0
Yeni yılda ücret ve ödül yönetimine hazır mısınız?
DHL, süreçler ile ilgili bilinirliği artırıyor
DHL Express Ücretlendirme & Ek Menfaatler Müdürü Sezar Karayusuf sözlerine, şirketler arası rekabetin günden güne arttığı günümüz küresel piyasa koşulları içerisinde şirketlerin farklılık yaratarak nitelikli insan kaynağını çekme, geliştirme ve elinde tutmasının önem kazanmaya devam ettiğini belirterek başlıyor. Ardından da DHL Express İnsan Kaynakları ekibi olarak başlattıkları bir inisiyatifin ayrıntılarını aktarıyor: “Önümüzdeki dönemlerde gerçekleştireceğimiz tüm faaliyetlerimize ışık tutacağını düşündüğümüz bir uygulama ile çalışanlarımıza ödenen ücretlerin nasıl belirlendiği, iş analizi ve iş değerleme çalışmalarının hangi kriterlere dayandırılarak yapıldığı, performansın ücrete direkt ve dolaylı olarak nasıl yansıtıldığının çalışanlarımız tarafından net bir şekilde anlaşılarak özümsenmesinin, bireysel başarıya katkısının yanı sıra, şirket başarısına da önemli etki ve faydası olduğunu düşünerek bir inisiyatif başlattık. Bu doğrultuda, DHL Express bünyesinde bulunan tüm çalışanlarımıza yönelik ücretlendirme ve ek menfaatlar politika ve uygulamalarımız hakkında departmanlar bazında bilgilendirme sunumları / toplantıları yaparak, bu süreçler ile ilgili bilinirliliğin arttırılmasını hedefledik”.
Çoğu zaman aslında konuşulması ve tartışılmasının oldukça hassas olduğu düşünülen bu konular hakkında, DHL çalışanlarının kendi fikirlerini ortaya koyarak, merak ettikleri konuları sorabildikleri ve önerilerle katkıda bulunabildikleri bir platform oluşturmuş olduklarını belirten Karayusuf, 2007 yılı içerisinde İstanbul’da yer alan genel müdürlük ve hizmet merkezlerinde bulunan çalışanlar için gerçekleştirmiş oldukları sunumları, 2008 yılı ile birlikte Anadolu’da faaliyette bulunan çalışanlar için de düzenlemeyi hedeflediklerini dile getiriyor: “Ayrıca, yaptığımız bu toplantı ve sunumlarda almış olduğumuz soru ve yorumları değerlendirerek, 2008 yılı içerisinde uygun olabilecek aksiyonları almayı ve böylelikle, ücretlendirme ve ek menfaatler politikamızın şekillenmesine çalışanlarımızın da katılım ve katkısını sağlamayı hedefliyoruz”.
… Ve ücret artışları
Karayusuf, kendi uygulamalarını paylaştıktan sonra yeni yılda ücret artışlarına yönelik düşüncelerini şöyle aktarıyor: “Ülkemizde gerçekleşen ekonomik istikrar doğrultusunda, 2004 yılından bu yana ağırlıklı olarak tek haneli rakamlarda seyretmiş olan enflasyon oranı hükümet tarafından 2008 yılı için %4 seviyesinde hedeflenmektedir. Türkiye’nin 2008 yılında da yabancı yatırımcılar için cazip ülke konumunun değişmediğini gösteren birtakım araştırma verileri ile bu göstergelerin enflasyon ile mücadelede kolaylık sağlayacağı ve 2008 yılı enflasyonunun yine tek haneli seviyelerde oluşabileceği beklentisini birlikte değerlendirdiğimizde, 2008 yılı ücret artış oranlarının tek haneli rakamlarda gerçekleşme olasılığı yüksektir”.
Geçtiğimiz senelerde enflasyonist ortamda gerçekleşen yüksek artışlara kıyasla son yıllarda enflasyon oranlarına paralel olarak ücret artışlarının da tek haneli rakamlara gerilemesinin, şirketlerin çalışanlarına sağlamakta olduğu ek menfaatleri çeşitlendirmeye ve performans değerlendirme sistemlerini yaygınlaştırarak ve geliştirerek, yüksek performansın ödüllendirildiği ücret politikalarını oluşturmaya yönlendirdiğini belirten Karayusuf, değerlendirmelerini şöyle sürdürüyor:
• Bu doğrultuda, değişken ücretin 2008 yılında birçok şirkette toplam gelir içerisindeki payını arttırmaya devam edeceği kanısındayız.
• 2008 yılında performansa dayalı ücret artışlarının enflasyon artışından bağımsız olarak uygulanmasında artış görülmesi ve satış odaklı işlere ilave olarak diğer fonksiyonlarda da görev yapan pozisyonlara yönelik primlendirme uygulamalarının yoğunlaşarak, nakit ödüllendirme sistemlerinin önem kazanması beklenmektedir. Böylelikle, katma değer yaratan çalışanların ödüllendirme süreçlerinde başrolü oynaması artarak sürecektir.
“Değişken ücret ve ek menfaat uygulamaları geliştirilmeli”
Bu aşamada, şirketlerin değişken ücretler ile birlikte ek menfaatler uygulamalarını geliştirerek çeşitlendirmek ve bu imkanları ile fark yaratmak ve çekici olmak durumunda olduğunu belirten Karayusuf böylelikle, sunulan bazı sosyal hakların ve imkanların, şirketlerin işgücü piyasasında çekiciliğini arttıracağı gibi, katma değer yaratan insan gücünü de elinde tutabilmesi bakımından itici bir güç olacağını ifade ediyor.
Bu doğrultuda, son yıllarda ülkemizde teoriden pratiğe geçmeye başlayan esnek ek menfaatler (flexible benefits) uygulaması ile bireysel emeklilik gibi elde tutmaya yönelik uzun vadeli ek menfaatler uygulamalarının 2008’de daha çok önem kazanabileceğini dile getiren Karayusuf, bu kapsamda, DHL Express olarak kendilerinin de bu uygulamalara yönelik fizibilite çalışmaları yürüttüklerine işaret ediyor.
“Çalışanların takdir edilmesine yönelik uygulamaların fiziksel ve duygusal adanmışlık yaratıyor olması ile yüksek motivasyon ve performansa olan direkt etkisini göz önünde bulundurarak, hali hazırda yürütmekte olduğumuz ve tamamen takdir mekanizması (iç / dış müşteri tarafından) ile ödüllendirmeye yönelik bir uygulama olan “Parlayan Yıldızlar” programımızı 2008 yılı içerisinde revize ederek, programa yeni bir yüz ve artan bir işlevsellik kazandırmayı planlıyoruz” diyen Karayusuf, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ayrıca, şirketimizde bu yönde 2 senedir sürdürmekte olduğumuz Mentoring programı ile performansı yüksek ve gelecekte DHL bünyesinde yetenek olarak gördüğümüz çalışanlarımızın gelişimini destekliyoruz. Kariyer planlama ve terfi sistemi içerisinde yılda iki kez her bir çalışanımız ile gerçekleştirmekte olduğumuz performans değerlendirme görüşmeleri çalışanlarımızın ileriki yıllarda hangi pozisyonlara gelebileceklerini ve bunun için bugünden yapmaları gerekenleri açık ve net bir şekilde ortaya koyulabilmesi ve karşılıklı beklentilerin paylaşılabilmesi bakımından kritik bir önem taşımaktadır”.
Enflasyon artışı yerine performans artışı
Görüşleriyle Dosya çalışmamıza deste veren bir başka yönetici olan Levi Strauss & Co. Türkiye, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’dan Sorumlu İnsan Kaynakları Direktörü Banu Beste Başol ise sözlerine, ”Bence ücret yönetimindeki en önemli trend ’performansa göre kazanç’” diyerek başlıyor ve şöyle devam ediyor: “Başarılı profesyonellere talebin yoğun olduğu bir ortamda yüksek performanslı kişilerle averaj performanslı kişilere aynı ücret artışını veremiyorsunuz. Organizasyonun her kademesinde performansa bakmaksızın eşit uygulanan standart enflasyon artışı yüksek performanslı kişileri memnun etmeye yetmiyor. Bu nedenle bir çok şirket ücretlere enflasyon artışı yapmaktansa performans artışı yapmaya doğru yöneldi”.
Son yıllarda ücretler kadar yan menfaatlerin de büyük önem kazandığını vurgulayan Başol, yurt dışında gittikçe yaygınlaşan ’esnek menfaat’ uygulamasının önümüzdeki dönemde Türkiye'de de yayılacağını düşündüğünü dile getiriyor.
“Günümüzde farklı bir nesil çalışan var. Bu kişilerin iş hayatından beklentileri ve ihtiyaçları anne ve babalarınınkinden çok farklı. Evli ve çocuklu bir çalışan için ’bireysel emeklilik’ çok cazip bir yan menfaatken, 20'li yaşlarında ve bekar bir çalışan için ’spor salonu üyeliği’daha cazip olabiliyor” diyen Başol, yeni nesil çalışanların daha heyecan verici, zorlayıcı ve dinamik iş tanımları istediklerini ve kariyer gelişimine çok önem verdiklerini dile getiriyor. “Sadece ücretle onları motive etmek mümkün değil” diyen Başol, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu nedenle birçok iş yeri çalışma ortamlarını ve kariyer gelişim planlarını gözden geçirmek zorunda. Doğru yeteneği şirkete almak kadar onu orada tutabilmek de çok önemli”.
Levi’s’ta ‘zorlu hedef’ kavramı
Yıllık organizasyonel öncelikleri ve finansal hedefleri açık, kişisel hedeflere çevirmenin, bu hedefleri değerlendirmenin ve ödüllendirmenin performans yönetimi sayesinde mümkün olabildiğini dile getiren Başol, trendlerdeki değişiklikler çerçevesinde Levi Strauss & Co. olarak global çapta performans yönetimi ve gelişimi sistemini revize ettiklerini dile getiriyor: “Sürecimizin içine ‘zorlu hedef’ kavramını yerleştirdik ve artık üstün başarılı kişilerle tutarsız performanslı kişilerin ödüllendirilmesindeki fark daha belirgin hale geldi. Yılın başında kendine ‘zorlu hedefler’ koyan çalışanlarımız, yılın sonunda da bireysel hedeflerini başarıyla geçer, özel teşekkürü hak edecek düzeyde üstün bir katkı sağlar ve şirket içi ilişkileriyle de örnek olabilirse alacağı prim çok daha cazip hale geldi” diyor.
Gelelim ödül yönetimine…
Yöneticilerin yeni yıldaki uygulamalarına ilişkin öngörüleri işte böyle… Dünyaya baktığımızda da, yeni gelişmelerin “takdir” ve “ödül yönetimi” gibi uygulamaların önemini artırdığını görüyoruz. Peki, sizin çalışanlarınıza yönelik ödül ve takdir uygulamalarınız, şirketteki toplam ücret yönetiminize uyum sağlıyor mu? Eğer şirketlerin yaklaşık yüzde 60’ının “ayın çalışanı” gibi birbirine benzer programları kullandığını düşünürseniz, bu tür programların mevcut ödül programlarının bir parçası olarak tasarlandığı sanılabilir. Oysa yapılan araştırmalar şu iki noktanın giderek daha fazla netlik kazandığını ortaya koyuyor:
• Çalışanlar, yıllardır popüler olan ödül ve takdir programlarına giderek daha eleştirel bakıyor.
• Şirketler, ödül ve takdir yatırımlarından daha fazla getiri elde etmek ve bunları daha iyi değerlendirebilmek için yollar arıyor.
Bir an için, ücret ve ödüllere yönelik çözümlerinizin çok tutucu olduğunu varsayalım. Takdir ve ödül programlarınızdaki yaratıcılığı “test” etmek için bir fırsatınız vardır. Eğer yaratıcılık ve inovasyon takdir ve kutlama konusunda işe yarıyorsa, ödüllerin diğer unsurlarında da işe yarayabileceği söylenebilir. Bu nedenle ödül yönetimine ilişkin çözümler geliştirirken yeni düşünce ve direktifler geliştirmenizi öneriyoruz.
“Ayın elemanı”, yöneticilerle yenen yemekler ve yaka iğnesi gibi ödüller konusundaki sorun; çalışanların bunları “eskimiş ve standart” görmesidir. Aslında pek çok şirket, yeni bir yaka iğnesi alacağını ya da seyrek olarak kendilerini ziyaret eden yöneticilerle öğle yemeği yiyeceğini duyan çalışanların “inlemeye başladığını” belirtiyor.
ÇALIŞANLARINIZI NASIL TAKDİR EDİYORSUNUZ?
• Çalışanların organizasyonlara olan bağlılıkları azalırken, çoğu kendilerinin şirketteki herkesten daha fazla çalıştığına inanıyor. İşte ödüllendirme de en çok bu kişiler için anlam yaratıyor.
• Araştırmalara göre çalışanların yüzde 78’i, iyi bir iş yaptıklarında yöneticileri tarafından takdir edilmenin “çok” ya da “aşırı” önemli olduğunu belirtiyor. Yüzde 73’ü de “hemen” ya da “olabilecek en kısa zamanda” takdir edilmeyi bekliyor.
• Peki, çalışanların günümüzdeki tercihleri söz konusu olduğunda onlar için en önemli takdir faktörü nedir? İronik olarak, hala en büyük anlamı basit bir teşekkür oluşturuyor.
• Çalışanların en değer verdiği takdir çeşitlerinin ilk dördü kişisel, yazılı, elektronik ya da çalışma arkadaşlarının içinde övülmek ile bağlantılı.
• Diğer en önemli güdüleyiciler arasında şunlar yer alıyor: “Destek ve katılım (çalışanların işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamak)”, “çalışanların kararlara katılımı sağlamak (özellikle kendilerini doğrudan etkileyenlere)”, “çalışanların fikirlerini sormak”, “hata yaptıklarında destek vermek”, “özerklik ve otorite” (örneğin işlerini en iyi nasıl yapacaklarına karar vermelerine izin vermek), “esnek çalışma saatleri”, “eğitim ve gelişim fırsatları”.
• Tüm bu faktörlerin ortak noktasının; hepsinin soyut, kişisel ve duruma dayalı olması olduğunu unutmamak gerekiyor. Yukarıdaki noktaları, çalışan iyi bir iş ortaya çıkardığında sunmak, günümüz çalışanları tarafından çok değerli görülüyor. Çünkü bu aksiyonlar şunu söylüyor: “Burada bir yönetici değil insan olarak bulunuyorum”. İşte bir örnek: Özel yaşamında sorunlar yaşayan bir çalışana yöneticisi, yaptıkları toplantı sırasında şunları söyler: “Şimdi eve gitmeni, sorun neyse halledip, hazır olduğunda işinin başına gelmeni istiyorum”. Birkaç gün izin alan çalışan, sorunlarını çözerek enerji dolu biçimde işinin başına gelir: “Bu, birkaç yıl önce olmasına karşın yöneticimin bana gösterdiği anlayışlı tavrı hatırlamadığım bir gün bile geçmiyor” diyor hala.
• Öte yandan şirketlerin günümüzde takdir ve ödül programları konusunda daha az resmi bir yaklaşımı izlemesi de yararlı olabilir. Yöneticiler ekip üyelerini takdir etmek için bireysel program önerileri sunmaktan sorumlu tutulabilir. Daha az resmi programlara odaklanmak anlamlı olabilir çünkü bu günümüzde çalışanların en çok değer verdiği noktalardan biri… Daha kişisel, samimi teşekkürler ve takdir formları daha seyrek sunulan ve daha az kişisel olan resmi programlara oranla daha fazla tercih ediliyor. Resmi programların çoğu organizasyonda anlam ve heyecan yaratamadığı da biliniyor.
• Anket ya da odak grupları aracılığıyla, çalışanların en çok neye değer verdiğini öğrenmek ve nasıl yanıt verdiklerini görmek yararlı olabilir.
Ödül ve takdire anlam katmak
Takdiri, şirketin toplam ödül formülünün bir parçası haline getirmek, tepe yönetim için giderek daha anlamlı hale geliyor. Takdir ve kutlamaları, diğer ödül çözümleri ile bağlantılandırmak da çok önemli. Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da bunları, şirketteki performans hedefleri ve ölçütler ile bağdaştırmak… Diğer bir deyişle, neyin takdir edilip kutlanacağını belirlemek, takdir ve kutlamalardan gelecek değer konusunda endişe duyan şirketler için kritik bir öncelik haline geliyor. Bununla bağlantılı olarak, araştırma ve deneyimlerden edinilen bazı önerileri aşağıda bulabilirsiniz:
Sonuçları değerlendirin: Ödül ve takdir başarı kriterlerini net bir biçimde belirleyin. Böylece bu programlardan gelen maliyet/yarar dengesini değerlendirebilirsiniz. Katma değer elde ettiğinizi nasıl bilebilirsiniz?
Hedefleri belirleyin: Neyi takdir edeceğiniz konusundaki kuralları belirleyin. Hangi başarılar kutlanmaya değer?
Keyifli hale getirin. Takdir ve kutlamanın nedeni, çalışan ve işverenlerin başarılar konusunda kendini iyi hissetmesini sağlamaktır. Bunu nasıl eğlenceli hale getirebilirsiniz?
Çevik kalın. Değişim önemlidir. İlgiyi yüksek tutarak takdir ve kutlamaları yeni ve keyifli kılabilir misiniz?
Bunlar elbette, şirketinizin ödül ve takdir uygulamaları konusunda yapabileceği tek şey değildir. Ancak bu önerilerin, ödül seçeneklerine daha fazla katma yaratacak, heyecanlı bir platform yaratabileceğini de unutmamak gerekiyor.
Etkililiği değerlendirin
Sorunlardan biri, tepe yönetimin her geçen gün biraz daha artan şekilde tüm İnsan Kaynakları uygulamalarının yarattığı değeri bilmek istemesidir. Ticari terimlerle ifade edilen değer onlara, bu uygulamaların şirketin finans ve insan kaynağı için ne kadar kullanılabilir olduğunu anlatır. İK profesyonelleri genellikle şirketin belli bir yatırımdan ne elde ettiğine yönelik sorulara yanıt vermeyi başaramaz. Aslında pek az İnsan Kaynakları çözümü kuvvetli bir mantık platformuyla desteklenir.
“Şirketimizin bunu yapmasının temel nedeni nedir?”, “Neden bunun yerine başka bir şey yapmıyoruz?” İK profesyonellerinin bu sorulara yanıt verememesinin temel nedeni, İK uygulamalarının çoğunun başkalarının uygulamalarının kopyaları tarafından belirlenmesidir. Bu, “iyi uygulamalar” ile sizin şirketiniz için en iyi olan arasındaki farkı gösterir.
Neyi ödüllendirip takdir ediyorsanız onu alırsınız. Bu da, şirketin ödül ve takdir programının etkinliğini değerlendirmesinin kalbinde yer alır. Örneğin eğer hedef, ödüllendirilen ve takdir edilen hedef ulaşımlarını teşvik etmekse, hangi destekleyici kanıtların bu hedeflerin ödül ve takdir girişimleri ile desteklenirse daha rahat karşılanabileceğini belirlemek gerekiyor. Ve bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, başarılacak hedefler ile çalışanların zihnindeki ödül ve takdir uygulamalarını örtüştürmektir.
Bu nedenle, programın ticari değerini belirleyecek kriteri daha programın başında belirlemek kritik önem taşır. CEO, “Bunu neden yapıyoruz?” dediğinde, bir ticari gerekçe ortaya koyabilmeniz gerekir. Bu ticari gerekçe, programın ticari hedeflerini, ödül ve takdir uygulamalarının neden diğer seçeneklerden daha iyi olduğunu ve bu uygulama olmadığında elde edilecek sonuçlarla kıyaslamayı belirleyebilmelidir.
Yönergeler hazırlayın
Pek az kişi önemli olmayan “kuralları” sever. Ancak ödül ve takdir yönetimi için yönergelere ihtiyaç vardır çünkü kişiler arasında bir tutarlılık yaratmak gerekir. Buradaki önemli nokta, organizasyondaki tüm bireylere benzer şekilde davranmaktır. Bu sadece adalet açısından kritik değildir; şirketin işgücü ile paylaşmak istediği iletişim noktasında da önemlidir. Ödül ve takdirin değeri; çalışanların bunlar sayesinde hangi sonuçları elde edeceğini bilmesinden kaynaklanır. Geçmiş dönemlere ait ödüller, çalışanların neyin ödüllendirildiğini bilmesine imkan vermiyordu. Bu da şirketlerin, ödüllerin yarattığı katma değere ilişkin herhangi bir kayıt tutmasını mümkün kılmıyordu.
Yönergeler ise neyin ödüllendirilip takdir edileceğini önceden duyurur. Aynı zamanda, operasyonel seviyede programları yönetmekten sorumlu olan yöneticilere de direktif sunar. Kişinin doğrudan bağlı olduğu yönetici ve süpervizör tarafından verilen ödüllerin, daha uzaktaki yöneticilerce verilenlerden daha fazla etki yarattığı artık biliniyor.
Bu aynı zamanda, yöneticilerin neyin ödüllendirildiğini ve kutlamayı hak ettiğini anlatmak konusunda çalışanlara koçluk yapmasını gerektirir. En önemli olan, sürecin ön ucundaki iletişimdir. Yönergeler, yöneticilerin neden belli kişilerin, grupların, ekiplerin ya da operasyonel birimlerin ödüllendirildiğini açıklamasına da yardımcı olur.
Katılımı eğlenceli hale getirin
Ödül ve takdirin amacı eğlencedir. Şirketiniz keyif konusunu nasıl görürse görsün, bunun olumlu bir deneyim olması gerekir. Bir ödül ve takdir programı tüm çalışanlar için keyifli olmalı, tek bir bireyi kısa bir süre için bu deneyim konusunda mutlu hissettiren bir program haline gelmemeli. Sonuçlar ve arzu edilen davranışları üreten ödüllere ilişkin en önemli bulgu, bu ödülü kazanmanın ödülün kendisi kadar önemli olduğudur. Ödül ve takdir sürecini bir “yönetim oyunu” haline getirmek gerekir.
Örneğin, belli bir ayda en fazla maliyet kesintisi yaratan departmana bir tür “yolculuk” ödülü sunduğunuzu farz edin. Buradaki keyif, çalışanların bir ortamda bir araya gelerek fikir alışverişinde bulunmasıdır. Bu, bir sorun ortaya çıktığında ekip ruhunun daha kolay yaratılmasını sağlayacaktır.
Şirketiniz için “keyif” konsepti ne anlama geliyor? Bazı şirketlerde partiler verip bir arada kutlama yapmak uygundur. Hatta bazı şirketler, ödül alan çalışanın, yazın düzenlenen şirket partisinde yöneticileri havuza atmasına bile izin verir.
Uzmanlar, şirketin bakış açısı ne olursa olsun, şirketin ödül ve kutlamalarla ilgili normal kurallarının biraz esnetilmesinin uygun olduğunu düşünüyor. Kişilerin neye değer verdiğini belirlemek de, sıra dışı bir şeyler yapabilmek adına olumlu fırsatlar getiriyor.
Programı esnek ve uygulanabilir tutun
Değişim önemlidir ve bu kesinlikle ödül ve takdir programları için de geçerlidir. Bir zamanlar “ayın çalışanı” gibi uygulamalar da yeni ve tazeydi. Aynı şey, yöneticilerle yenen öğle yemeklerinin yarattığı cazibe için de geçerli. Ancak zaman değişirken işgücü de yeni ve değişen ödüller arayışı içine giriyor. Bazı şirketler, ödüllerin ne olacağına ve neyin değişmesi gerektiğine çalışanların karar vermesini istiyor. Aslında ödülü değiştirme şansı, ödül ve takdir sürecine değer de yaratıyor. Sonuç olarak hedef, programa dikkat çekmek ve yeni bir şeyler sunmak…
Bu arada neyin ödüllendirilmesi gerektiğinin de değişmesi gerekiyor. Bu nedenle uyarlanabilirlik ve çeviklik çok önemli… Örneğin, bazı şirketler sadece emekli olan çalışanları ödüllendirir. Peki, bu durumda organizasyonda değer verilen nedir? Emeklilik. Herkesin ödüllendirilmek için emekli olacakları güne kadar beklemesi gerekir. Unutmayın; neyi ödüllendirirseniz onu alırsınız.
Bazı tazeleyici fikirler
Kilit bir fikir, takdir ve kutlamanın yaratıcı ödül çözümlerini test etmek için iyi bir başlangıç noktası olduğudur. Şirketiniz diğer ödül konularında yaratıcı ya da inovatif de olsa, takdir ve kutlama konusunda göreceli olarak daha yaratıcı olabilirsiniz. Ödüllere güç katmak için aşağıdaki adımları dikkate alabilirsiniz:
1. Sonuçlar: Takdir ve kutlamalardan kaynaklanan ticari değeri belirleyin. Programın gereken parasal değeri karşılayıp karşılamadığını anlamak için beklentilerinizi netleştirin. Çalışanlar programla ilgileniyor mu? İşlerinin başındayken zihinlerinin bir yanında ödüller var mı? Şirketin, bu uygulamalar sayesinde daha iyiye gittiğini gösterebiliyor musunuz?
2. Hedefler: Takdir ve kutlamalar için hedefleriniz olsun. Neyi kutlayacaksınız? Performans hedeflerini mi? Davranışsal hedefleri mi? Bu programların neden var olduğunu ve beklenen başarıların neler olduğunu çalışanlarınızla iletişime açın.
3. Eğlence: Ödül ve takdir, çalışma sürecine keyif katmalıdır. Süreç sayesinde çalışanlar mutlu olmalıdır. Takdir ve kutlama süreciniz, nihai hedefi bekleyenler için keyifli mi?
4. Esneklik: Programınızı taze ve güncel tutun. Şirkette olan bitenlerle bağlantılı kaldığından emin olun. Düzenli olarak değerlendirin ve zaman içinde programın gelişebilmesi için çalışanların katılımını dikkate alın. Çalışanlar, kendilerinin de dahil olduğu programlara değer verir. Ve bir programı en canlı ve gelişkin tutan da çalışanlardır.
Kaynaklar:
Everything You Thought You Knew About Recognition is Wrong, Workforce Management Online, January 2004
Motivating the World, Workforce Management, September 2007
Simple Recognition and Celebration: Simple Things To Do Now, April 12 2003, HR.com
ÖDÜLLENDİRME HAKKINDA BİLDİKLERİNİZ YANLIŞ OLABİLİR
Resmi ödüllendirme programlarının neden çağdışı kaldığı ve çalışanlar için fark yaratmadığına ilişkin birkaç örneğe bir göz atalım…
Hizmet süresi. İstikrarlı, tahminlerin kolay tuttuğu dönemlerde, emekliliğe yakın kilometre taşlarına vurgu yapmak anlamlıydı. Günümüzde pek az çalışanın 20 ya da 30 yıl sonra da aynı yerde olması bekleniyor. Oysa özellikle Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren şirketlerin hemen hepsinde hizmet yıllarına yönelik ödüller veriliyor.
Bu tür programların hala var olması, günümüzün çalışanları için hala bir motivasyon kaynağı olduğu anlamına gelmiyor. Fortune 500 şirketleri arasında yapılan bir araştırma, ankete katılan çalışanlardan yarıdan fazlasının hizmet süresi ile ilgili ödülleri hiçbir şekilde ödül olarak görmediğini ortaya koyuyordu. Hatta kimi şirketlerde personel departmanına giderek 20’nci yıl broşlarını kendilerinin talep ettiğini söyleyen çalışanlar bile vardı! (Bu çalışanlar, hala kutusunda duran broşlarını göstermekten de çekinmemişti.)
Günümüzde çoğu organizasyonda artık, hizmet süreci ödülleri performanstan çok sabırla bağlantılı bir faktör haline geldi. Özellikle birleşme ya da satın alımların yaşandığı şirketlerde, bu ödüller çalışanın “ayakta kalabildiği” anlamına geliyor.
Elbette ki çalışanlarınızı (özellikle en iyi performans gösterenleri) olabildiğince çok uzun süre elde tutmak istersiniz ancak onları organizasyonda tutanın ve ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına neden olanın bu ödül beklentisi olmayacağını unutmamanız gerekiyor.
Emekli olan ya da işe yeni başlayan çalışanlar için düzenlenen törenler ya da verilen armağanlar başka bir şeyin versiyonudur.
Ayın çalışanı. Çok sık kullanılmasına karşın eşit derecede sorgulanması gereken bir ödüllendirme uygulaması da ayın çalışanı programıdır. Yönetimin ayın çalışanını düzenli olarak yönetim ekibi toplantısında duyurduğu, ardından sorumlu kişinin “Eğer birileri … adlı çalışanı görürse, bu onur için kendisinin seçildiğini söyleyin!” dediği şirketler biliyoruz. Elbette bunu hiçbir zaman hiç kimsenin yapmadığını söylemeye gerek yok.
Bir başka çarpıcı örnek: İki yönetim danışmanı bir iş seyahati sırasında geç saatte bir otele girer. Resepsiyonda duran çalışan yorgun görünmektedir. Bu çalışanın bir önceki ay “ayın çalışanı” seçildiğini gösteren resmi fark eden danışmanlar, olumlu bir hava yaratmak için çalışanı kutlar. Önce biraz şaşıran çalışan, “ödüle” bakarak şunu söyler: “Ah, o mu? Resepsiyonda bu ödülü alma sırası bana gelmişti!”
Anın çalışanına, ayın çalışanından daha fazla ihtiyacımız var ve onlara her gün, her gün ihtiyaç duyuyoruz. Pek çok çalışan arasından bir çalışan seçerken, bu bireyi onurlandırmak adına çoğunluğun takdir edilmemiş hissetmesine neden oluyoruz. Sonuç olarak onurlandırılan kişi de kendini suçlu ve hatta utanmış bile hissedebiliyor.
Buna bir de, bu onurlandırma için bir kereden daha fazla seçilemeyeceğinize ilişkin yazılı olmayan kuralı ve yönetimin sonunda ödülü verecek kimseyi bulamayabileceğini ekleyin. Seçim kriterinin amacından saparak, ödülün temel odak noktasının birilerini (herhangi birini) bulmaya dönüşebileceğini unutmayın. Bu durum, çalışanlara şu mesaj verecektir: “Eğer uzun süre bu şirkette kalırsan, eninde sonunda ödüllendirileceksin”.
Katılım ödülleri. Esnek çalışma, uzaktan erişim ve sanal çalışma ekipleri gibi kavramlar iş dünyasının gündemindeki yerini sağlamlaştırırken, çalışmak giderek nerede olduğunuzdan çok ne yaptığınız ile ilgili hale geliyor. Cep telefonları, e-posta, faks ve Palm’ların sağladığı teknoloji aracılığıyla “çalışma saatleri” içinde nerede olursak olalım birbirimizle bağlantı kurabiliyoruz. Bazı iş ortamlarında, bazı çalışan grupları için fiziksel olarak ve zamanında işin başına geçmek kritik olabilir. Ancak bu pozisyonların sayısının giderek azaldığını unutmayalım.
Nerede hata yaptık?
Peki, ödüllendirme konusunda bu duruma nasıl gelindi? Ödüllendirme çalışmalarının çalışanların tercihi olmaktan çıkmasının pek çok nedeni var. Birincisi, şirketler program değerlendirmelerini yaparken mevcut olanlara değil, “bugüne kadar yaptıklarına” bakıyor. Çalışanların mevcut ve bireysel ihtiyaçlarını tespit etmek için zaman ve çaba harcamıyor. Çalışanların bugünkü motivasyon araçlarına karşı yanıtlayıcı olmak yerine reaktif olma eğilimi gösteren şirketler, sadece yaptıklarının işe yaramadığını gördüklerinde bir şeyleri değiştirmeye ya da geliştirmeye niyetleniyor. Çalışanların artık ödül çalışmalarına pek kıymet vermemesinin bir diğer nedeni de, bu çalışmalar için yapılan yatırımların beklenen getiriyi sağlayıp sağlamadığını şirketlerin pek sık değerlendirmemesi.
Üçüncü olarak, çalışan değerlerinin ve beklentilerinin değiştiği gerçeği, bugün var olan bağlantısızlığı daha da kuvvetlendirdi. Bugünün çalışanları işe başladıkları ilk günden itibaren görevlerinin kendileri için bir anlam ifade etmesini, iyi bir iş çıkardıklarında teşekkür edilmeyi, daha esnek çalışabilmeyi ve daha fazla iş-özel yaşam dengesi istiyor. Ancak ödüllendirme çalışmaları ne yazık ki henüz değişen çalışan beklentileri ile aynı frekansı yakalayamadı.
“Çok fazla kupa”
Eşyalardan oluşan ödülleri düşünün. Çalışanları motive etmek verilen eşyaların çoğu artık bir şakaya dönüşmüş durumda. Elbette bitirdiğiniz ilk proje için aldığınız kahve fincanı önemlidir ama bir kişinin toplamda kaç fincana ihtiyacı olabilir ki? Aynı şey kalemler, Tişörtler ve hatta sertifikalar için de geçerlidir. Büyük şirketlerde takdir ve ödül programları için bir araya gelen, çalışanlardan oluşan odak grupları ne istemediklerini net olarak dile getiriyor:
• “Kalem, kalem seti ya da logolu saat”
• “Kağıt ağırlıkları ya da Tişört”
• “Çok fazla kahve fincanı”
Çalışanlar açısından bakıldığında; kupalar, plaketler ve adaylık armağanları da aynı kategoriye giriyor. Ve bunların üzerine şirket logosunun eklenmesi, onlara bir anda büyük anlamlar yükleyemiyor. Özellikle ürün, çalışanların bir şekilde kendi kendilerine de satın alabileceği bir ürünse…
Çok uluslu şirketler için başarılı bir ödüllendirme modeli:
Küresel yaklaşım, yerel uyumlaştırma
Günümüzün çok yayılmış ekonomilerinde şirketlerin küresel bir ödüllendirme yaparken ödülleri yerel pazarlar için terzi dikimi hale getirmesi gerekiyor. Ticari hedefler ile uyumlu ödüller karşılığını verirken, hızlı sonuçlar bekleyen şirketler hayal kırıklığına uğruyor.
Dow Chemical’daki çalışanlar ödül almak konusunda yoksunluk çekmiyordu. 62 ülkede 45 bin çalışanı bulunan bu çok uluslu kuruluştaki kurumsal liderler yıllardır beklentilerin üzerinde performans gösteren çalışanları gün ışığına çıkaran yüzlerce program yönetmişti.
Yine de tatmin oranları arzu edilen seviyede olmadığı gibi, rast gele belirlenen yaklaşımlar da kullanım ve diğer sonuçların takip edilmesini güçleştiriyordu. Bunun üzerine Dow yöneticileri 2005 yılında bir danışmanlık firması ile çalışmaya karar vererek, merkezi olarak kontrol edilen ama İtalya’dan Endonezya’ya kadar dünyanın dört bir yanına yayılmış olan çalışanları için yerel olarak “dikilebilecek” bir yaklaşım belirledi.
O zamandan bugüne 2005’te 107 bin olan aday sayısı, 2006’da 133 bine ulaştı. Dow çalışanlarının yüzde 75’inden fazlası aday gösterildi, bunların yüzde 95’i e-karttan armağan sertifikasına kadar uzanan ödüllerin sahibi oldu.
Dow yetkilileri bu iş için yapılan yatırım bedelini paylaşmaktan kaçınsa da, rakamın kesinlikle gerektiği etkiyi yarattığını belirterek; “Eğer kişinin birlikte çalıştığı iş arkadaşı onu resmi olarak takdir ediyorsa, bu motivasyon ve ekip çalışması üzerinde kesinlikle olumlu etki yaratıyor” diyor.
Bölgesel programlardan, küresel sahneye…
Ödüllendirme profesyonellerine göre, özellikle çok uluslu şirketler artık bölgesel programlardan uzaklaşarak uygulamalarını küresel sahneye göre genişletiyor. Bununla birlikte, zaman ve lokasyon farkları arasında motivasyon yaratmak hala çekirdek ödüllendirme prensiplerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor.
Ödüller şirketin stratejik hedefleriyle yakından ilişkilendirilirken, yatırım getirisi de analiz edilmelidir. Buna ek olarak, armağan kartları ve diğer ödüller, yönetim desteği ve interaktiflik gibi daha az “dokunulabilir” ödüllerin yerine kullanılmamalıdır.
Kısacası şirketlerin ödüllendirmeyi küresel olarak yönetmesi, ama bu tür çalışmaları yerelleştirmek için uğraş vermesi gerekiyor. Bir ülkede işe yarayan uygulamanın bir başkasında işe yaramayacağını söyleyen uzmanlar, iyi uygulandığında etkili bir ödüllendirme sisteminin şirketin uzun vadeli hedeflerine liderlik edecek, uluslararası bir bağlı çalışanlar kadrosu yaratabileceğini vurguluyor.
Ancak bağlı çalışanları geliştirebilmek, geceden sabaha yakalanabilecek bir başarı değil. Günümüzde kurumların bir yıl ya da daha kısa sürede meyve veren girişimleri tercih etme eğilimi gösterdiğine vurgu yapan yönetim danışmanları, insan yönetimi uygulamaları ile ilgili temel engelin de bunların uzun vadeli yatırımlar olarak görülmemesi olduğu uyarısında bulunuyor.
Kendini gerçekleştiren kehanetler
Öte yandan, “sadakat” konusu bir başka durumu daha beraberinde getiriyor: İş değiştirmek isteyen çalışanların sayısı artmasına karşın, şirketler çalışanları elde tutabilmek adına gereken tüm adımları atmıyor. Sonuç olarak boş pozisyonları doldurmaya çalışan şirketlerin sayısı, gerektiğinde içeriden atamalar yapabilmek için çalışanları geliştiren şirketlerin sayısını aşıyor.
Bu durumda ortaya şu soru çıkıyor: “Kendi kendini gerçekleştiren kehanetler mi yaratıyoruz?” Uzmanlar, çalışanlarının gideceğinden korkarak planlama yapmak için kaynak ayıran çoğu şirketin, onların kalmasını sağlamak için sebepler yaratmadığını dile getiriyor.
Milliyetlere dikkat!
Öte yandan, iş endişesinin sadece belli bir milliyete de bağlı olmadığı görülüyor. Bu yıl yayınlanan bir araştırmaya göre, ABD ve Avrupa merkezli çok uluslu şirketlerde çalışanların iş deneyimlerine ne kadar olumlu baktığı milliyetlere göre değişiklik gösteriyor. Temel olarak Hintliler olumlu iş deneyiminden söz ederken, Japon çalışanlar daha mutsuz bir tutum sergiliyor. Bir zamanlar tatmin olanlarının çok yüksek olduğu Asya ülkelerinde de çıta hızla yükselmeye başlıyor.
Bu mücadelenin üstesinden gelmek isteyen kurumsal liderler yetenekleri çekmek ve tutmak için küresel olarak daha tutarlı bir ödüllendirme yaklaşımına yöneliyor. Şirketlerin artık işgüçlerine tek bir işgücü gibi davranmak istediğini belirten yönetim danışmanları, çok uluslu şirketlerde merkez dışında görev yapan çalışanların, merkezle kıyaslandığında kendilerine daha standart bir program uygulanıyormuş gibi hissetmelerini istemiyor.
Strateji ve ödülleri bağdaştırmak:
Reuters örneği
Reuters, 2003 yılına kadar sıra dışı performans gösteren çalışanları ödüllendiriyordu ancak bu medya devinin yaklaşımı çalışan bağlılığı ve etkinliği konusunda pek de işe yaramıyordu. Yöneticiler, geriye dönüp baktığında bunun nedenini programların uzun vadeli bir stratejinin parçası olmaktan çok kısa dönemli çabalar olarak algılanmasına bağlıyor.
En az bunun kadar önemli olan bir başka etken de, çalışanların bu ödüllerin çoğunun satışla bağlantılı olduğuna ve temel olarak belli bir çalışan kesimine yönelik tasarlandığına inanmasıydı. Bu da olumsuz bir algılama yaratıyordu.
Yaklaşımını farklılaştırmaya karar veren Reuters, ödüllendirmeyi çokuluslu şirketin ticari stratejisi ile bağdaştırmaya yöneldi. Bunun sonucunda da “FAST” ödüllendirme programı doğdu. FAST, şirketin 16 bin çalışanında bulunmasını beklediği davranışların kısaltmasını içeriyordu: Fast (Hızlı), Accountable (Sorumlu), Service (Hizmet) ve Team-focused (Ekip odaklı)…
Programı hazırlarken temel odak noktalarının “FAST değerlerine olan inancını artırmak ve canlandırmak” olduğunu söyleyen yöneticiler, bir yıl içinde ödüller için 2,6 milyon dolar yatırım yaptıklarını diye getiriyor. Süreç sayesinde çalışanların daha odaklı hale geldiğini belirten yöneticiler, “Artık çalışanlarımız kendilerinden beklenenin üzerinde performans göstermenin ne anlama geldiğini biliyor mu? Kesinlikle” diyor.
Spesifik özellikler her ne kadar ürünler arasında değişiklik gösterse de, küresel ödüllendirme programları genel olarak şirketlerin ödüllerin dağıtımını merkezden yönetmesine, ama bu arada yerel bir takım güncellemeler yapmasına dayanıyor. Tipik olarak farklı dil seçenekleri sunuluyor, bu arada hayat pahalılığı farkları da dahil edilebiliyor. Kimi çok uluslu şirketler, ödülleri tasarlarken ülkenin satın alma gücünü dikkate alıyor. Uzmanlar, buna dikkat edilmemesi durumunda 200 dolarlık bir ödülün dünyanın bazı bölümlerinde yeni bir iş kurmak için bile yeterli olabileceğine dikkat çekiyor.
Bu tür ayrıntıları göz önüne alabilmek için, İnsan Kaynakları direktörlerinin ödül yönetimine ciddi mesai harcaması gerektiğini belirten danışmanlar, temel noktanın “şirketin stratejik ihtiyaçları” olduğunu unutmamak gerektiğine vurgu yapıyor. Öte yandan, yerel seviyede ne kadar esneklik ve özelleştirmenin de mümkün olabildiğine bakmak gerekiyor.
Danışmanların bir başka uyarısı da, küresel ödüllendirme yaklaşımını tanımlarken, kültürler arası sadakat ve bağlılığı beslemek adına sadece armağan kartları ve somut ödüllere odaklanma tuzağına düşmemek… Resmi olmayan günlük ödüllendirmelerin önemini göz ardı etmemek gerekiyor: “Bu kişisel dokunuş (ister cep telefonu ister e-posta aracılığıyla bir teşekkür etmek) o kadar önemli ki…”
Kültürel farklılıkları dikkate alın
Uzmanlar, karmaşık kültürel farklılıkların de en iyi niyetlerle tasarlanmış ödüllendirme çalışmalarını bile potansiyel olarak engelleyebileceği uyarısında bulunuyor. Farklı kültürler için farklı motivasyon araçları bulunduğunu belirten uzmanlar, örneklerle açıklıyor: Bazı kültürlerde bir numaralı motivasyon aracı saygıdır. Ve bu kültürlerde çalışanları ödüllendirmek için onlara bir armağan kartı vermek, aşırı derecede gönül kırıcı olabilir. Çünkü kişi hali hazırda yaptığı işler için kendisine rüşvet veriyormuş gibi algılayabilir.
İşte ödülleri yerel olarak terzi dikimi hale getirmek (hem seçim hem de sunuş aşamasında) bu nedenle önemli. Örneğin bütün bir ekibin ödüllendirilmesi Japonya’da çok büyük önem taşırken, farklı lokasyonlarda bireylerin herkesin içinde takdir edilmesi daha önemli hale gelebiliyor.
Ödül tercihleri de kültürden kültüre farklılık gösterebiliyor. Örneğin Hindistan’da en büyük ödül, vizyona yeni giren bir film için bilet vermek olabilirken, İngiltere ve Almanya’daki çalışanlar ev dekorasyonu ile ilgili ödülleri daha fazla tercih edebiliyor. Fransa’da ise güzel bir akşam yemeği, çalışanları en çok memnun eden ödüllerin başında yer alıyor.
Ödüllendirmeden sorumlu Başkan Yardımcısı!
Şirketler ister ödüllendirme çalışmaları için danışmanlık desteği alsın, ister bu konuyu içeride halletmeye çalışsın, farklı kültürlerden gelen çalışanları motive etmek mücadelesi, zaten meşgul olan İnsan Kaynakları yöneticilerini giderek daha çok taleple karşı karşıya bırakıyor. Sonuç olarak kendi ödüllendirme bölümü olan CEO’ların sayısı da dünyada artıyor. Uzmanlar, çok kısa bir süre sonra çoğu çok uluslu şirkette Ödüllendirmeden Sorumlu Başkan Yardımcılarına rastlanacağını belirtiyor.
Sonuç olarak, çok uluslu şirketler çalışanlarının, şirketin değerlerini ve davranışlarını yansıtabilmesi için ikna etmeye çalışıyor. Dow Chemical, bu emeklerin nasıl gün yüzüne çıkabileceği konusunda mükemmel bir örnek oluşturuyor. Şirket, 2006 yılında “İnsani Unsur” pazarlama faaliyetini başlattı. Bu kampanya, şirketin dünyanın dört bir yanındaki insanı sorunları çözmeye ne kadar bağlı olduğunu, bir sembolle resmi olarak tanımlıyor.
DHL Express Ücretlendirme & Ek Menfaatler Müdürü Sezar Karayusuf sözlerine, şirketler arası rekabetin günden güne arttığı günümüz küresel piyasa koşulları içerisinde şirketlerin farklılık yaratarak nitelikli insan kaynağını çekme, geliştirme ve elinde tutmasının önem kazanmaya devam ettiğini belirterek başlıyor. Ardından da DHL Express İnsan Kaynakları ekibi olarak başlattıkları bir inisiyatifin ayrıntılarını aktarıyor: “Önümüzdeki dönemlerde gerçekleştireceğimiz tüm faaliyetlerimize ışık tutacağını düşündüğümüz bir uygulama ile çalışanlarımıza ödenen ücretlerin nasıl belirlendiği, iş analizi ve iş değerleme çalışmalarının hangi kriterlere dayandırılarak yapıldığı, performansın ücrete direkt ve dolaylı olarak nasıl yansıtıldığının çalışanlarımız tarafından net bir şekilde anlaşılarak özümsenmesinin, bireysel başarıya katkısının yanı sıra, şirket başarısına da önemli etki ve faydası olduğunu düşünerek bir inisiyatif başlattık. Bu doğrultuda, DHL Express bünyesinde bulunan tüm çalışanlarımıza yönelik ücretlendirme ve ek menfaatlar politika ve uygulamalarımız hakkında departmanlar bazında bilgilendirme sunumları / toplantıları yaparak, bu süreçler ile ilgili bilinirliliğin arttırılmasını hedefledik”.
Çoğu zaman aslında konuşulması ve tartışılmasının oldukça hassas olduğu düşünülen bu konular hakkında, DHL çalışanlarının kendi fikirlerini ortaya koyarak, merak ettikleri konuları sorabildikleri ve önerilerle katkıda bulunabildikleri bir platform oluşturmuş olduklarını belirten Karayusuf, 2007 yılı içerisinde İstanbul’da yer alan genel müdürlük ve hizmet merkezlerinde bulunan çalışanlar için gerçekleştirmiş oldukları sunumları, 2008 yılı ile birlikte Anadolu’da faaliyette bulunan çalışanlar için de düzenlemeyi hedeflediklerini dile getiriyor: “Ayrıca, yaptığımız bu toplantı ve sunumlarda almış olduğumuz soru ve yorumları değerlendirerek, 2008 yılı içerisinde uygun olabilecek aksiyonları almayı ve böylelikle, ücretlendirme ve ek menfaatler politikamızın şekillenmesine çalışanlarımızın da katılım ve katkısını sağlamayı hedefliyoruz”.
… Ve ücret artışları
Karayusuf, kendi uygulamalarını paylaştıktan sonra yeni yılda ücret artışlarına yönelik düşüncelerini şöyle aktarıyor: “Ülkemizde gerçekleşen ekonomik istikrar doğrultusunda, 2004 yılından bu yana ağırlıklı olarak tek haneli rakamlarda seyretmiş olan enflasyon oranı hükümet tarafından 2008 yılı için %4 seviyesinde hedeflenmektedir. Türkiye’nin 2008 yılında da yabancı yatırımcılar için cazip ülke konumunun değişmediğini gösteren birtakım araştırma verileri ile bu göstergelerin enflasyon ile mücadelede kolaylık sağlayacağı ve 2008 yılı enflasyonunun yine tek haneli seviyelerde oluşabileceği beklentisini birlikte değerlendirdiğimizde, 2008 yılı ücret artış oranlarının tek haneli rakamlarda gerçekleşme olasılığı yüksektir”.
Geçtiğimiz senelerde enflasyonist ortamda gerçekleşen yüksek artışlara kıyasla son yıllarda enflasyon oranlarına paralel olarak ücret artışlarının da tek haneli rakamlara gerilemesinin, şirketlerin çalışanlarına sağlamakta olduğu ek menfaatleri çeşitlendirmeye ve performans değerlendirme sistemlerini yaygınlaştırarak ve geliştirerek, yüksek performansın ödüllendirildiği ücret politikalarını oluşturmaya yönlendirdiğini belirten Karayusuf, değerlendirmelerini şöyle sürdürüyor:
• Bu doğrultuda, değişken ücretin 2008 yılında birçok şirkette toplam gelir içerisindeki payını arttırmaya devam edeceği kanısındayız.
• 2008 yılında performansa dayalı ücret artışlarının enflasyon artışından bağımsız olarak uygulanmasında artış görülmesi ve satış odaklı işlere ilave olarak diğer fonksiyonlarda da görev yapan pozisyonlara yönelik primlendirme uygulamalarının yoğunlaşarak, nakit ödüllendirme sistemlerinin önem kazanması beklenmektedir. Böylelikle, katma değer yaratan çalışanların ödüllendirme süreçlerinde başrolü oynaması artarak sürecektir.
“Değişken ücret ve ek menfaat uygulamaları geliştirilmeli”
Bu aşamada, şirketlerin değişken ücretler ile birlikte ek menfaatler uygulamalarını geliştirerek çeşitlendirmek ve bu imkanları ile fark yaratmak ve çekici olmak durumunda olduğunu belirten Karayusuf böylelikle, sunulan bazı sosyal hakların ve imkanların, şirketlerin işgücü piyasasında çekiciliğini arttıracağı gibi, katma değer yaratan insan gücünü de elinde tutabilmesi bakımından itici bir güç olacağını ifade ediyor.
Bu doğrultuda, son yıllarda ülkemizde teoriden pratiğe geçmeye başlayan esnek ek menfaatler (flexible benefits) uygulaması ile bireysel emeklilik gibi elde tutmaya yönelik uzun vadeli ek menfaatler uygulamalarının 2008’de daha çok önem kazanabileceğini dile getiren Karayusuf, bu kapsamda, DHL Express olarak kendilerinin de bu uygulamalara yönelik fizibilite çalışmaları yürüttüklerine işaret ediyor.
“Çalışanların takdir edilmesine yönelik uygulamaların fiziksel ve duygusal adanmışlık yaratıyor olması ile yüksek motivasyon ve performansa olan direkt etkisini göz önünde bulundurarak, hali hazırda yürütmekte olduğumuz ve tamamen takdir mekanizması (iç / dış müşteri tarafından) ile ödüllendirmeye yönelik bir uygulama olan “Parlayan Yıldızlar” programımızı 2008 yılı içerisinde revize ederek, programa yeni bir yüz ve artan bir işlevsellik kazandırmayı planlıyoruz” diyen Karayusuf, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ayrıca, şirketimizde bu yönde 2 senedir sürdürmekte olduğumuz Mentoring programı ile performansı yüksek ve gelecekte DHL bünyesinde yetenek olarak gördüğümüz çalışanlarımızın gelişimini destekliyoruz. Kariyer planlama ve terfi sistemi içerisinde yılda iki kez her bir çalışanımız ile gerçekleştirmekte olduğumuz performans değerlendirme görüşmeleri çalışanlarımızın ileriki yıllarda hangi pozisyonlara gelebileceklerini ve bunun için bugünden yapmaları gerekenleri açık ve net bir şekilde ortaya koyulabilmesi ve karşılıklı beklentilerin paylaşılabilmesi bakımından kritik bir önem taşımaktadır”.
Enflasyon artışı yerine performans artışı
Görüşleriyle Dosya çalışmamıza deste veren bir başka yönetici olan Levi Strauss & Co. Türkiye, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’dan Sorumlu İnsan Kaynakları Direktörü Banu Beste Başol ise sözlerine, ”Bence ücret yönetimindeki en önemli trend ’performansa göre kazanç’” diyerek başlıyor ve şöyle devam ediyor: “Başarılı profesyonellere talebin yoğun olduğu bir ortamda yüksek performanslı kişilerle averaj performanslı kişilere aynı ücret artışını veremiyorsunuz. Organizasyonun her kademesinde performansa bakmaksızın eşit uygulanan standart enflasyon artışı yüksek performanslı kişileri memnun etmeye yetmiyor. Bu nedenle bir çok şirket ücretlere enflasyon artışı yapmaktansa performans artışı yapmaya doğru yöneldi”.
Son yıllarda ücretler kadar yan menfaatlerin de büyük önem kazandığını vurgulayan Başol, yurt dışında gittikçe yaygınlaşan ’esnek menfaat’ uygulamasının önümüzdeki dönemde Türkiye'de de yayılacağını düşündüğünü dile getiriyor.
“Günümüzde farklı bir nesil çalışan var. Bu kişilerin iş hayatından beklentileri ve ihtiyaçları anne ve babalarınınkinden çok farklı. Evli ve çocuklu bir çalışan için ’bireysel emeklilik’ çok cazip bir yan menfaatken, 20'li yaşlarında ve bekar bir çalışan için ’spor salonu üyeliği’daha cazip olabiliyor” diyen Başol, yeni nesil çalışanların daha heyecan verici, zorlayıcı ve dinamik iş tanımları istediklerini ve kariyer gelişimine çok önem verdiklerini dile getiriyor. “Sadece ücretle onları motive etmek mümkün değil” diyen Başol, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu nedenle birçok iş yeri çalışma ortamlarını ve kariyer gelişim planlarını gözden geçirmek zorunda. Doğru yeteneği şirkete almak kadar onu orada tutabilmek de çok önemli”.
Levi’s’ta ‘zorlu hedef’ kavramı
Yıllık organizasyonel öncelikleri ve finansal hedefleri açık, kişisel hedeflere çevirmenin, bu hedefleri değerlendirmenin ve ödüllendirmenin performans yönetimi sayesinde mümkün olabildiğini dile getiren Başol, trendlerdeki değişiklikler çerçevesinde Levi Strauss & Co. olarak global çapta performans yönetimi ve gelişimi sistemini revize ettiklerini dile getiriyor: “Sürecimizin içine ‘zorlu hedef’ kavramını yerleştirdik ve artık üstün başarılı kişilerle tutarsız performanslı kişilerin ödüllendirilmesindeki fark daha belirgin hale geldi. Yılın başında kendine ‘zorlu hedefler’ koyan çalışanlarımız, yılın sonunda da bireysel hedeflerini başarıyla geçer, özel teşekkürü hak edecek düzeyde üstün bir katkı sağlar ve şirket içi ilişkileriyle de örnek olabilirse alacağı prim çok daha cazip hale geldi” diyor.
Gelelim ödül yönetimine…
Yöneticilerin yeni yıldaki uygulamalarına ilişkin öngörüleri işte böyle… Dünyaya baktığımızda da, yeni gelişmelerin “takdir” ve “ödül yönetimi” gibi uygulamaların önemini artırdığını görüyoruz. Peki, sizin çalışanlarınıza yönelik ödül ve takdir uygulamalarınız, şirketteki toplam ücret yönetiminize uyum sağlıyor mu? Eğer şirketlerin yaklaşık yüzde 60’ının “ayın çalışanı” gibi birbirine benzer programları kullandığını düşünürseniz, bu tür programların mevcut ödül programlarının bir parçası olarak tasarlandığı sanılabilir. Oysa yapılan araştırmalar şu iki noktanın giderek daha fazla netlik kazandığını ortaya koyuyor:
• Çalışanlar, yıllardır popüler olan ödül ve takdir programlarına giderek daha eleştirel bakıyor.
• Şirketler, ödül ve takdir yatırımlarından daha fazla getiri elde etmek ve bunları daha iyi değerlendirebilmek için yollar arıyor.
Bir an için, ücret ve ödüllere yönelik çözümlerinizin çok tutucu olduğunu varsayalım. Takdir ve ödül programlarınızdaki yaratıcılığı “test” etmek için bir fırsatınız vardır. Eğer yaratıcılık ve inovasyon takdir ve kutlama konusunda işe yarıyorsa, ödüllerin diğer unsurlarında da işe yarayabileceği söylenebilir. Bu nedenle ödül yönetimine ilişkin çözümler geliştirirken yeni düşünce ve direktifler geliştirmenizi öneriyoruz.
“Ayın elemanı”, yöneticilerle yenen yemekler ve yaka iğnesi gibi ödüller konusundaki sorun; çalışanların bunları “eskimiş ve standart” görmesidir. Aslında pek çok şirket, yeni bir yaka iğnesi alacağını ya da seyrek olarak kendilerini ziyaret eden yöneticilerle öğle yemeği yiyeceğini duyan çalışanların “inlemeye başladığını” belirtiyor.
ÇALIŞANLARINIZI NASIL TAKDİR EDİYORSUNUZ?
• Çalışanların organizasyonlara olan bağlılıkları azalırken, çoğu kendilerinin şirketteki herkesten daha fazla çalıştığına inanıyor. İşte ödüllendirme de en çok bu kişiler için anlam yaratıyor.
• Araştırmalara göre çalışanların yüzde 78’i, iyi bir iş yaptıklarında yöneticileri tarafından takdir edilmenin “çok” ya da “aşırı” önemli olduğunu belirtiyor. Yüzde 73’ü de “hemen” ya da “olabilecek en kısa zamanda” takdir edilmeyi bekliyor.
• Peki, çalışanların günümüzdeki tercihleri söz konusu olduğunda onlar için en önemli takdir faktörü nedir? İronik olarak, hala en büyük anlamı basit bir teşekkür oluşturuyor.
• Çalışanların en değer verdiği takdir çeşitlerinin ilk dördü kişisel, yazılı, elektronik ya da çalışma arkadaşlarının içinde övülmek ile bağlantılı.
• Diğer en önemli güdüleyiciler arasında şunlar yer alıyor: “Destek ve katılım (çalışanların işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamak)”, “çalışanların kararlara katılımı sağlamak (özellikle kendilerini doğrudan etkileyenlere)”, “çalışanların fikirlerini sormak”, “hata yaptıklarında destek vermek”, “özerklik ve otorite” (örneğin işlerini en iyi nasıl yapacaklarına karar vermelerine izin vermek), “esnek çalışma saatleri”, “eğitim ve gelişim fırsatları”.
• Tüm bu faktörlerin ortak noktasının; hepsinin soyut, kişisel ve duruma dayalı olması olduğunu unutmamak gerekiyor. Yukarıdaki noktaları, çalışan iyi bir iş ortaya çıkardığında sunmak, günümüz çalışanları tarafından çok değerli görülüyor. Çünkü bu aksiyonlar şunu söylüyor: “Burada bir yönetici değil insan olarak bulunuyorum”. İşte bir örnek: Özel yaşamında sorunlar yaşayan bir çalışana yöneticisi, yaptıkları toplantı sırasında şunları söyler: “Şimdi eve gitmeni, sorun neyse halledip, hazır olduğunda işinin başına gelmeni istiyorum”. Birkaç gün izin alan çalışan, sorunlarını çözerek enerji dolu biçimde işinin başına gelir: “Bu, birkaç yıl önce olmasına karşın yöneticimin bana gösterdiği anlayışlı tavrı hatırlamadığım bir gün bile geçmiyor” diyor hala.
• Öte yandan şirketlerin günümüzde takdir ve ödül programları konusunda daha az resmi bir yaklaşımı izlemesi de yararlı olabilir. Yöneticiler ekip üyelerini takdir etmek için bireysel program önerileri sunmaktan sorumlu tutulabilir. Daha az resmi programlara odaklanmak anlamlı olabilir çünkü bu günümüzde çalışanların en çok değer verdiği noktalardan biri… Daha kişisel, samimi teşekkürler ve takdir formları daha seyrek sunulan ve daha az kişisel olan resmi programlara oranla daha fazla tercih ediliyor. Resmi programların çoğu organizasyonda anlam ve heyecan yaratamadığı da biliniyor.
• Anket ya da odak grupları aracılığıyla, çalışanların en çok neye değer verdiğini öğrenmek ve nasıl yanıt verdiklerini görmek yararlı olabilir.
Ödül ve takdire anlam katmak
Takdiri, şirketin toplam ödül formülünün bir parçası haline getirmek, tepe yönetim için giderek daha anlamlı hale geliyor. Takdir ve kutlamaları, diğer ödül çözümleri ile bağlantılandırmak da çok önemli. Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da bunları, şirketteki performans hedefleri ve ölçütler ile bağdaştırmak… Diğer bir deyişle, neyin takdir edilip kutlanacağını belirlemek, takdir ve kutlamalardan gelecek değer konusunda endişe duyan şirketler için kritik bir öncelik haline geliyor. Bununla bağlantılı olarak, araştırma ve deneyimlerden edinilen bazı önerileri aşağıda bulabilirsiniz:
Sonuçları değerlendirin: Ödül ve takdir başarı kriterlerini net bir biçimde belirleyin. Böylece bu programlardan gelen maliyet/yarar dengesini değerlendirebilirsiniz. Katma değer elde ettiğinizi nasıl bilebilirsiniz?
Hedefleri belirleyin: Neyi takdir edeceğiniz konusundaki kuralları belirleyin. Hangi başarılar kutlanmaya değer?
Keyifli hale getirin. Takdir ve kutlamanın nedeni, çalışan ve işverenlerin başarılar konusunda kendini iyi hissetmesini sağlamaktır. Bunu nasıl eğlenceli hale getirebilirsiniz?
Çevik kalın. Değişim önemlidir. İlgiyi yüksek tutarak takdir ve kutlamaları yeni ve keyifli kılabilir misiniz?
Bunlar elbette, şirketinizin ödül ve takdir uygulamaları konusunda yapabileceği tek şey değildir. Ancak bu önerilerin, ödül seçeneklerine daha fazla katma yaratacak, heyecanlı bir platform yaratabileceğini de unutmamak gerekiyor.
Etkililiği değerlendirin
Sorunlardan biri, tepe yönetimin her geçen gün biraz daha artan şekilde tüm İnsan Kaynakları uygulamalarının yarattığı değeri bilmek istemesidir. Ticari terimlerle ifade edilen değer onlara, bu uygulamaların şirketin finans ve insan kaynağı için ne kadar kullanılabilir olduğunu anlatır. İK profesyonelleri genellikle şirketin belli bir yatırımdan ne elde ettiğine yönelik sorulara yanıt vermeyi başaramaz. Aslında pek az İnsan Kaynakları çözümü kuvvetli bir mantık platformuyla desteklenir.
“Şirketimizin bunu yapmasının temel nedeni nedir?”, “Neden bunun yerine başka bir şey yapmıyoruz?” İK profesyonellerinin bu sorulara yanıt verememesinin temel nedeni, İK uygulamalarının çoğunun başkalarının uygulamalarının kopyaları tarafından belirlenmesidir. Bu, “iyi uygulamalar” ile sizin şirketiniz için en iyi olan arasındaki farkı gösterir.
Neyi ödüllendirip takdir ediyorsanız onu alırsınız. Bu da, şirketin ödül ve takdir programının etkinliğini değerlendirmesinin kalbinde yer alır. Örneğin eğer hedef, ödüllendirilen ve takdir edilen hedef ulaşımlarını teşvik etmekse, hangi destekleyici kanıtların bu hedeflerin ödül ve takdir girişimleri ile desteklenirse daha rahat karşılanabileceğini belirlemek gerekiyor. Ve bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, başarılacak hedefler ile çalışanların zihnindeki ödül ve takdir uygulamalarını örtüştürmektir.
Bu nedenle, programın ticari değerini belirleyecek kriteri daha programın başında belirlemek kritik önem taşır. CEO, “Bunu neden yapıyoruz?” dediğinde, bir ticari gerekçe ortaya koyabilmeniz gerekir. Bu ticari gerekçe, programın ticari hedeflerini, ödül ve takdir uygulamalarının neden diğer seçeneklerden daha iyi olduğunu ve bu uygulama olmadığında elde edilecek sonuçlarla kıyaslamayı belirleyebilmelidir.
Yönergeler hazırlayın
Pek az kişi önemli olmayan “kuralları” sever. Ancak ödül ve takdir yönetimi için yönergelere ihtiyaç vardır çünkü kişiler arasında bir tutarlılık yaratmak gerekir. Buradaki önemli nokta, organizasyondaki tüm bireylere benzer şekilde davranmaktır. Bu sadece adalet açısından kritik değildir; şirketin işgücü ile paylaşmak istediği iletişim noktasında da önemlidir. Ödül ve takdirin değeri; çalışanların bunlar sayesinde hangi sonuçları elde edeceğini bilmesinden kaynaklanır. Geçmiş dönemlere ait ödüller, çalışanların neyin ödüllendirildiğini bilmesine imkan vermiyordu. Bu da şirketlerin, ödüllerin yarattığı katma değere ilişkin herhangi bir kayıt tutmasını mümkün kılmıyordu.
Yönergeler ise neyin ödüllendirilip takdir edileceğini önceden duyurur. Aynı zamanda, operasyonel seviyede programları yönetmekten sorumlu olan yöneticilere de direktif sunar. Kişinin doğrudan bağlı olduğu yönetici ve süpervizör tarafından verilen ödüllerin, daha uzaktaki yöneticilerce verilenlerden daha fazla etki yarattığı artık biliniyor.
Bu aynı zamanda, yöneticilerin neyin ödüllendirildiğini ve kutlamayı hak ettiğini anlatmak konusunda çalışanlara koçluk yapmasını gerektirir. En önemli olan, sürecin ön ucundaki iletişimdir. Yönergeler, yöneticilerin neden belli kişilerin, grupların, ekiplerin ya da operasyonel birimlerin ödüllendirildiğini açıklamasına da yardımcı olur.
Katılımı eğlenceli hale getirin
Ödül ve takdirin amacı eğlencedir. Şirketiniz keyif konusunu nasıl görürse görsün, bunun olumlu bir deneyim olması gerekir. Bir ödül ve takdir programı tüm çalışanlar için keyifli olmalı, tek bir bireyi kısa bir süre için bu deneyim konusunda mutlu hissettiren bir program haline gelmemeli. Sonuçlar ve arzu edilen davranışları üreten ödüllere ilişkin en önemli bulgu, bu ödülü kazanmanın ödülün kendisi kadar önemli olduğudur. Ödül ve takdir sürecini bir “yönetim oyunu” haline getirmek gerekir.
Örneğin, belli bir ayda en fazla maliyet kesintisi yaratan departmana bir tür “yolculuk” ödülü sunduğunuzu farz edin. Buradaki keyif, çalışanların bir ortamda bir araya gelerek fikir alışverişinde bulunmasıdır. Bu, bir sorun ortaya çıktığında ekip ruhunun daha kolay yaratılmasını sağlayacaktır.
Şirketiniz için “keyif” konsepti ne anlama geliyor? Bazı şirketlerde partiler verip bir arada kutlama yapmak uygundur. Hatta bazı şirketler, ödül alan çalışanın, yazın düzenlenen şirket partisinde yöneticileri havuza atmasına bile izin verir.
Uzmanlar, şirketin bakış açısı ne olursa olsun, şirketin ödül ve kutlamalarla ilgili normal kurallarının biraz esnetilmesinin uygun olduğunu düşünüyor. Kişilerin neye değer verdiğini belirlemek de, sıra dışı bir şeyler yapabilmek adına olumlu fırsatlar getiriyor.
Programı esnek ve uygulanabilir tutun
Değişim önemlidir ve bu kesinlikle ödül ve takdir programları için de geçerlidir. Bir zamanlar “ayın çalışanı” gibi uygulamalar da yeni ve tazeydi. Aynı şey, yöneticilerle yenen öğle yemeklerinin yarattığı cazibe için de geçerli. Ancak zaman değişirken işgücü de yeni ve değişen ödüller arayışı içine giriyor. Bazı şirketler, ödüllerin ne olacağına ve neyin değişmesi gerektiğine çalışanların karar vermesini istiyor. Aslında ödülü değiştirme şansı, ödül ve takdir sürecine değer de yaratıyor. Sonuç olarak hedef, programa dikkat çekmek ve yeni bir şeyler sunmak…
Bu arada neyin ödüllendirilmesi gerektiğinin de değişmesi gerekiyor. Bu nedenle uyarlanabilirlik ve çeviklik çok önemli… Örneğin, bazı şirketler sadece emekli olan çalışanları ödüllendirir. Peki, bu durumda organizasyonda değer verilen nedir? Emeklilik. Herkesin ödüllendirilmek için emekli olacakları güne kadar beklemesi gerekir. Unutmayın; neyi ödüllendirirseniz onu alırsınız.
Bazı tazeleyici fikirler
Kilit bir fikir, takdir ve kutlamanın yaratıcı ödül çözümlerini test etmek için iyi bir başlangıç noktası olduğudur. Şirketiniz diğer ödül konularında yaratıcı ya da inovatif de olsa, takdir ve kutlama konusunda göreceli olarak daha yaratıcı olabilirsiniz. Ödüllere güç katmak için aşağıdaki adımları dikkate alabilirsiniz:
1. Sonuçlar: Takdir ve kutlamalardan kaynaklanan ticari değeri belirleyin. Programın gereken parasal değeri karşılayıp karşılamadığını anlamak için beklentilerinizi netleştirin. Çalışanlar programla ilgileniyor mu? İşlerinin başındayken zihinlerinin bir yanında ödüller var mı? Şirketin, bu uygulamalar sayesinde daha iyiye gittiğini gösterebiliyor musunuz?
2. Hedefler: Takdir ve kutlamalar için hedefleriniz olsun. Neyi kutlayacaksınız? Performans hedeflerini mi? Davranışsal hedefleri mi? Bu programların neden var olduğunu ve beklenen başarıların neler olduğunu çalışanlarınızla iletişime açın.
3. Eğlence: Ödül ve takdir, çalışma sürecine keyif katmalıdır. Süreç sayesinde çalışanlar mutlu olmalıdır. Takdir ve kutlama süreciniz, nihai hedefi bekleyenler için keyifli mi?
4. Esneklik: Programınızı taze ve güncel tutun. Şirkette olan bitenlerle bağlantılı kaldığından emin olun. Düzenli olarak değerlendirin ve zaman içinde programın gelişebilmesi için çalışanların katılımını dikkate alın. Çalışanlar, kendilerinin de dahil olduğu programlara değer verir. Ve bir programı en canlı ve gelişkin tutan da çalışanlardır.
Kaynaklar:
Everything You Thought You Knew About Recognition is Wrong, Workforce Management Online, January 2004
Motivating the World, Workforce Management, September 2007
Simple Recognition and Celebration: Simple Things To Do Now, April 12 2003, HR.com
ÖDÜLLENDİRME HAKKINDA BİLDİKLERİNİZ YANLIŞ OLABİLİR
Resmi ödüllendirme programlarının neden çağdışı kaldığı ve çalışanlar için fark yaratmadığına ilişkin birkaç örneğe bir göz atalım…
Hizmet süresi. İstikrarlı, tahminlerin kolay tuttuğu dönemlerde, emekliliğe yakın kilometre taşlarına vurgu yapmak anlamlıydı. Günümüzde pek az çalışanın 20 ya da 30 yıl sonra da aynı yerde olması bekleniyor. Oysa özellikle Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren şirketlerin hemen hepsinde hizmet yıllarına yönelik ödüller veriliyor.
Bu tür programların hala var olması, günümüzün çalışanları için hala bir motivasyon kaynağı olduğu anlamına gelmiyor. Fortune 500 şirketleri arasında yapılan bir araştırma, ankete katılan çalışanlardan yarıdan fazlasının hizmet süresi ile ilgili ödülleri hiçbir şekilde ödül olarak görmediğini ortaya koyuyordu. Hatta kimi şirketlerde personel departmanına giderek 20’nci yıl broşlarını kendilerinin talep ettiğini söyleyen çalışanlar bile vardı! (Bu çalışanlar, hala kutusunda duran broşlarını göstermekten de çekinmemişti.)
Günümüzde çoğu organizasyonda artık, hizmet süreci ödülleri performanstan çok sabırla bağlantılı bir faktör haline geldi. Özellikle birleşme ya da satın alımların yaşandığı şirketlerde, bu ödüller çalışanın “ayakta kalabildiği” anlamına geliyor.
Elbette ki çalışanlarınızı (özellikle en iyi performans gösterenleri) olabildiğince çok uzun süre elde tutmak istersiniz ancak onları organizasyonda tutanın ve ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına neden olanın bu ödül beklentisi olmayacağını unutmamanız gerekiyor.
Emekli olan ya da işe yeni başlayan çalışanlar için düzenlenen törenler ya da verilen armağanlar başka bir şeyin versiyonudur.
Ayın çalışanı. Çok sık kullanılmasına karşın eşit derecede sorgulanması gereken bir ödüllendirme uygulaması da ayın çalışanı programıdır. Yönetimin ayın çalışanını düzenli olarak yönetim ekibi toplantısında duyurduğu, ardından sorumlu kişinin “Eğer birileri … adlı çalışanı görürse, bu onur için kendisinin seçildiğini söyleyin!” dediği şirketler biliyoruz. Elbette bunu hiçbir zaman hiç kimsenin yapmadığını söylemeye gerek yok.
Bir başka çarpıcı örnek: İki yönetim danışmanı bir iş seyahati sırasında geç saatte bir otele girer. Resepsiyonda duran çalışan yorgun görünmektedir. Bu çalışanın bir önceki ay “ayın çalışanı” seçildiğini gösteren resmi fark eden danışmanlar, olumlu bir hava yaratmak için çalışanı kutlar. Önce biraz şaşıran çalışan, “ödüle” bakarak şunu söyler: “Ah, o mu? Resepsiyonda bu ödülü alma sırası bana gelmişti!”
Anın çalışanına, ayın çalışanından daha fazla ihtiyacımız var ve onlara her gün, her gün ihtiyaç duyuyoruz. Pek çok çalışan arasından bir çalışan seçerken, bu bireyi onurlandırmak adına çoğunluğun takdir edilmemiş hissetmesine neden oluyoruz. Sonuç olarak onurlandırılan kişi de kendini suçlu ve hatta utanmış bile hissedebiliyor.
Buna bir de, bu onurlandırma için bir kereden daha fazla seçilemeyeceğinize ilişkin yazılı olmayan kuralı ve yönetimin sonunda ödülü verecek kimseyi bulamayabileceğini ekleyin. Seçim kriterinin amacından saparak, ödülün temel odak noktasının birilerini (herhangi birini) bulmaya dönüşebileceğini unutmayın. Bu durum, çalışanlara şu mesaj verecektir: “Eğer uzun süre bu şirkette kalırsan, eninde sonunda ödüllendirileceksin”.
Katılım ödülleri. Esnek çalışma, uzaktan erişim ve sanal çalışma ekipleri gibi kavramlar iş dünyasının gündemindeki yerini sağlamlaştırırken, çalışmak giderek nerede olduğunuzdan çok ne yaptığınız ile ilgili hale geliyor. Cep telefonları, e-posta, faks ve Palm’ların sağladığı teknoloji aracılığıyla “çalışma saatleri” içinde nerede olursak olalım birbirimizle bağlantı kurabiliyoruz. Bazı iş ortamlarında, bazı çalışan grupları için fiziksel olarak ve zamanında işin başına geçmek kritik olabilir. Ancak bu pozisyonların sayısının giderek azaldığını unutmayalım.
Nerede hata yaptık?
Peki, ödüllendirme konusunda bu duruma nasıl gelindi? Ödüllendirme çalışmalarının çalışanların tercihi olmaktan çıkmasının pek çok nedeni var. Birincisi, şirketler program değerlendirmelerini yaparken mevcut olanlara değil, “bugüne kadar yaptıklarına” bakıyor. Çalışanların mevcut ve bireysel ihtiyaçlarını tespit etmek için zaman ve çaba harcamıyor. Çalışanların bugünkü motivasyon araçlarına karşı yanıtlayıcı olmak yerine reaktif olma eğilimi gösteren şirketler, sadece yaptıklarının işe yaramadığını gördüklerinde bir şeyleri değiştirmeye ya da geliştirmeye niyetleniyor. Çalışanların artık ödül çalışmalarına pek kıymet vermemesinin bir diğer nedeni de, bu çalışmalar için yapılan yatırımların beklenen getiriyi sağlayıp sağlamadığını şirketlerin pek sık değerlendirmemesi.
Üçüncü olarak, çalışan değerlerinin ve beklentilerinin değiştiği gerçeği, bugün var olan bağlantısızlığı daha da kuvvetlendirdi. Bugünün çalışanları işe başladıkları ilk günden itibaren görevlerinin kendileri için bir anlam ifade etmesini, iyi bir iş çıkardıklarında teşekkür edilmeyi, daha esnek çalışabilmeyi ve daha fazla iş-özel yaşam dengesi istiyor. Ancak ödüllendirme çalışmaları ne yazık ki henüz değişen çalışan beklentileri ile aynı frekansı yakalayamadı.
“Çok fazla kupa”
Eşyalardan oluşan ödülleri düşünün. Çalışanları motive etmek verilen eşyaların çoğu artık bir şakaya dönüşmüş durumda. Elbette bitirdiğiniz ilk proje için aldığınız kahve fincanı önemlidir ama bir kişinin toplamda kaç fincana ihtiyacı olabilir ki? Aynı şey kalemler, Tişörtler ve hatta sertifikalar için de geçerlidir. Büyük şirketlerde takdir ve ödül programları için bir araya gelen, çalışanlardan oluşan odak grupları ne istemediklerini net olarak dile getiriyor:
• “Kalem, kalem seti ya da logolu saat”
• “Kağıt ağırlıkları ya da Tişört”
• “Çok fazla kahve fincanı”
Çalışanlar açısından bakıldığında; kupalar, plaketler ve adaylık armağanları da aynı kategoriye giriyor. Ve bunların üzerine şirket logosunun eklenmesi, onlara bir anda büyük anlamlar yükleyemiyor. Özellikle ürün, çalışanların bir şekilde kendi kendilerine de satın alabileceği bir ürünse…
Çok uluslu şirketler için başarılı bir ödüllendirme modeli:
Küresel yaklaşım, yerel uyumlaştırma
Günümüzün çok yayılmış ekonomilerinde şirketlerin küresel bir ödüllendirme yaparken ödülleri yerel pazarlar için terzi dikimi hale getirmesi gerekiyor. Ticari hedefler ile uyumlu ödüller karşılığını verirken, hızlı sonuçlar bekleyen şirketler hayal kırıklığına uğruyor.
Dow Chemical’daki çalışanlar ödül almak konusunda yoksunluk çekmiyordu. 62 ülkede 45 bin çalışanı bulunan bu çok uluslu kuruluştaki kurumsal liderler yıllardır beklentilerin üzerinde performans gösteren çalışanları gün ışığına çıkaran yüzlerce program yönetmişti.
Yine de tatmin oranları arzu edilen seviyede olmadığı gibi, rast gele belirlenen yaklaşımlar da kullanım ve diğer sonuçların takip edilmesini güçleştiriyordu. Bunun üzerine Dow yöneticileri 2005 yılında bir danışmanlık firması ile çalışmaya karar vererek, merkezi olarak kontrol edilen ama İtalya’dan Endonezya’ya kadar dünyanın dört bir yanına yayılmış olan çalışanları için yerel olarak “dikilebilecek” bir yaklaşım belirledi.
O zamandan bugüne 2005’te 107 bin olan aday sayısı, 2006’da 133 bine ulaştı. Dow çalışanlarının yüzde 75’inden fazlası aday gösterildi, bunların yüzde 95’i e-karttan armağan sertifikasına kadar uzanan ödüllerin sahibi oldu.
Dow yetkilileri bu iş için yapılan yatırım bedelini paylaşmaktan kaçınsa da, rakamın kesinlikle gerektiği etkiyi yarattığını belirterek; “Eğer kişinin birlikte çalıştığı iş arkadaşı onu resmi olarak takdir ediyorsa, bu motivasyon ve ekip çalışması üzerinde kesinlikle olumlu etki yaratıyor” diyor.
Bölgesel programlardan, küresel sahneye…
Ödüllendirme profesyonellerine göre, özellikle çok uluslu şirketler artık bölgesel programlardan uzaklaşarak uygulamalarını küresel sahneye göre genişletiyor. Bununla birlikte, zaman ve lokasyon farkları arasında motivasyon yaratmak hala çekirdek ödüllendirme prensiplerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor.
Ödüller şirketin stratejik hedefleriyle yakından ilişkilendirilirken, yatırım getirisi de analiz edilmelidir. Buna ek olarak, armağan kartları ve diğer ödüller, yönetim desteği ve interaktiflik gibi daha az “dokunulabilir” ödüllerin yerine kullanılmamalıdır.
Kısacası şirketlerin ödüllendirmeyi küresel olarak yönetmesi, ama bu tür çalışmaları yerelleştirmek için uğraş vermesi gerekiyor. Bir ülkede işe yarayan uygulamanın bir başkasında işe yaramayacağını söyleyen uzmanlar, iyi uygulandığında etkili bir ödüllendirme sisteminin şirketin uzun vadeli hedeflerine liderlik edecek, uluslararası bir bağlı çalışanlar kadrosu yaratabileceğini vurguluyor.
Ancak bağlı çalışanları geliştirebilmek, geceden sabaha yakalanabilecek bir başarı değil. Günümüzde kurumların bir yıl ya da daha kısa sürede meyve veren girişimleri tercih etme eğilimi gösterdiğine vurgu yapan yönetim danışmanları, insan yönetimi uygulamaları ile ilgili temel engelin de bunların uzun vadeli yatırımlar olarak görülmemesi olduğu uyarısında bulunuyor.
Kendini gerçekleştiren kehanetler
Öte yandan, “sadakat” konusu bir başka durumu daha beraberinde getiriyor: İş değiştirmek isteyen çalışanların sayısı artmasına karşın, şirketler çalışanları elde tutabilmek adına gereken tüm adımları atmıyor. Sonuç olarak boş pozisyonları doldurmaya çalışan şirketlerin sayısı, gerektiğinde içeriden atamalar yapabilmek için çalışanları geliştiren şirketlerin sayısını aşıyor.
Bu durumda ortaya şu soru çıkıyor: “Kendi kendini gerçekleştiren kehanetler mi yaratıyoruz?” Uzmanlar, çalışanlarının gideceğinden korkarak planlama yapmak için kaynak ayıran çoğu şirketin, onların kalmasını sağlamak için sebepler yaratmadığını dile getiriyor.
Milliyetlere dikkat!
Öte yandan, iş endişesinin sadece belli bir milliyete de bağlı olmadığı görülüyor. Bu yıl yayınlanan bir araştırmaya göre, ABD ve Avrupa merkezli çok uluslu şirketlerde çalışanların iş deneyimlerine ne kadar olumlu baktığı milliyetlere göre değişiklik gösteriyor. Temel olarak Hintliler olumlu iş deneyiminden söz ederken, Japon çalışanlar daha mutsuz bir tutum sergiliyor. Bir zamanlar tatmin olanlarının çok yüksek olduğu Asya ülkelerinde de çıta hızla yükselmeye başlıyor.
Bu mücadelenin üstesinden gelmek isteyen kurumsal liderler yetenekleri çekmek ve tutmak için küresel olarak daha tutarlı bir ödüllendirme yaklaşımına yöneliyor. Şirketlerin artık işgüçlerine tek bir işgücü gibi davranmak istediğini belirten yönetim danışmanları, çok uluslu şirketlerde merkez dışında görev yapan çalışanların, merkezle kıyaslandığında kendilerine daha standart bir program uygulanıyormuş gibi hissetmelerini istemiyor.
Strateji ve ödülleri bağdaştırmak:
Reuters örneği
Reuters, 2003 yılına kadar sıra dışı performans gösteren çalışanları ödüllendiriyordu ancak bu medya devinin yaklaşımı çalışan bağlılığı ve etkinliği konusunda pek de işe yaramıyordu. Yöneticiler, geriye dönüp baktığında bunun nedenini programların uzun vadeli bir stratejinin parçası olmaktan çok kısa dönemli çabalar olarak algılanmasına bağlıyor.
En az bunun kadar önemli olan bir başka etken de, çalışanların bu ödüllerin çoğunun satışla bağlantılı olduğuna ve temel olarak belli bir çalışan kesimine yönelik tasarlandığına inanmasıydı. Bu da olumsuz bir algılama yaratıyordu.
Yaklaşımını farklılaştırmaya karar veren Reuters, ödüllendirmeyi çokuluslu şirketin ticari stratejisi ile bağdaştırmaya yöneldi. Bunun sonucunda da “FAST” ödüllendirme programı doğdu. FAST, şirketin 16 bin çalışanında bulunmasını beklediği davranışların kısaltmasını içeriyordu: Fast (Hızlı), Accountable (Sorumlu), Service (Hizmet) ve Team-focused (Ekip odaklı)…
Programı hazırlarken temel odak noktalarının “FAST değerlerine olan inancını artırmak ve canlandırmak” olduğunu söyleyen yöneticiler, bir yıl içinde ödüller için 2,6 milyon dolar yatırım yaptıklarını diye getiriyor. Süreç sayesinde çalışanların daha odaklı hale geldiğini belirten yöneticiler, “Artık çalışanlarımız kendilerinden beklenenin üzerinde performans göstermenin ne anlama geldiğini biliyor mu? Kesinlikle” diyor.
Spesifik özellikler her ne kadar ürünler arasında değişiklik gösterse de, küresel ödüllendirme programları genel olarak şirketlerin ödüllerin dağıtımını merkezden yönetmesine, ama bu arada yerel bir takım güncellemeler yapmasına dayanıyor. Tipik olarak farklı dil seçenekleri sunuluyor, bu arada hayat pahalılığı farkları da dahil edilebiliyor. Kimi çok uluslu şirketler, ödülleri tasarlarken ülkenin satın alma gücünü dikkate alıyor. Uzmanlar, buna dikkat edilmemesi durumunda 200 dolarlık bir ödülün dünyanın bazı bölümlerinde yeni bir iş kurmak için bile yeterli olabileceğine dikkat çekiyor.
Bu tür ayrıntıları göz önüne alabilmek için, İnsan Kaynakları direktörlerinin ödül yönetimine ciddi mesai harcaması gerektiğini belirten danışmanlar, temel noktanın “şirketin stratejik ihtiyaçları” olduğunu unutmamak gerektiğine vurgu yapıyor. Öte yandan, yerel seviyede ne kadar esneklik ve özelleştirmenin de mümkün olabildiğine bakmak gerekiyor.
Danışmanların bir başka uyarısı da, küresel ödüllendirme yaklaşımını tanımlarken, kültürler arası sadakat ve bağlılığı beslemek adına sadece armağan kartları ve somut ödüllere odaklanma tuzağına düşmemek… Resmi olmayan günlük ödüllendirmelerin önemini göz ardı etmemek gerekiyor: “Bu kişisel dokunuş (ister cep telefonu ister e-posta aracılığıyla bir teşekkür etmek) o kadar önemli ki…”
Kültürel farklılıkları dikkate alın
Uzmanlar, karmaşık kültürel farklılıkların de en iyi niyetlerle tasarlanmış ödüllendirme çalışmalarını bile potansiyel olarak engelleyebileceği uyarısında bulunuyor. Farklı kültürler için farklı motivasyon araçları bulunduğunu belirten uzmanlar, örneklerle açıklıyor: Bazı kültürlerde bir numaralı motivasyon aracı saygıdır. Ve bu kültürlerde çalışanları ödüllendirmek için onlara bir armağan kartı vermek, aşırı derecede gönül kırıcı olabilir. Çünkü kişi hali hazırda yaptığı işler için kendisine rüşvet veriyormuş gibi algılayabilir.
İşte ödülleri yerel olarak terzi dikimi hale getirmek (hem seçim hem de sunuş aşamasında) bu nedenle önemli. Örneğin bütün bir ekibin ödüllendirilmesi Japonya’da çok büyük önem taşırken, farklı lokasyonlarda bireylerin herkesin içinde takdir edilmesi daha önemli hale gelebiliyor.
Ödül tercihleri de kültürden kültüre farklılık gösterebiliyor. Örneğin Hindistan’da en büyük ödül, vizyona yeni giren bir film için bilet vermek olabilirken, İngiltere ve Almanya’daki çalışanlar ev dekorasyonu ile ilgili ödülleri daha fazla tercih edebiliyor. Fransa’da ise güzel bir akşam yemeği, çalışanları en çok memnun eden ödüllerin başında yer alıyor.
Ödüllendirmeden sorumlu Başkan Yardımcısı!
Şirketler ister ödüllendirme çalışmaları için danışmanlık desteği alsın, ister bu konuyu içeride halletmeye çalışsın, farklı kültürlerden gelen çalışanları motive etmek mücadelesi, zaten meşgul olan İnsan Kaynakları yöneticilerini giderek daha çok taleple karşı karşıya bırakıyor. Sonuç olarak kendi ödüllendirme bölümü olan CEO’ların sayısı da dünyada artıyor. Uzmanlar, çok kısa bir süre sonra çoğu çok uluslu şirkette Ödüllendirmeden Sorumlu Başkan Yardımcılarına rastlanacağını belirtiyor.
Sonuç olarak, çok uluslu şirketler çalışanlarının, şirketin değerlerini ve davranışlarını yansıtabilmesi için ikna etmeye çalışıyor. Dow Chemical, bu emeklerin nasıl gün yüzüne çıkabileceği konusunda mükemmel bir örnek oluşturuyor. Şirket, 2006 yılında “İnsani Unsur” pazarlama faaliyetini başlattı. Bu kampanya, şirketin dünyanın dört bir yanındaki insanı sorunları çözmeye ne kadar bağlı olduğunu, bir sembolle resmi olarak tanımlıyor.
