0
“Satın alımlarla birlikte işim zorlaşmayacak, keyiflenecek”
Türkiye’nin en büyük topluluklarından biri olan Koç Holding’in İK Direktörü olarak öncelikle sizi tanımak istiyoruz…
1953 doğumluyum. Evliyim ve iki kızım var. İşletme bölümü mezunuyum. Üniversiteyi bitirdikten sonra Management Trainee olarak Unilever’e girdim. 13 yıl Türkiye, 14 yıl İngiltere ve Hollanda olmak üzere 27 yıl çalıştıktan sonra Avrupa, Afrika ve Ortadoğu ülkelerinden sorumlu Vice President iken emekli oldum ve 2004 yılında Koç Topluluğu’na katıldım.
Koç Topluluğu ile ilişkiniz nasıl başladı?
Unilever’den emekli olduktan ve Türkiye’ye döndükten sonra kendi şirketimi kurmuştum. O dönemde Koç Topluluğu’nda bulunduğum pozisyona yönelik bir ihtiyaç vardı ve bu grubun işe yaklaşımı benim değerlerime uyduğunu düşündüğümden Koç Topluluğu’nda 2004 yılının Şubat ayında göreve başladım. O zamandan beri de bu görevi yürütüyorum.
İK dünyasına Unilever’de adım attınız. Bu alana yönelme kararını nasıl aldınız?
1974 yılında üniversiteden mezun olup iş yaşamına atıldığımda çok az kadının bu yaşamda olduğunu gördüm. Kadınların belirli bir noktaya gelebileceği pozisyonlar ve şirketler de kısıtlıydı. Unilever’de “Management Trainee” olarak göreve başladığımda İK’ya yöneldim. Çünkü kadınların yukarı çıkabileceği iki yer görmüştüm: Biri benim hâlâ Personel Yönetimi demeyi tercih ettiğim İnsan Kaynakları, diğeri de finansman ve mali işler grubuydu.
Finansman ve mali işler geçmişi olan bir aileden geldiğim için bu alanda kesinlikle çalışmayı düşünmedim ve organizasyonda yukarıya gelebileceğim fonksiyonun İK olduğuna karar verdim. Unilever’de bu kararımın ne kadar doğru olduğunu da anladım.
Kısacası profesyonel hayatıma personelci olarak başladım, personelci olarak devam ediyorum ve sanıyorum buradan bir daha emekli olacağım.
İK dünyasına adım attığınız günden bu yana, sizce bu alanda ne gibi değişimler yaşandı?
Meslek hayatıma başladığım dönemde İK departmanındaki çalışma, ağırlıklı olarak 4 ana alan üzerine; işe alım, ücretlendirme, eğitim - geliştirme ve endüstri ilişkileri üzerine kuruluydu. Türk şirketleri de genelde endüstri ilişkileri üzerine kurulmuş durumdaydı. Personel denilen kısım bordrolama ile endüstri ilişkilerinden sorumlu kişilerden oluşuyordu.
Ancak bu yapı değişmeye başladı. Toplam Kalite Yönetimi ya da Kalitede Bütünlük kavramıyla beraber, çalışanların motivasyonunun önemi anlaşıldı ve personelin portföyüne çok önemli bir iş daha girdi: Bu, organizasyonların etkinliğini temin etme olarak ifade edilebilir. Böylece personel alanının konuları genişlemeye başladı. Organizasyonun nasıl işlediğini çok iyi bilmek, strateji ile yapı arasındaki ilişkiyi çok iyi kuruyor olmak, etkin hedef yayılımı ile organizasyonda çalışanların şirket hedefine odaklanmalarını temin etmek, çalışanları motive edebilmek gibi alanlar, “doğru” kişileri seçip işe yerleştirmek, bu kişileri geliştirmek, kuruma katkılarını değerlendirmek ve verimliliklerini artırmaya ilave edildi.
Bu boyutlar ile birlikte İK fonksiyonunun ağırlığı organizasyon içerisinde artmaya başladı ve bu durum bu işi yapanları “taktiksel” iş yapmadan, daha stratejik düşünme yapısına gitmeye zorladı.
Sonuç olarak, ben İK Departmanını organizasyonun etkinliğini temin etmekte rol alan bir “facilitator” (kolaylaştırıcı) olarak görüyorum. Bana göre bu çok önemli bir rol… Kanımca İK’nın yapılanmasındaki en büyük değişim bu noktada oldu. Bu da; İK’nın kullandığı süreçleri tam ve doğru olarak entegre edip, bu entegrasyondan mümkün olan maksimum faydayı ya da çıktıyı elde etmeyi ve bunu da şirketin vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik olarak kullanmayı ortaya çıkarttı.
İK’nın şu anki durumu için neler söyleyebilirsiniz?
Gelişmelerin sonucunda İK’daki roller üç ana gruba ayrıldı: Operasyonel yani taktiksel işler (gazeteye ilan verme, kâğıt üzerinden eleman seçimi, bordro düzenleme gibi) bir başlık altında toplanmaya başladı. Buna ek olarak şirketin ihtiyacı olan en iyi sistemlerin ne olduğunu ortaya koyacak “Centre of Expertise” (Uzmanlık Merkezi) dediğimiz ikinci bir grup ortaya çıkmaya başladı. Üçüncüsü ise şirketteki diğer departmanlardaki kişilerle tam bir ortak şeklinde çalışan grup.
Sonuçta iş ortağı olarak ihtiyaçların belirlenmesinin ve “Centre of Expertise”ın bu sistemi geliştirecek yöntemleri çıkarmasının, çıkarılan bu yöntemlerin uygulamasının da operasyonel kısımla bağdaştırılması gerekiyor.
Bu durum operasyonel işlerin şirketler tarafından outsource edilmesine yol açtı. Bugün yurtdışında BPO dedikleri “Business Process Outsourcing” (İş süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı) konuşuluyor ve uygulanıyor. Böylece İK çalışanlarının etkin kullanımı söz konusu olabiliyor. Diğer yandan rutin olan işleri bir başkası, sizden daha etkin ve düşük maliyetle yapabiliyor. Ancak bunun için iki önemli nokta var: Dış kaynak kullanılan işlerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi ve kurumdakilerin onların vereceği bu hizmete ve desteğe açık olmaları… Bu ikisi bir araya geldiğinde en verimli çalışma ortamı yakalanabilir.
Dış Kaynak Kullanımı nedeniyle İK birimlerinin gün geçtikçe küçülmesi gibi bir durum söz konusu olabilir mi?
Tam tersi… İK Departmanları yok olmayacak ve organizasyonda oynamaları gereken asıl rolleri oynama imkânına sahip olabilecekler. Bugün hâlâ Personel dediğimiz yer bordroyu yapan, gazeteye ilan verip eleman arayan yer… Oysa bu iki fonksiyonu dışarıya çok daha ucuza yaptırabilirsiniz. Böylece iş ortaklığı rolü yerine getirilebilir, etkinlik artırılabilir.
İK dünyasında nitelikli ya da “yıldız” çalışanları elde tutmanın yollarını konuşuyoruz. Sizce nitelikli çalışanları elde tutmanın yolu nereden geçiyor?
Bunun için öncelikle “Çalışanın motivasyonunu neler artırıyor ve bir kurumda kalmasını hangi faktörler sağlıyor?” diye düşünmek gerekiyor. Sonuçta bu bir kontrat ilişkisi… Bir işyerine giriyorsunuz, emeğinizi veriyorsunuz ve o emeğin karşısında bir ücret alıyorsunuz. Bu, kâğıt üzerindeki taktiksel olan kısım… Fakat bunun arkasında “psikolojik kontrat” var. Burada kilit nokta karşılıklı alışveriştir… “Kurumuma bir şeyler veriyorum, o verdiğimin karşısında da ücret dışında neler alıyorum? Bir kişi olarak benim beklentilerim nedir? Kurumum sürekli gelişimimi sağlayabiliyor mu? Yapmak istediklerimi yapabiliyor muyum? Çalışma kültürü açısından, şirketin değer yargılarıyla benim değer yargılarım birbirini tutuyor mu?” Psikolojik kontratı oluşturan bu unsurları dikkate aldığınız sürece organizasyonunuzun verimini artırabilir ve de o çalışanı etkin bir şekilde elinizde tutabilirsiniz.
Çalışanla kurduğunuz ilişki “Emeğimi verdim, paramı aldım” şekline dönüşmüşse o zaman o kişileri ayaklarıyla gelip giden ama ruhunu başka bir tarafta bırakmış kişiler gibi de düşünebilirsiniz. Bu kişiler şirkete beynini getirir ama ruhunu getirmez. Hâlbuki organizasyonun en önemli noktalarından biri kişilerin kazanma, yaratma ruhu ile çalışabilmeleri… Kişinin kurumuna gelip, masasına keyfiyle oturması ve “Ben bugün neyi farklı yaparım?” şeklinde düşünmesi çok önemli… Eğer bu heyecanı duymuyorsa, çalışan her gün işe gelecektir ama belki hiç gelip gitmese daha faydalı olacaktır. İşte bütün mesele bu iki kontratın geçerli olduğu bir ortamı yaratabilmek...
Koç Topluluğu olarak bu konuda siz nasıl bir yöntem izliyorsunuz?
Sürekli olarak “Çalışma Hayatını Değerlendirme Anketi”ni uyguluyoruz. Böylece personelimizin motivasyonunu nelerin artırdığını, nelere önem verdiklerini öğreniyoruz. Bunun dışında değişik konularla ilgili olarak, değişik kademelerdeki kişileri bir araya getirip odak grup tartışmaları yaparak ihtiyaçları tespit etmeye çalışıyoruz. Bu doğrultuda projelerimizi geliştiriyor ve uygulamaya sokuyoruz.
Buna ek olarak “Potansiyel çalışanlarımız kimler?” diyerek çevremizle ilgileniyoruz. Bunlar üniversitede okuyan öğrenciler veya başka bir şirkette çalışanlar da olabilir.
Psikolojik kontrat dediniz… Bu kavram kuruma bağlılıkla mı ilgili?
Psikolojik kontrat, kişinin çalıştığı şirkete karşı neler hissettiğidir. Örneğin benim belli değer yargılarım var ve çalıştığım şirketin dürüst olması gerekir. Çalışanlarına yaklaşımının adil olması, çalışanlarının arasında ayrım yapmayan bir organizasyon olması gerekir. Bir kuruma girdiğimde, kurum benim bu değerlerimin tersini yapıyorsa, çalıştığım kurumla psikolojik bağ kurmama imkân yoktur. Veya şirket sadece beni çarkın bir parçası olarak görüyorsa, çalışma arkadaşlarım bana “merhaba” demiyorsa, sorunum olduğunda yanımda olmuyorlarsa da bir bağ kuramam. Dolayısıyla bir aile üyesini ailenin parçası yapan neyse iş hayatındaki psikolojik kontratı yapan da onlar…
Yeniden size dönelim… Sizin psikolojik kontratınızın temelinde hangi değerler yatıyor?
Kendi değer yargılarımın dışında olan bir kurumda çalışamazdım. Zaten çalışacağım şirketleri de bu anlayışa göre seçtim. Bunun ötesinde çalıştığım ortamdaki arkadaşlarımla ilişki kurabilmem gerekiyor. Bir ekibin üyesi ve bir ekibin lideri olmak… Organizasyonun hangi seviyesinde olursanız olun bu iki rolü de oynamak durumundasınız.
Bununla birlikte çalıştığım kurumun yaratıcılığımı ve yenilikçiliğimi ortaya koyabileceğim, buna imkân verecek bir kurum olması gerekiyor. “Katı” yapılı organizasyonlar bana göre değil. Aynı şekilde çalışanlarımın da yaratıcılığına imkân verecek bir yapıda bulunmam gerekiyor. İşte ben motivasyonumu bunlarla sağlıyorum.
İş ve özel yaşam dengenizi nasıl kurdunuz?
İş ve özel hayat dengesinin yüzde yüz kurulabileceğini sanmıyorum. Sonuçta dengenin de bir dengesi var. Unilever - İngiltere’deki ilk görevimde, çocuklarım ana ve ilkokulda iken Uzakdoğu bölgelerinden sorumluydum. Çocuklarım ortaokul - lise çağlarındayken Afrika bölgesinden; biri üniversitede biri lisedeyken Avrupa bölgesinden sorumluydum. Bu işlerim sürekli olarak seyahat etmemi gerektiriyordu. Her ayın iki haftasını bu bölgelerdeki ülkelerde geçiriyordum. Böylesi bir aile yaşamında temel nokta, karşılıklı saygı ortamını ailenin içerisinde yaratmaktır. Sonuçta ben hayatımda bu dengeyi bir şekilde kurmuşum ki, hem gurur duyduğum çocuklarımı yetiştirebilme imkânı buldum, hem de 31 seneden beri aynı kişiyle aynı çatı altında yaşıyorum.
Sizce performansınız ekibinizin performansını nasıl etkiliyor?
“Başarı, başarıyı getirir” diye bir söz vardır. Başarısızlığa düştüğünüz zaman siz o kaygı içerisinde gelip buraya oturuyorsunuz. O kaygıyla gidip elemanlarınızla konuşuyorsunuz veya ekibinize sert bir konuşma yapıyorsunuz. Bu durumda onlardaki motivasyonunu da olumsuz etkiliyorsunuz. Amirdeki en ufak moral bozukluğu, aşağıya çok daha büyük yansıyabiliyor. Ben bu durumu bir tekerleği büyük diğeri küçük bisikletlere benzetiyorum. Küçük ve büyük tekerleklerin dönüş hızları aynı değildir. Büyük tekerleğin bir kere dönüşü küçük tekerleğin birçok kez hızla dönmesine yol açar.
“Büyük tekerlek” olan yöneticilerin, çok daha dikkatli olmaları gerekiyor o halde…
Kesinlikle… İyi bir liderin zaman zaman iyi bir tiyatro oyuncusu olması gerekiyor.
Siz de işinizde tiyatro oynuyor musunuz?
Tabii ki ben de tiyatro oynuyorum zaman zaman..
YAPI KREDİ, TANSAŞ VE TÜPRAŞ SATIN ALMALARIYLA
20 BİN ÇALIŞAN DAHA KOÇ BÜNYESİNE KATILIYOR
Türkiye’nin en büyük özel sektör kuruluşlarının biri olan Koç Topluluğu’nda, Ağustos ayı itibariyle 6 bin 500’ü yurtdışında olmak üzere yaklaşık 61 bin çalışan yer alıyor. Ancak Topluluk çalışanlarının sayısı her geçen gün artıyor. Özellikle geçtiğimiz süreçte Yapı Kredi, Tansaş ve son olarak Tüpraş şirketlerini bünyesine katan Topluluk, bu üç yeni satın alma ile 20 bin yeni çalışanı bünyesine katmış olacak.
Koç Topluluğu Direktörü Neslihan Tözge’ye satın almaların İK alanında ne gibi etkilerde bulanacağını ve Topluluğun gelecek proje ve hedeflerini soruyoruz.
Satın almaların işe alım politikanızı nasıl etkileyeceğini düşünüyorsunuz?
Bu üç şirket alımıyla birlikte 20 binin üzerinde ek personelimiz olacak. Ancak bunun dışında şirketlerin büyümesiyle ve yurtdışına açılmasıyla olan artışlarımız da var. 2006 yılında Rusya’da devreye alacağımız birkaç projemiz var. Dolayısıyla personel sayımızdaki artış hedeflerimizi gerçekleştirmemize paralel olarak artıyor.
Gerçekleşen satın alımlarla işinizin zorlaşacağını düşünüyor musunuz?
Tabii ki zorlaşacak. Ancak bu zorluk fiziksel olacak. O nedenle işim zorlaşacak demiyorum ben buna, işim daha eğlenceli olacak diyorum.
Koç Topluluğu olarak gelecek proje ve hedefleriniz neler?
Biz proje yönetimine fazlasıyla önem veriyoruz. Hayatın her evresinde Koç çalışanlarının yanında olmayı, yaşam kalitesini yükseltmeye katkıda bulunmayı, kurumsal bağlılığı sağlamayı, sosyal etkinlikleri Topluluğun tümüne yaymayı ve çalışanlarımızın motivasyonunu artırmayı amaçladığımız “KoçAilem” projemiz kısa süre önce devreye alınarak bir program haline gelmiştir. Ekim ayında devreye alacağımız ve tüm çalışanların eğitim ve gelişimlerini bireysel olarak yönetebileceğimiz, performans ve kariyer hedefleri doğrultusunda gelişimlerini planlayabileceğimiz, Topluluk içinde fikir, bilgi ve deneyim paylaşımını artırabileceğimiz, eğitim ve gelişim kaynaklarını daha etkili ve verimli kullanabileceğimiz ve de bu sayede eğitim maliyetlerinden tasarruf sağlayabileceğimiz “Koç Akademi” projemiz var.
Türkiye'den yurtdışı şirketlere veya Yurtdışı şirketlerden Türkiye'ye gönderilecek “personel”in hak ve yükümlülüklerini, ücret ve yan faydalarının genel prensiplerini düzenlemek ve de Yurtdışı çalışmanın kariyer gelişimindeki yerini belirlemek olarak amacını çizdiğimiz “Expatriation Programı” var.
Ayrıca Kariyer gelişimlerinin alt yapılarının oluşturulmasıyla ilgili çalışmalarımız var. “Liderlik ve liderlik yetkinlikleri nedir ve nasıl daha etkin lider olunabilir?” sorularının yanıtlanacağı, organizasyon modelleme ve organizasyonun etkinliği sağlamaya yönelik projelerimiz var. Bu yıl bu projeleri devreye alarak, önümüzdeki yıl da etkin uygulamalarını sağlayıp, üç yeni şirketimizin de projelere entegrasyonunu sağlamayı hedefliyoruz.
