0
İşe alımda bir uygulama örneği: Bosch
Öncelikle Bosch İK ailesini tanımak istiyoruz…
Bosch San. ve Tic. A.Ş. İK Departmanı, 36 çalışanı ile İstanbul şubemiz ve Bursa fabrikalarımıza hizmet veriyor. İK Departmanımız, fonksiyonel bazda üç kısma ayrılmış durumda: Altı çalışan ile Personel Özlük İşleri ve Endüstriyel İlişkiler, yedi çalışan ile sağlık birimi, dokuz çalışan ile Personel Gelişimi ve İşe Alım, 11 çalışan ile de Eğitim bölümümüz ve Teknik Eğitim Okulu faaliyet gösteriyor.
Ayrıca İstanbul şubemiz ve Bosch Fren Sistemleri koordinasyonlarını yapan iki çalışan ve yurtdışı görevlendirmelerden sorumlu bir kişi de, doğrudan İK direktörüne bağlı görev yapıyor.
Bosch Bursa olarak İK’daki rolünüz nedir?
Bosch’un Almanya’da global Bosch firmaları için geliştirilen sistem ve stratejilerinin belirlendiği merkezi bir İK bölümü bulunuyor. Bugün İK uygulamalarımızın yüzde 65’i merkezi departmanımızın uygulamalarından firmamıza adapte edilmiştir. Merkezi insan kaynaklarından aldığımız uygulamaların içerikleri, kültürel özelliklerimiz ve firma yapımız dikkate alınarak uyarlanıyor. Büyük çaplı bütçe gerektiren İK uygulamalarında ya da merkezi yönetimi ilgilendiren üst düzey kararlarda merkezin onayına başvuruluyor. Genel anlamda Bursa Bosch olarak özerk bir yapımız var.
Türkiye’deki farklı bölgelerdeki Bosch fabrikaları içinde Bosch Bursa olarak İK uygulamalarında yönlendirici konumdayız, ancak her bir fabrika kendi içinde özerk durumda diyebilirim.
İK Birimi olarak bu yıl kaç işe alım gerçekleştirdiniz?
Her geçen yıl Bosch’un Türkiye’deki yatırımı artıyor. Bu açıdan son on yılda personel sayımız ortalama her yıl yüzde 20 arttı. Bu da hem mavi yaka hem de beyaz yaka istihdamının artması anlamına geliyor.
Ocak 2004’ten bu yana 1000 kişi istihdam ettik. Bunlardan 150’ye yakını beyaz yaka istihdamı olarak gerçekleşti. Bu pozisyonların hepsine yüksek nitelikli (en az bir yabancı dili çok iyi bilen, Türkiye ve yurtdışında kabul gören üniversitelerden mezun, yüksek lisansı olan, çoğu mühendislik bilimleri mezunu) çalışanlar yerleştirildi. Kriz dönemlerinde bile personel alımımız durmadı ve çalışan sayımız sürekli arttı.
İşe alım sürecinizi ayrıntılı olarak bizlerle paylaşır mısınız?
İşe alım sürecimiz, departmanların e - ortamda İK departmanına ulaştırdığı talep formu ile başlıyor. Bir pozisyon oluştuğunda, öncelikle dahili ilanlar şeklinde çalışanlarımıza “intranet” ortamında duyuruluyor ve uygun yetkinlikteki çalışanlar bu pozisyonlara yönlendiriliyor.
Bununla birlikte şirketimizde dâhili transfer, personelimizin kendini geliştirmesinde yaygın bir araç kullanılıyor. 2004 yılında kadrolarımızın yüzde 46’sını dâhili transfer yöntemi ile doldurduk. Firma dışındaki adaylara açık pozisyonlarımızı internet sitemizde ve gazetelerde yayınladığımız ilanlar vasıtası ile duyuruyoruz. 2004 yılı başından bu yana 45 binin üzerinde başvuru aldık.
Pozisyonun beklentilerine uyan adaylar, İK uzmanları tarafından uygulanan yapılandırılmış bir ön mülakat neticesinde belirleniyor. Ayrıca son bir yıldır işe alım sürecinde kararlara destek amacı ile kişilik envanteri de uyguluyoruz. Tüm değerlendirmeler sonucunda potansiyel adaylar ilgili bölümlere yönlendiriliyor. Yoğun mülakat teknikleri eğitimleri ile bilgilendirdiğimiz yöneticilerimiz kendi departmanlarına en uygun adayı belirliyor. İK ve departman tarafından onaylanan adaylara iş teklifi yapılıyor.
İşe alım sürecimizde kadrolarımızı dört haftada doldurmak gibi oldukça sıkı bir hedefimiz var ve bu yoğun işe alım temposuna rağmen, hedeflerimizi gerçekleştirmek ve işe alım sürecimizi daha etkin hale getirmek için farklı firmalarla kıyaslama çalışmaları ve yalın yönetim projeleri de yaptık. Bunun neticesinde çok daha yalın ve müşteriye yönelimi (hem departmanlar hem de adaylar açısından) daha etkin bir işe alım süreci geliştirdik. İşe alım sürecimizin etkinliğini hem zamanlama ile hem de deneme süresi bitimindeki performans değerlendirme görüşmeleri ile ölçüyoruz.
İşe alım süreci öncesinde de nitelikli adaylara firmamızı tanıtmak için üniversite kariyer günleri, kariyer fuarları ve firmamızda düzenlediğimiz açık kapı günleri gibi personel marketing faaliyetleri düzenliyoruz. Bu doğrultuda 2006 yılı içerisinde üniversiteler ile daha fazla işbirliği içinde olmayı ve başarılı öğrencilere burs, bitirme projeleri, tez imkânları sağlamayı da planlıyoruz.
İşe alım süreci kadar, çalışanlarınızın işe ve Bursa’ya entegrasyonu da çok önemli bir konu…
Evet, kesinlikle… Bu nedenle onları bu dönemde desteklemek için kendilerine firma içinden bir rehber atıyoruz. Bunun yanında kurduğumuz bir gönüllü çalışma grubu, şirketimize yeni işbaşı yapmış personelimizin yine firmaya ve Bursa’ya adaptasyonunu sağlamak üzere kendilerine destek veriyor.
Ayrıca yeni işbaşı yapmış çalışanlarımız ile üç ay sonunda değerlendirme çalıştayları yaparak onlardan geribildirimler alarak işe alım sürecimizin etkinliğini gözden geçiriyoruz.
Bosch olarak yöneticilerinizi nasıl yetiştiriyorsunuz?
Gelecek dönemlerde şirketin ihtiyaç duyduğu yönetim kadrolarına hazırlanmalarını sağlamak üzere, her yıl çalışan gelişimi ve performans değerlendirme sistematiği çerçevesinde, performansı yüksek ve aynı zamanda liderlik potansiyeli olan çalışanlarımızı belirliyoruz. Bu çalışanlar öncelikle bir “gelişim merkezi” uygulamasına dâhil ediliyor. Burada, belirli yetkinlikler çerçevesinde gözlemler yapılıyor. Bu uygulama sonunda liderlik potansiyeli taşıyan çalışanlarımıza güçlü ve gelişmeye açık yönleri hakkında gözlemcilerden (İnsan Kaynakları, Departman Yöneticileri ve dışardan gelen bir danışman) geribildirim veriliyor.
Değerlendirme merkezi uygulamasından sonra çalışan, direkt yöneticisi, bir üst yöneticisi ve insan kaynakları uzmanının katılımıyla kariyer gelişimi ve gelişim önlemlerinin görüşüldüğü “Bireysel Gelişim Görüşmesi” gerçekleşiyor.
Değerlendirme merkezinde gözlemlenen yetkinlikler çerçevesinde her yıl bu grubun standart bir eğitim programına katılımları sağlanıyor. Bu programda; vizyon oluşturma, iletişim becerileri, problem çözme ve karar alma gibi konularda eğitimler veriliyor. Eğitimlere ek olarak çeşitli konferanslara katılım, görev değişikliği, iş rotasyonu, proje görevleri gibi aktivitelerle bu çalışanların gelişimleri destekleniyor.
Yönetim pozisyonuna atandıktan sonraki uygulamalarınız neler?
İlk uygulamamız; “yönetimde değişim danışmanlığı”… Yöneticiye verilecek bilgiler ışığında kendisinin yeni rolünü analiz etmesi, ilk üç aylık oryantasyon ve adaptasyon sürecinde olası hatalardan kaçınmasını sağlamak amaçlanıyor. Aynı zamanda yöneticinin takımını tanıması ve beklentileri alması için de ekibi ile birlikte bir günlük bir workshop yapması öneriliyor.
Yeni yöneticilerimizin, ilk liderlik pozisyonlarında tecrübeli bir yönetici tarafından desteklenmesi amacıyla da iki yıldır “mentoring” uygulamasını yürütüyoruz.
“Liderlik Gelişim Programı” çerçevesindeki çalışmalarınızı aktarabilir misiniz?
Beş farklı eğitimden oluşan “Liderlik Gelişim Programı” yeni yöneticilerin katılması zorunlu eğitim serisidir. İlk liderlik rolü, İK uygulamaları, mülakat teknikleri, performans değerlendirme sistematiği ve çalışan gelişimi başlıklı konular bu eğitimlerde işleniyor.
Bununla birlikte yöneticilerin, ekiplerinden liderlik davranışları hakkında geribildirim almalarını sağlayacak “yönetici - çalışan diyalogu” uygulamasını da bir yılını doldurmuş yöneticiler ve ekipleri ile gerçekleştiriyoruz. Çalışanların anonim olarak doldurduğu anketlerin moderatör tarafından değerlendirilen sonuçları çerçevesinde, yönetici ve ekibi ile beraber moderasyon eşliğinde bir ekip çalışması yapılıyor.
Bildiğimiz kadarıyla dışarıdan pek fazla yönetici alımı gerçekleştirmiyorsunuz. Neden böyle bir tercihiniz var?
Her firmanın bir kültürü vardır ve şirket kültürü; şirketin değerleri, yönetim ilkeleri, politika ve stratejileri ile oluşur. Biz yönetim kadrolarını mevcut çalışanlarımızdan oluşturarak, öncelikle şirket kültürümüzün bütünlüğünü korumuş ve devamlılığını sağlamış oluyoruz. Ayrıca, şirkete aldığımız her yeni çalışanın performansı yüksek ve potansiyeli olduğu sürece, kariyer imkânlardan yararlanabileceğini bilmesi çalışan motivasyonu üzerinde de çok etkili…
Ancak bu genel tercihimiz olmakla beraber “Dışardan yönetici alımı yapmıyoruz” diye mutlak bir kararımız da yok. Dışardan transferlerin de şirketlere farklı bakış açıları getirebileceğini biliyoruz. Bazı istisnai durumlarda, dışardan yönetici kadrolarımızı doldurduğumuz da oldu.
Bu anlayışınızı kariyer planlama ve yedekleme sisteminize nasıl yansıtıyorsunuz?
Tüm çalışanlar için performans değerlendirme sistemlerimiz mevcut. Bu değerlendirme sistemlerinin çıktıları yedekleme ve terfi sistemlerimiz için bir girdi teşkil ediyor. Tüm çalışanların performans gidişatları hem yöneticiler hem de İK tarafından takip ediliyor. Gelişmeye açık noktalar belirleniyor ve bu kriterler doğrultusunda gelişim programları planlanıyor.
Bunun yanında çalışanlarımızla “gelişim görüşmeleri” yapıyoruz. Bu görüşmelerde kendilerinin gelecekteki beklentilerini, bunu destekleyen güçlü yönlerini, gelişmeye açık yönlerini tartışıyor, kendilerine geri bildirimlerde bulunuyor ve bir gelişim planı hazırlıyoruz. Bu görüşmeler de planlarımıza girdi teşkil ediyor.
İşe alımlardaki yetkinlikleri nasıl belirliyorsunuz?
Bu yıl içinde gerçekleştirdiğimiz “Yetkinlik Yönetimi Projesi” ile tüm İK süreçlerimizi yetkinliklere entegre ettik. Bu sayede yüksek performanslı çalışanların fark yarattığı kritik yetkinlikler belirlendi ve iş aileleri bazında bu yetkinlikler derecelendirildi. Bu doğrultuda esnek, öğrenmeye ve gelişmeye açık, kavramsal ve analitik düşünen, motivasyonu yüksek çalışanlar edinmeye çalışıyoruz. İşe alım sürecinde de bu çalışmanın sonucu olan yetkinlikler dikkate alınıyor. Tüm mülakat soruları ve değerlendirme formları bu yetkinlikleri ölçmek için tekrar tasarlandı ve şu anda da bu formlar kullanılıyor.
Sizce dünyada ve Türkiye’de işe alımlar konusunda ne gibi yeni eğilimler söz konusu?
Dünya ile entegre çalışmak ve rekabet etmek durumunda kalan Bosch ve benzeri uluslararası firmaların farkı yaratan insan kaynağını seçmede ve geliştirmede en güncel yöntemleri takip etmesi gerekiyor. Yüksek müşteri memnuniyeti ve verimli bir çalışma için “e – ortam”da bir işe alım süreci şart… Başvuruların değerlendirilmesinden başlayarak, adaylar ile irtibata geçme, cevaplama, adaylar ile ilgili istatistikler gibi konularında online sistemlerden yararlanılmalı.
Bunun yanında işe alımda kişilik testlerinin uygulanması da uzun zamandan bu yana tartışılan bir başka konu... Doğrudan karar aracı olarak olmasa da bir destek aracı olarak kişilik envanterlerinin kullanımının daha da yaygınlaşacağını düşünüyorum. İşe alım araçları olarak ayrıca “değerlendirme merkezleri”nin giderek yaygınlaştığı da bir başka gerçek...
Sizce işe alım sürecinde kime büyük sorumluluk düşüyor?
İşe alım sürecinde işe alım uzmanları büyük sorumluluk taşıyor. Verecekleri yanlış bir kararın maliyeti yüksek... Başvuran adayı düşünün; çalıştığı işten ayrılacak, belki de şehir değiştirecek. Sizin bu kişiye bir süre sonra “Maalesef yanlış karar vermişiz” demeniz kolay olmayacaktır.
Öte yandan şirketiniz o adaya belirli bir eğitim verecek, zaman ayıracak, aradan belirli bir süre geçecek, tam ondan iş verimi beklediğiniz sırada göreceksiniz ki, kişi aslında aradığınız aday değil. Dolayısıyla sonuç her iki taraf için de sıkıntılı olacaktır. Bu nedenle işe alım uzmanlarının sorumluluğunun çok ağır olduğunu düşünüyorum.
“HER İŞ GİBİ İŞE ALIM DA BİR EKİP İŞİDİR”
“Her işte olduğu gibi işe alım süreci de aslında bir ekip işi. İşe alımdan sorumlu uzmanların işe alım yapacakları pozisyonlar ve bu pozisyonların içinde bulunacağı süreç hakkında çok iyi bilgi sahibi olması gerekiyor. Kısa bir müddet de olsa, bu süreçte çalışmış olmalarının çok yararını göreceklerdir. Aynı şekilde teknik değerlendirmeyi yapacak kişilerin de mülakat tekniklerini bilmesi, işe alım uzmanları ile aynı dili konuşmaları ve hep birlikte en doğru kararı vermeleri açısından önemli...”
Son olarak Türkiye’deki İK Yöneticilerine neler önerirsiniz?
Şirketler bugün hep potansiyeli yüksek elemanlarla çalışmayı düşünüyor. Bunda da çok haklılar. Ama gözden kaçırılmaması gereken bir başka husus, bu potansiyeli yüksek kişilerin şirket kültürü ve diğer çalışanlarla uyumunun göz ardı edilmemesi gerektiğidir.
İşe alım süreci diğer İK süreçleri ile entegre bir şekilde değerlendirilmeli. Fark yaratan insan kaynağının yetkinlikleri belirlenmeli ve yeni işe alınacak adaylarda bu yetkinlikler aranmalı. İşe alım sürecinin baştan sona iyi yapılandırılması, online sistemler ile desteklenmesi, sürecin performansının sürekli takibi, gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi, etkin bir işe alım süreci için çok önemli...
“YAPTIĞIM BÜTÜN İŞLERDEN ÇOK ZEVK ALDIM”
1996’dan bu yana Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. İnsan Kaynakları Departman Müdürü olarak görevine devam eden Lami Yağcılarlıoğlu üniversite öncesinde laborantlık, ticaret ve müzisyenlikle uğraşmış. Yaptığı bütün işlerden çok zevk aldığını söyleyen Yağcılarlıoğlu, İK alanına geçişini ve yaşadığını bir işe alım deneyimini anlatıyor.
Biraz da sizi tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini anlatır mısınız?
Çalışma hayatımı üniversite öncesi ve sonrası diye ikiye ayırabilirim. Üniversite öncesinde özel bir dokuma fabrikasında laborantlık, değişik ticari faaliyetler, müzisyenlik yaptım Üniversite sonrasında aldığım bursun karşılığı olarak mecburi hizmetimi PTT Genel Müdürlüğü’nde istatistik ve planlama memuru olarak tamamladım. Askerlik hizmetimi Genel Kurmay Başkanlığı’nda bilgisayar programcısı olarak yaptım. Ardından Ereğli Demir ve Çelik fabrikaları Endüstri Mühendisliği Bölümü’nde dört yıl mühendislik ve yöneticilik yaptım.
İnsan Kaynakları alanına geçişiniz nasıl oldu?
1984 yılında o zamanki Genel Müdür Turhan Onur’un ileri görüşüyle beni ikna etmesi sonucu oldu. Gerçekten de bana çok destek oldular. Kendimi endüstriyel alanda çalışanların gelişimi konusunda geliştirdim. Bu süreçte UNIDO’nun (Birleşmiş Milletler Sınaî Kalkınma Teşkilatı) da çok desteğini gördüm. 1996 Kasım ayında da Bosch İnsan Kaynakları Yöneticiliği görevini üstlendim.
Yaptığım bütün işlerden çok zevk aldım. Hep severek çalıştım. Bu vesileyle bana bu imkânı tanıyanlara huzurlarınızda teşekkür etmek isterim.
Kendi yaşadığınız bir işe alım sürecinden söz edebilir misiniz?
Ben çok fazla iş arama durumunda kalmadım. Bu bakımdan şanslıyım. Ancak Erdemir’e girerken katıldığım mülakatta, sonradan mülakatı yapanlar “Biz mi sizinle mülakat yaptık, siz mi bizimle mülakat yaptınız, belli değildi” diye düşüncelerini dile getirmişlerdi.
Mülakatlarda sadece işveren değil, aday da bazı merak ettiği konuları açıklığa kavuşturmalı. Bu nedenle çok iyi hazırlandığımı hatırlıyorum. Bunun da faydasını gördüm.
