlara göre İK, şirketi bir dizi iş yasasından korur, İK dışındaki kişiler tarafından tasarlanan ve onaylanan programları idare eder. Teorik olarak, İK’nın şirkette kalacak ve iyi iş üretecek parlak kişileri işe alması gerekir.

Diğer taraftan, İK uygulayıcılarının da bu algılamayı değiştirmek için pek az şey yaptığını unutmamak gerekiyor. Onların kurumsal performans baskı noktalarını öğrenmek ve anlamaktaki başarısızlığı ve bu baskı noktalarını hafifletmek konusundaki çalışmaları genel olarak göz ardı edildi. Sonuç olarak Finans Direktörleri herhangi bir zamanda CEO’ların ofisine, onların karar alırken kullanabileceği nicel verilerle girebiliyor. İK Yöneticisine ise farklılıkların yönetimi, ücret ve çalışan ilişkileri gibi, iş hayatının daha niceliksel ve “hafif” konularında konuşmak kalıyor.

İyi ya da kötü, pek çok CEO şirketin performansına ilişkin nicel kısımlarla yaşayıp gitme eğilimi gösteriyor. Eğer halka açık bir şirketin CEO’su iseler, finansal performans konusundaki baskı daha da artıyor. Sonuç olarak İK Yöneticisi de CEO’nun ikincil dikkat alanı içerisinde kalan konularda konuşmak durumunda kalıyor.

2. Pek çok İK profesyoneli hala, CEO’ların kararlarının büyük bölümünü verdiği finansal ölçütler konusunda kendini rahatsız hissediyor. Sonra da ciddiye alınmadıkları için şikayet ediyor.

Bu sorunun nedenlerinden biri, toplumumuzun son yüzyılda kucakladığı uzmanlaşma konseptinden kaynaklanıyor. Örneğin İK’da, fonksiyon o kadar uzmanlaştı ki önce şirketin neden ticaretin içinde bulunduğu konusundaki bakış açısını kaybetti, ardından da iş dünyasında ayakta kalabilmesi için nasıl desteklenmesi gerektiğini unuttu.

İşe alım alanında, farklılıklar ya da yasalar nedeniyle kimleri işe alabileceği söylenen ama şirketin iş planını ilerletmek için kimleri işe alması gerektiğini bilmeyen uzmanlar var. Dünya standartlarında olmasına karşın, dingilin kırıldığını fark edemeyecek bir motor tamircinizin olduğunu hayal edebiliyor musunuz? Bu resimde yanlış olan nedir?

3. İK pek çok organizasyonda reaktif ve savunmaya dayalı bir fonksiyondur. Bunun bir an önce son bulması gerekiyor. Farklı çalışma yasalarına uyum sağlamak kritik öneme sahiptir ama bu savunmaya dayalı ticari bir yaklaşımdır. Teorik olarak, işlerin şirketi mahkeme kapılarından uzak tutacak şekilde tasarlanması gerekir.

Son yıllarda gittiğiniz, İK tarafından tasarlanan eğitim programlarını düşünün. Davranışlarınızı değiştirdi mi? Şirketinize daha iyi yetenekler seçmenizi sağladı mı? Satış ve gelirler üzerinde bir etki yarattı mı? Envanter dönüşlerini etkiledi mi? Taciz konusunda dünya standartlarında bir eğitim programı tasarladığınızı ama şirketinizin bilânçosunda açıklar çıktığını düşünün. Bu durumda iyi bir İK profesyonelinin ne yapması gerekir? Sadece savunma yaparak oynayan bir spor takımının maçı kazanmasına ender olarak rastlanır.

4. İK yetenek için işe alım yapmaz. Yeteneğin ne üretmesi gerektiğini bilmeyen biri, o yeteneği nasıl işe alabilir? Günümüzün hiper rekabet ortamında, kaliteli yetenek arayışı affetmez. Yetenekleri çekmek, işe almak ve tutmak şirketin bugün nerede olduğunu, gelecekte kendisini nerede görmek istediğini anlamayı ve bu vizyonu sağlayacak doğru kişileri doğru kriterlerle işe almayı gerektirir.

İK, proaktif olmak konusunda liderliği ele almalıdır. Şirketin yönü ve hareketi konusunda düzenli durum kontrolleri yapılmalıdır. Bu, şirketin karşı karşıya kalacağı finansal ve finansal olmayan mücadele alanlarını da içerir. Eğer başka bir departman kendisinden beklendiği performansı göstermiyorsa, İK bu departmana doğrudan yardım ederek şirketin başarısına ve ticari hedeflere katkıda bulunmasına nasıl destek verebilir?

5. İK, “Silo Mantalitesi”nden hemen ve sonsuza kadar kurtulmalıdır. Hiçbir şirketteki hiçbir departman tek başına bir disiplin olarak varlığını sürdüremez. Organizasyonlar birbiriyle bağlantıyı ve birbirinden bağımsız sayısız varlıktan oluşur. Bunların tümü kendisini diğer fonksiyonlarla entegre etmelidir. Uygulayıcılar da farklı departmanlarla aynı dili konuşabilmelidir.

Eğer şirketteki diğer stratejik uzmanlarla eşit bir ortak olarak çalışmayı bekliyorsanız, onların dilini de akıcı olarak konuşmanız gerekir. Yeni bir çalışan ilişkisi sözleşmesi ya da sağlık sözleşmesi konusunda pazarlık yapmak İK’nın geleneksel silosu içinde yer alabilir. Ancak bu pazarlıkların sonucu şirketin rekabet etme, kar edinme ve pazar payını rekabetçi fiyatlarla koruyabilme becerisine doğrudan etki edecektir. Farklılıkların hatırına yapılan farklılıkların değeri yoktur. Kurumsal performansı ve kurumsal sorumluluğu artırmanın hatırına yönetilen farklılıklar ise inanılmaz değer yaratır.

İK hakkında son bir düşünce: Eğer CEO, İK’nın bir iç kar merkezi gibi faaliyet göstereceği ve meslektaşlarına sunduğu, katma değer yaratan tüm hizmetler için fatura keseceği direktifini verseydi neler olurdu? Bunu yapabilirler mi? Doğal olur mu? Pek de değil.

Teknolojik gelişmelerin de yardımıyla pek çok şirket artık geleneksel İK konularının büyük bölümünü outsource ediyor: bordrolama işlemleri, ek yarar seçimi ve idaresi ya da raporlama gibi… Bir dış hizmet sağlayıcı bu fonksiyonları içeridekilerden daha iyi, hızlı ve ucuz yapabileceğini söyleyebilir. Ve böylece sözleşmeleri kazanır. Ticari ve ulusal bariyerler yıkılırken, şirketler daha pek çok fonksiyonu outsource edebileceklerini fark ediyor. Buna, İK’yı dış hizmet sağlayıcılara devretmek de dahil olabiliyor.

İnsan Kaynakları tüm şirketler için kritik ve katma değer yaratan bir varlıktır. Bunun bir iç değer mi, dış değer mi olarak sağlanacağı, değere liderlik edenlere bağlıdır.

KEN MOORE
Kenneth W. Moore; Ballston Spa, NY’da faaliyet gösteren bir yönetim danışmanlık grubu olan Ken Moore Associates’in Başkanıdır. Kenneth; danışmanlık hizmetlerinin yanı sıra Albany’deki New York State Üniversitesi’nde profesördür. Ayrıca stratejik yönetim konusunda Union Graduate College’da eğitim vermektedir. Kendisine kmoore01@nycap.rr.com ya da (518) 885-3210’dan ulaşılabilir.