0
“İK Yöneticileri büyük resmi görebilmeli”
Uygulamalar önemli, ama…
Bankacılık alanındaki kariyerinin ardından finansal krizi izleyen dönemde akademik çalışmalar yapmak üzere gittiği ABD’de işletme ve organizasyon mastırı yaparken, organizasyonel yönetim ve İK arasındaki ilişkiyi daha doğru anlamlandırdığını belirten İnceçam, konuyla ilgili sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ortada bir resim olduğunu düşünelim. Bunun organizasyon biliminin kendisi olduğunu varsayarsak İnsan Kaynakları Yönetimi’nın onun içinde yer aldığını, onun bir parçası olduğunu görüyoruz. Böyle bütünsel bir bakış açısıyla baktığımızda İK’nın organizasyonel gelişim bakımından rolü, önemi daha iyi anlaşılıyor. Taşlar ancak böyle bakınca yerli yerine oturuyor. İşe alma, ücretlendirme, kariyer planlama gibi fonksiyonlar elbette İK yönetiminin olmazsa olmazları… bunlar gerekli ancak tek başına yeterli değil. Biz İK yöneticilerinin kendimizi resmin bütünü içinde görerek hareket etmemiz gerekiyor. Bu farkındalıkla donanımımızı arttırmamız ve yönetim politikalarını ve araçlarını bu amaçla kullanmamız çok önemli. Bence en kritik nokta burası…”
İnsan Kaynakları departmanlarının değer üreten çalışanların yanında yer alarak ve karlılığa bizzat katkıda bulunarak itibar kazanabileceğini vurgulayan İnceçam, bu konudaki düşüncelerini ise şöyle aktarıyor: “İşin içinde olduğunuzda, çalışanın işle ilgili ihtiyaçlarını ya da işini daha iyi yapmasının önündeki engelleri zamanında görme şansınız oluyor. Çalışanın önündeki engeller motivasyonunu, dolayısıyla verimliliğini etkiliyor. Bu engelleri kaldırdığınızda sizi hayatlarını kolaylaştıran iş ortakları olarak görmeye başlıyorlar. Örneğin, satış elemanlarınızın araçları klimasızsa ve yaz sıcağında kilometrelerce yol yapmaları gerekiyorsa onlardan beklediğiniz verimi alamazsınız. Çalışanın iş üretebilmesi için öncelikle bu ve benzeri engelleri ortadan kaldırmak zorundasınız.
Siz sorunlarını çözdükçe çalışanlarınız daha çok şeyi sizinle paylaşmaya başlıyor. Bu yakınlaşmanın bir sonucu olarak da İK çalışanlarını keşfetmeye başlıyor. Örneğin bizler İK Departmanı olarak organizasyonumuzda diğerlerinden daha çok öne çıkan çalışanları çabuk farkedebiliyoruz. Farklı olanların bir şekilde takdir edilip, tanınması gerekiyor. Onlara farklılıklarının farkında olduğumuzu hissettiriyor ve bundan duyduğumuz memnuniyeti gösteriyoruz. Üstelik bu ifade biçimi sadece maddi ödüllendirme olmak zorunda da değil. Çünkü maddi ödüllendirmenin tek başına yapıldığında kuru ve geçici bir motivasyon unsuru olduğunu düşünüyoruz. Ücret zammını farklı yaptığımız bir çalışanımıza hem yöneticisi, hem de ben bizzat teşekkür ediyor ve ilave katkısının farkında olduğumuzu anlatıyoruz. Böyle bir yaklaşım, çalışanı aldığı ek ücret artışından çok daha fazla motive ediyor.”
Söylemler değil, aksiyon önemli
Ayrıca çalışana yönelik çeşitli hizmetleri de çalışanın motivasyonu açısından bir araç olarak kullandıklarını belirten İnceçam, “Çalışanın önündeki engelleri kaldırmazsanız İK uygulamalarının da bir anlamı olmaz” diyerek ekliyor: “Bence çıkış noktamız bu olmalı. Çalışanın ulaşım servisinin sorun yaratıyor olması, bilgisayarının yavaş çalışması ya da klimasının çalışmaması, performansı önündeki engellerdir. Bunları ortadan kaldırmadan çalışanınıza İK’nın zaten teorik gelen uygulamalarıyla gittiğinizde inandırıcı olmanız zor. Bunu birkaç kez tekrarlamanız durumunda ise kredinizi tüketiyorsunuz. Bu nedenle İK’nın kulağa hoş gelen söylemlere değil, aksiyonlara ihtiyacı var.”
Bu noktada tepe yönetimin desteğinin çok önemli olduğunu belirten İnceçam’a göre, İK fonksiyonunun kredibilitesi için tepe yöneticisinin de uygulamalara inanması ve destek olması gerekiyor. Bu desteği aldıktan sonra, İK’nın yaptıkları ile iş sonuçlarının gelişimine katkı yapması gerekiyor. “Tepe yöneticisi İK’nın fonksiyon olarak katkısına inanıyorsa İK yöneticisi değişse bile fonksiyonun itibarı bundan zarar görmez” diyen İnceçam’a göre İK, bir bakıma kendi değerini kendisi yaratıyor. Ama hissedarların ve onların belirlediği tepe yöneticilerin İK’ya bakış açısını da unutmamak gerekiyor.
İbrahim İnceçam ile gerçekleştirdiğimiz keyifli sohbet elbette sadece bunlardan ibaret değildi. Merak edenler, Filiz Gıda’daki İK uygulamalarının ayrıntılarını da bu söyleşide bulabilecek…
İNSAN KAYNAKLARI, ORGANİZASYONUN EN TEPE NOKTASINDA…
• Filiz Gıda’da toplam çalışan sayısı 272.
• 105 beyaz yakalı görev yapıyor.
• Filiz Gıda’da İnsan Kaynakları, organizasyonun en tepe noktasında yer alıyor. Tüm stratejik kararlarda söz sahibi…
• Filiz’de, aynı zamanda Ülke Müdürü olan Genel Müdür’e bağlı 6 direktör bulunuyor: Pazarlama, İç Satışlar, Dış Satışlar, Finans & Muhasebe, Tedarik Zinciri ve İK…
• Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü, idari olarak Genel Müdür’e, fonksiyonel olarak İtalya’daki İK Direktörüne rapor ediyor.
Filiz Gıda İnsan Kaynakları Direktörü olarak görev alanınız içine neler giriyor?
Buradaki yapı biraz farklı. Ben sadece klasik anlamdaki İnsan Kaynakları’ndan sorumlu bir direktör değilim. Eğitimi de içine alan İnsan Kaynakları’nın yanında idari işler ve IT de bana bağlı durumda.
Bu pek rastlanan bir durum değil. IT neden İnsan Kaynakları’na bağlı olarak faaliyet gösteriyor?
Aslına bakarsanız sözünü ettiğimiz tüm işler çalışanlar ile ilgili... Her şeyden önce IT’nin de kullanıcısı insanlar… Bu nedenle İK politikaları ile IT’yi örtüştürebilmek bence çok önemli ve bu mümkün. Özellikle çalışanlarımızın iletişimi ve birbirlerinin deneyimlerinden öğrenmelerini sağlamak amacıyla IT’den yararlanıyoruz. Intranet’imizde çalışanlarımızın gerek IT konularında, gerekse yaptıkları işle ilgili deneyimlerini paylaşabilecekleri bir platform mevcut. Her çalışanımızın bilgisayarı internet erişimine açık. Bu tür olanakların varlığının öğrenen organizasyonun temel koşulu olduğuna inanıyoruz.
Bir üretim organizasyonu için IT stratejik bir fonksiyon değil, bir destek fonksiyonu… Ama başta da söylediğim gibi insanlarla ilgili olduğu için son derece önemli. Bir İK yöneticisi olarak çalışanlarla bir araya geldiğiniz her durumda IT gündeme gelen konulardan biri oluyor. IT ile ilgili mutlaka talepler geliyor. Ayrıca, stratejik ortak olarak İK, bir iş sürecindeki problemlerin insan kaynağındaki beceri eksikliğinden mi, yoksa teknoloji desteğindeki yetersizlikten mi kaynaklandığını daha doğru değerlendirebiliyor. IT’nin kontrolünün İK’da olması ise, teknolojiden kaynaklanan sorunlarımızı daha hızlı çözmemize olanak veriyor. Bu nedenle bana sorarsanız, İK departmanına bağlı olması son derece anlamlı. Biz IT ve İK’nın bir arada yönetimi sayesinde stratejik öneme sahip bir sinerji yaratıyoruz.
Biraz da uygulamalarınızdan konuşalım dilerseniz… İşe alım süreci konusunda neler söylemek istersiniz?
İşe alım ihtiyacımız iki şekilde ortaya çıkıyor: Bunlardan ilki planlı işe alım süreci. Bu süreçte Şirketin stratejik iş planına dayanarak insan kaynağımızın planlamasını yapar; kısa, orta ve uzun vadedeki insan kaynağı ihtiyaçlarımızı belirleriz. Yani işe alım sürecinin temel girdisi stratejik planlardır. İşe alım ihtiyacının ortaya çıktığı bir diğer durum ise çalışanlarımızın beklenmedik biçimde ayrılması durumudur.
İşe alma sürecinde ilk yaptığımız şey aradığımız adayın özelliklerini belirlemektir. Bunu görev tanımlarına bakarak yaparız. Yeni bir pozisyon için ise önce görevin niteliklerini ve istenen çalışanın özelliklerini belirleriz. Daha sonra şirket içinden görevi almaya hazır bir çalışanımız olup olmadığına bakarız. Başta yönetsel pozisyonlar olmak üzere, yetişmiş elemanımızın olduğu her durumda, şirket içinden atama yapmayı tercih ediyoruz. Örneğin şirketimizdeki 6 direktörün ben hariç tamamı içeriden terfi etmiş arkadaşlarımız.
Ayrıca, boş bir pozisyon için çalışanlarımız da aday olabilirler. Bu durumda onlar için de aynı değerlendirme süreci işliyor. Biz şirket içi ve dışı kaynakların optimum karışımının kurumsal gelişimimiz açısından gerekli olduğuna inanıyor ve bunu uygulamaya gayret ediyoruz.
Adaylar, bize farklı kanallarla ulaşıyor. Elbette bunların başında, hemen her organizasyonda olduğu gibi internet geliyor. Web sayfamızdan gelen aday başvurularını database’imize aktarıyoruz. Boş bir pozisyonu doldururken ilk baktığımız yer bu başvuru havuzu oluyor. Çoğu zaman ise aktif bir yöntem izleyerek sektördeki adaylara doğrudan erişiyoruz. Deneyimlerimiz zaman içinde bize en etkin yolun bu olduğunu gösterdi.
Adayları resumeler üzerinden değerlendirdikten sonra, mülakat süreci başlıyor.
Mülakatları İnsan Kaynakları’ndan bir kişinin yanı sıra ilgili departmanın yöneticisi ile birlikte gerçekleştiriyoruz. Pozisyonun niteliğine göre farklı seviyelerdeki yöneticilerimizin katılımıyla birden fazla mülakat yapıyoruz. Adayları çoğu zaman bizzat ben ve fonksiyonun en üst düzeydeki yöneticisi de görüyor. İşgücü devir oranımız yüksek olmadığı için buna vakit ayırmak sorun olmuyor.
Süreç içinde testler kullanıyor musunuz?
Evet, ancak tüm adaylara test uygulamayı uygun görmüyoruz. Kısa aday listemizi oluşturduktan sonra, adaya ikinci görüşme öncesinde bir psikometrik test uyguluyoruz. Burada gerçekten dikkat çeken, sorgulanması gereken bir bulgu varsa adayı ikinci görüşmeye çağırdığımızda bu alanları tekrar irdeliyoruz. İş teklifi yapıp yapmamaya tüm bunların sonucuna göre karar veriyoruz.
Ancak hemen belirtmem gerekiyor: Ben, psikometrik testlerin tek başına yeterli olmadığını düşünüyorum. Bunlara ilaveten mutlaka referans kontrolü de yapmak gerekiyor. Böylece işe aldığımız kişinin doğru çalışan olduğunu yüzde 60 – 70 seviyesinde garantilemiş oluyoruz.
Elbette işe aldığımız, hemen tüm elemanlar için bir oryantasyon programı uyguluyoruz. Oryantasyon uzman seviyesinden başlayarak tüm pozisyonlar için zorunlu.
BİR İK YÖNETİCİSİNİN ORYANTASYONU…
Oryantasyon sürecini “olmazsa olmaz” bulduğunu belirten İnceçam, kendisinin de göreve başladığında ayrıntılı bir oryantasyon gördüğünü belirterek süreci şöyle anlatıyor: “Şu anda birlikte çalıştığım çalışma arkadaşlarım ayrıntılı ve çok güzel bir sunum hazırlamıştı, ilk yarım gün bu sunum yapıldı. Ondan sonraki yarım gün şirketteki tüm fonksiyonları gezdim. Her fonksiyonun başındaki en tepe yönetici; yani direktör bana o fonksiyonun özelliklerini anlattı. Sorularımı sordum. Bu, şirketi tanımak adına tam bir bilgi bombardımanıydı. Ardından üretimde 2 gün geçirdim. Bunu izleyen günlerde ise İtalya’da 5 günlük bir oryantasyon programından geçtim.”
Performans yönetimi sisteminiz nasıl işliyor?
Tüm çalışanlarımızı kapsayan, Bireysel Performans Gelişimi (BPG) adlı bir performans yönetim sistemimiz var. Bu sistemin iki bacağı bulunuyor: Yetkinlikler (davranışsal ve fonksiyonel beceriler) ve iş hedefleri… İş hedefleri, stratejik iş planlarımızdan çıkıyor. Sürecin işleyişi ise şöyle: Departman hedeflerini belirlerken çalışanlarımızın geri bildirimlerini alıyoruz. Ardından tüm fonksiyonların hedefleri konsolide edilerek şirketin üst yönetim tarafından stratejik iş planı oluşturuluyor. Bu esas alınarak departmanların ve çalısanların bireysel hedefleri belirleniyor. Yani sürecin aşağıdan yukarıya doğru ve feedback mekanizmaları ile desteklenen bir döngüsü var.
Sistemin diğer kısmında ise, çalışanlarımızda aradığımız liderlik, stratejik düşünce, müşteri odaklılık, yaratıcılık, sonuç odaklılık ve karşılıklı bağlılık gibi ana yetkinlikler yer alıyor.
Hangi periyotlarla gerçekleştiriyorsunuz?
Genel değerlendirmeyi yılda bir kez yapıyoruz. Çünkü bu hakikaten oldukça kapsamlı ve yoğun bir süreç… Ancak, özellikle satışta hedef gerçekleşmelerini günlük, haftalık ve aylık olarak takip ediyoruz. Performans yönetim sistemimizi yılda bir kez yapılıp, rafa kaldırılan bir uygulama olmaktan çıkaran 360 derece geri bildirim sistemini kullanıyoruz. Sistem, müdürlerden başlayarak direktörler ve genel müdürümüzü içine alıyor.
Bireysel Performans Gelişimi’nin çıktıları nelere yansıyor?
Aslına bakarsanız bireysel performansın yönetimi, İnsan Kaynakları ile ilgili bütün sistemlerin merkezinde yer alıyor. Ücretlendirme ve ödüllendirmeyi, kariyer planlama ve yedeklemeyi etkiliyor. Değerlendirme sonuçları terfilerde esas aldığımız en önemli girdilerden birisi. Terfisi istenen arkadaşlarımızın bir önceki performans değerlendirme sonuçlarına bakıyoruz. Performans puanının belli bir düzeyin üzerinde olması ve bunun istikrarlı olması aradığımız kriterlerden en önemlilerini oluşturuyor.
Peki ya kariyer planlama süreci?
Kariyer planlama ve yedekleme konusunda, bireysel performans geliştirme sistemi ile bağlantılı bir başka aracımız daha var: Biz buna Ranking (sınıflandırma) adını veriyoruz. Yöneticiler, belli bir takım kriterler kullanarak kendilerine bağlı olan çalışanları sınıflandırıyorlar. Ancak yöneticiler bunu belli rasyolarla bağlı kalarak yapmak durumundalar. Yani yönetici istediği kadar yıldız çalışan seçmekte özgür değil. Çünkü belli üst alt ve üst sınırlara uygun olarak bu dağılımı yapmak zorunda.
Bu iki sistemi bir arada kullanılarak şirketimizin geleceği açısından kritik olan çalışanlarımızı belirliyoruz. Bu bilgi kariyer planlarına yansıyor. Aynı zamanda ücretlendirme ve ödüllendirme de bunlara bağlı olarak yapılıyor.
Yani bir terfi söz konusu olduğunda bu verilere mi bakılıyor?
Evet. Ama aslında ilk başta bahsettiğim gibi bu verilerden de önce İK, terfiye önerilen adaylar hakkında yeterince bilgi sahibi oluyor. Şirketteki kilit çalışanların kimler olduğunu, BPG ve ranking’in tamamlanmasından çok önce biliyor oluyoruz. Ranking ve BPG genellikle bunları teyit ediyor. Yönetici, bir terfi talebi ile geldiğinde zaten İnsan Kaynaklarının o kişiyle ilgili mutlaka bir fikri oluyor. Yani bu anlamda pek sürpriz olmuyor.
Eğitim ihtiyaçlarını da bu yolla mı belirlersiniz?
Bireysel performans değerlendirme sisteminden eğitim ihtiyacları ile ilgili olarak ortaya çıkan veriler, eğitimlerin belirlenmesinde girdi olarak kullanılıyor. Çalışan kendisini geliştirmek için hangi konularda eğitim ihtiyacı olduğunu BPG görüşmesi sırasında yöneticisi ile paylaşır. Yönetici de bu ihtiyacı gözlemlemişse form üzerinde eğitim ihtiyacı yazılır.
Bazı temel eğitimlerimiz için ise böyle bir bildirim olmasa da bunlar belli dönemlerde mutlaka yapılır. Örneğin mavi yakalı çalışanlarımız için işçi sağlığı, iş güvenliği ile ilgili eğitimler belli aralıklarla düzenlenir. Satış ekiplerimiz için satış becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimleri de belli periyodlarla tekrarlarız. Bunlar elbette değişen piyasa ve dünyadaki trendlere paralel olarak güncellenir. Örneğin önümüzdeki günlerde yapacağımız satış eğitimlerinde müşterilerimizden gelen geri bildirimler, beklentiler de eğitimin içeriğinde bir video çekimi olarak yeralacak.
KALBİNİ ÜRETİME VERDİ
• İbrahim İnceçam, kamu yönetimi bölümü mezunu.
• Kariyerine, işin destek tarafında olmayı tercih ettiği için İş Bankası eğitim departmanında adım attı.
• Bu departmanda görev yaptığı 2 yıl içinde bizzat eğitimler verdi. “Oysa ben işi benden daha iyi bilen insanlara eğitim vermek yerine, insan gelişim sürecinin tüm evrelerinde yer almak istiyordum. Eğitmenlik ise belli birkaç alanda uzmanlaşmak anlamına geliyordu. Ben uzmanlıklar üstü bir uzmanlık olduğu için İK’yı tercih ettim.” diyor İnceçam.
• Bir süre sonra Interbank’a geçerek kariyerine eğitim fonksiyonunun yönetimi alanında devam etti. 4 yılın ardından aynı bölümün İnsan Kaynakları tarafına geçti. Eğitimin yanısıra kalite ve organizasyon geliştirme faliyetlerine öncülük eden ekibin içinde yeraldı.
• Körfezbank’tan aldığı teklifi kabul ederek İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı oldu. İK’nın yanı sıra İdari Işler, İnşaat, Güvenlik, Reklam ve Halkla ilişkiler ve Kalite fonksiyonlarını yönetti.
• Bankacılık sektöründeki krizi izleyen dönemde akademik çalışmalar yapmak amacıyla ABD’ye giderek Organizasyonel Geliştirme (Organization Development) master’ı ve MBA yaptı. Çeşitli danışmanlık projelerinde görev aldı.
• Profesörlerinin akademik alana geçme önerilerine karşılık profesyonel yaşamı tercih etti: “Aslında bana da başlarda iyi bir fikir gibi görünmüştü. Ama daha sonra, bir şeyleri üretmenin, sonucu daha kısa sürede görebilmenin benim için daha önemli olduğuna karar verdim. Çünkü üretim alanında karar aldığınızda sonuçları hemen görebiliyor, tepkiyi hemen alabiliyorsunuz. Ürüne dokunmak, onu hissetmek, ürünü yaratan insanlarla birlikte çalışmak ise işin en keyifli yanı…”
