İK profesyonelleri açısından seçim mülakatları ve mülakat yanlılıkları - 1

Mülakatlar adayın, işi başarma yeteneğine sahip olup olmadığı, başarılı olmak için motive edilip edilemeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağı gibi konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler. Mülakatlarla adayın, firmayla uyuşabilecek, anlaşabilecek ve örgütsel kültüre adapte olabilecek bir kişi olup olmadığı da belirlenmeye çalışılır. Birçok kurum adayın, bir çatışma kaynağı olup olmayacağı, diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratıp yaratmayacağı ya da son derece mutsuz bir çalışan olup olmayacağı hakkında bilgi sahibi olabilmek amacıyla mülakat süreci üzerinde önemle durmaktadır.

Mülakatlar, mülakatı gerçekleştiren kişi sayısı, soruların ya da görüşmenin içeriği/kapsamı ve en önemlisi yapılandırılma derecesi gibi boyutlar üzerinde farklılaşarak değişik şekillerde gerçekleştirilebilir. Mülakatları farklılaştıran önemli bir özellik mülakatı gerçekleştiren kişi sayısıdır. Bazı mülakatlar tek bir görüşmeci tarafından yapılırken, bazıları da birkaç görüşmeciden oluşan bir grup tarafından gerçekleştirilir. Mülakatlarda sorulan soruların içeriği de mülakatları tanımlayan bir özelliktir. Bazı mülakatlarda soruların büyük bir kısmı adayı daha çok tanımaya yönelikken, bazılarında ise kişinin geçmiş deneyim ve başarılarına yönelik sorular sorulur.
Personel seçim mülakatlarını gerçekleştirilme biçimlerine göre, “geleneksel”, “davranışsal”, “durumsal” ve “yetkinlik bazlı” mülakat teknikleri alt başlıkları altında toplamak mümkündür.

Geleneksel Mülakatlar: Geleneksel mülakatlar adayın, eğitim düzeyi, iş deneyimi, gelecekteki hedef ve beklentileri ve mesleki başarıları gibi alanları değerlendirmeye yöneliktir (Örneğin, “Önümüzdeki 5 yıl içerisinde kendinizi nerede görmeyi hedefliyorsunuz?” gibi). Geleneksel mülakatlar, bireysel, panel ve stres mülakatları biçiminde gerçekleştirilebilir.

Davranışsal Mülakatlar: Davranışsal mülakatlarda, adayın karşılaştığı belirli durum-olay, bu olaya tepkisi-davranışı ve olayın sonucu üzerinde durulur. Davranışsal mülakatlar adayın, geçmiş yaşamındaki bir problemi nasıl çözdüğünün değerlendirilmesi olarak da ele alınabilir. Buradaki temel düşünce, adayın geçmiş iş deneyimlerindeki performansının gelecekteki iş performansını yordayacağına (prediction) inanılmasıdır.

Durumsal Mülakatlar: Durumsal mülakatlar ise adayın, belirli bir sorunu nasıl çözdüğüne değil nasıl çözeceğine odaklanması açısından davranışsal mülakatlardan ayrılır. Durumsal mülakatlarda, adaylara işle ilgili olarak ileride gerçekleşme olasılığı bulunan varsayımsal bir durum-problem sunulur ve bu problemle nasıl başa çıkacağına ilişkin çözüm önerileri getirmesi istenir (Örneğin: “Bir mağazanın müşteri ilişkileri bölümünde müşteri temsilcisi olarak çalışıyorsunuz. Bir müşteri çantasının çalındığını öne sürerek sizden yardım istiyor. Aynı anda bir başka müşteri de, öfkeli bir biçimde, aldığı ürünün defolu çıktığını iddia ediyor ve kendisine hemen geri ödeme yapılmasını istiyor. Bu durumda ne yapardınız?” gibi). Durumsal mülakatlar, yeterince deneyimli olmayan adayların da değerlendirilebilmesine olanak tanıması açısından davranışsal mülakatlardan daha etkilidir.

Yetkinlik Bazlı Mülakat Tekniği: Yetkinlik, etkili bir performansla doğrudan ilişkili olan herhangi bir kişilik özelliği ya da yetenek olarak tanımlanabilir. Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin, bir açıdan bakıldığında, hem davranışsal hem de durumsal mülakatları kapsadığı ve “işe en iyi-uygun adayın seçimi” açısından en etkili ve verimli yöntem olduğu söylenebilir.

İletişim becerileri, çatışma yönetim becerileri, bir takım içerisinde yer alabilme, yaratıcılık, planlama ve organizasyon becerileri, strese-baskıya dayanabilme, karar verme ve problem çözme becerilerinin temel yetkinlik alanları arasında yer aldığı söylenebilir. Özellikle, karmaşık işlerde (yöneticilik ya da pazarlama ile ilgili işlerde) yetkinlikler bilgi ve becerilerden çok daha önemlidir.

Yetkinlik bazlı mülakat tekniği, belirli bir pozisyonun analizine dayanır. Bu noktada da, iş analizi ve kritik olaylar tekniği kullanılarak adayın sahip olması gereken yetkinlik alanları belirlenir ve sonra da, bu alanlara ilişkin olarak her aday üzerinden değerlendirme ölçekleri aracılığıyla değerlendirme yapılır. Örneğin, iş analiziyle adayın “kararlar alabilme ve bağımsız davranabilme” iş gerekliliğine-gücüne sahip olması gerektiğine dair bir sonuca ulaştığımızı düşünelim. Bu davranış boyutuyla ilgili olarak şu tür yetkinlik faktörlerinden bahsedilebilir:

1) Bağımsızlık: Denetim/yönlendirme olmadan da çalışabilme ve belirli bir performans standardını yakalayabilme.
2) Karar Verme: Varolan bilgileri değerlendirebilme, alternatifler sunabilme/alternatifleri değerlendirebilme ve eldeki kanıtlara dayanarak sonuca ulaşabilme.
3) Liderlik: Bir projeyi başlatabilme, projeyi ortaya çıkan engellere rağmen sürdürebilme ve hedeflerine ulaşabilmesi için yoğun çaba sarf edebilme.

Kuşkusuz, mülakatların belki de en önemli özelliği ya da diğer bir deyişle gerekliliği yapılandırılma derecesidir. Mülakatlar içeriklerine - yapılandırılma derecelerine göre de temel olarak ikiye ayrılmaktadır:

Yapılandırılmamış Mülakatlar: Yapılandırılmamış mülakatlarda, her adaya farklı sorular sorulmakta ve mülakat daha çok sohbet havasında gerçekleşmektedir. Bu tür mülakatlarda görüşmeci, mülakat kapsamını oluşturmada özgürdür. Görüşmeci, performansla ilişkili olabilecek ya da bu konuda bilgi sağlayabilecek özellikler üzerinde odaklaşarak konudan konuya "atlar". Mülakat sonucu büyük oranda, görüşmecinin eğilimlerine, sezgilerine ve değer yargılarına bağlı kalmaktadır.

Yapılandırılmamış mülakatlar, duygusal tepkiler, düşünceler ve tutumlar konusunda daha detaylı bilgi sağlamakla ve daha yaygın olarak kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir.

Yapılandırılmış Mülakatlar: Bu tür mülakatlarda bütün adaylara aynı sorular, aynı sırayla sorulmakta, tüm sorular aynı puanlama yöntemiyle değerlendirilmekte, böylelikle, adayların karşılaştırılması daha sağlam bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Soruların standart bir şekilde sorulması, cevapların sistematik bir şekilde kaydedilmesi ve tüm adayların aynı kriterler üzerinden değerlendirilmesi beraberinde değerlendirme sürecinde bir tutarlılığı getirmektedir. Davranışsal, durumsal ve yetkinlik bazlı mülakat teknikleri yapılandırılmış mülakatların birer örnekleridir.

Mülakat yanlılıkları

Mülakat süreci, “görüşmeci, aday ve görüşmenin yapıldığı psikolojik-fiziksel ortam” üçgeninde gerçekleşen bir etkileşim sürecini ifade etmektedir. Bu süreçte, temelde görüşmecinin eğilimleri, kişisel inançları, tutumları ve değer yargılarından kaynaklanan ve görüşmenin etkililiğini-başarısını etkileyebilen belirgin problemler doğabilmektedir. Bu problemlerden göze çarpıcı olanları şunlardır:

Seçici dinleme ve olumsuza odaklanmak: Bireyler, seçici algılama tarzlarının bir ürünü olarak özellikle de varolan değer ve inançlarıyla uyuşmayan yeni bilgileri (mesajları) reddetme ya da bu bilgilerin sadece kendi inanç ve değerlerini onaylayan bölümlerini kabullenme eğilimindedirler. Bir başka deyişle, kendi tutumlarına ters düşen bilgileri önemsememe ya da içeriğini değiştirerek algılama eğilimdedirler.

İnsanlar temel olarak, sahip oldukları bilgilerin, değer yargılarının ya da yaşama bakış açılarının doğru olduğuna inanma eğilimindedirler, hatta sosyal ilişkilerinde de kendilerini onaylayacak / kendileri gibi düşünen insanlarla bir arada olmaya özen gösterirler. Bu durumun asıl nedeni de her insanın, yaşamının kendi kontrolü altında olduğuna dair varolan temel inancını sürdürme / koruma ve böylelikle belirsizliklerin yaratabileceği olası kaygılardan da olabildiğince uzak durma çabasıdır. İnsanların gerek gündelik yaşantılarında gerekse de iş yaşamlarında birçok kez kendilerine söyleneni değil duymak istediklerini duydukları bir gerçektir.

Seçim mülakatlarında da birçok görüşmecinin, adaya zaten duymak istedikleri cevabı alacak bir biçimde soru sordukları; özellikle aday hakkındaki ilk izlenimlerinin olumlu olduğu ve adayları kendilerine benzer algıladıkları durumlarda da bu eğilimin arttığı görülmektedir. Mülakat sürecindeki bir başka hata kaynağı, görüşmecilerin, olumlu bilgilerden ziyade olumsuz bilgilere odaklanmaları ve hatta sorgulayıcı - yargılayıcı bir “iletişim” tarzını da kullanarak adayda yanlış bir bilgi verdiği-hata yaptığı hissini uyandırmalarıdır.

Benzerlik – çekicilik etkisi: Adayın görüşmeciyle aynı yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, üniversite-bölüm, hatta aynı kolej ya da doğum yeri (“hemşerilik”) vb. özellikleri görüşmecinin kararını etkilemektedir.

Bir araştırmada, kadın görüşmecilerin kadın adaylara erkek görüşmecilerden daha olumlu yaklaştıkları; dolayısıyla da kadın adayların işe alınma olasılığının arttığı görülmüştür.

Adayla benzer özelliklere sahip olmak benzer tutumlara da sahip olunduğu inancını doğurmakta, bu durum da fiziksel-sosyal çekimi artırmaktadır. Böyle bir durumda, görüşmecinin kararı, adayın bilgi, yetenek ve deneyiminden ziyade onu ne kadar sevdiği-kendisine yakın / benzer olarak algıladığı ya da algılamadığının bir sonucu olmaktadır. Araştırmalar görüşmecinin, adayı kendisine benzer algıladıkça onun lehine davranma eğilimini taşıdığını, ona diğer adaylardan daha fazla oranda ücret ve terfi olanağı sunduğunu ve onu işe alma olasılığının da arttığını göstermektedir.

Mülakat sürecini olumsuz bir biçimde etkileyen bir başka faktör de çekiciliktir. Burada, çekiciliğin hem fiziksel hem de psikolojik düzeyde gerçekleşebileceği belirtilmelidir. Özellikle fiziksel olarak çekici bireyler, olmayanlara göre daha mutlu, daha sosyal ve başarılı bireyler olarak algılanırlar. Birçok araştırma çekici adayların, çekici olmayan adaylardan daha fazla oranda destek aldıklarını, onlardan daha yeterli - yetenekli olarak algılandıklarını, iş için en uygun kişiliğe sahiplermiş gibi algılandıklarını, işlerini çekici olmayanlardan daha iyi bir biçimde yapacaklarmış gibi algılandıkları, işe alınma olasılıklarının daha yüksek olduğunu ve hatta daha yüksek ücretli işler teklif edildiğini göstermiştir.

Telefon mülakatları: Telefonla yapılan mülakatlar, birçok örgüt tarafından yaygın olarak kullanılan bir seçim etkinliğidir. Telefonla yapılan mülakatların, gerek örgüt gerekse aday açısından ekonomik ve zamandan tasarruf sağlayıcı olması gibi olumlu yanlarının yanında bir takım olumsuz sonuçları vardır:

Birçok araştırma, adayın sözel olmayan davranışlarının (beden dilinin) mülakat sonucu üzerinde önemli bir etki yaptığını göstermektedir. Telefon mülakatlarında, gerek görüşmeci gerekse aday örneğin göz teması kuramamakta, birbirlerinin beden dilini okuyamamaktadırlar. İnsanların yüz yüze iletişimle kendilerini daha iyi ve rahat bir biçimde ifade ettikleri ve yüz yüze yapılan mülakatların telefonla yapılan mülakatlardan daha olumlu sonuçlar doğurduğu araştırmalarla da desteklenmektedir.

Telefon mülakatlarındaki bir başka problem de, adayın neyi nasıl söylediği değil ne söylediği üzerinde odaklaşılmasıdır.

Telefon mülakatları sırasında, görüşmecinin örneğin not almak için yaptığı duraksamalar, aday tarafından kendisi için olumsuz bir puan ya da verdiği cevaptan görüşmecinin memnun olmadığı hatta söylememesi gereken bir şeyi söylemişcesine davrandığı şeklinde değerlendirilebilir. Bu düşünce biçiminin de adayda, stres ya da kaygı gibi olumsuz duygulanımlar uyandırması ve bu duyguların da iletişim sürecini olumsuz bir biçimde etkilemesi olasıdır. 

Telefon mülakatları, adaylarda, örgütün personel seçim sürecini, o pozisyonu ve hatta kendilerini yeterince ciddiye almadığı izlenimini uyandırabilir.

Bir adayın örneğin 10 yıllık kariyer yaşamını 3 dakikalık ve 3 soruluk bir “mülakatla” aktarmasını beklemek gerçekçi görünmemektedir. Telefon mülakatlarını bir seçim yöntemi olarak kullanan kurumlar, bu yöntemin sadece bir tarama mülakatı olduğunu savunmaktadırlar. Ancak, adayların ikinci bir mülakata çağrılıp çağrılmayacağını belirleyen temel faktörün bu ilk “mülakat” olduğu, bununla birlikte, bir insanı seçmenin ya da seçmemenin, bir anlamda, o insanın gerek bireysel gerekse kariyer yaşamına karar vermek olduğu gerçeği ve bunun getirdiği sorumluluk/ciddiyet/hassasiyet göz önünde bulundurulmalıdır.

İzlenim oluşturma-yönetimi: İzlenim oluşturma bireyin, bilinçli ya da bilinçli olmayarak davranışlarını kontrol etmesi, kendisini karşısındakine belirli bir düşünce, inanç, bilgi birikimi ya da deneyimlere sahipmiş gibi sunmasıdır/yansıtmasıdır.

Aşağıda, bir mülakat sürecinde adayların kullanabilecekleri izlenim oluşturma taktiklerinden bazılarına yer verilmiştir:

Kendini, belirli yeteneklere kesinlikle sahipmiş gibi sunmak (Örn., “Bizim şirketin en deneyimli ve bilgili çalışanı birkaç yıl önce emekli olmuştu. Herkes başı sıkıştığında ilk ona giderdi. Aynı çalışanlar, benim zamanım olsun olmasın bana koşmuşlardır hep. Sanırım, bunda karizmamın ve hayat tecrübelerimin büyük payı var”).

Başarılıyla sonuçlanmış bir olayın sorumluluğunun tamamen kendisine ait olduğunu öne sürmek (Örn., “Geçen yılki satış performansımızdaki artışın yüzde 80’inin benim çabamla olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim).

Olumlu sonucu, gerçekte olduğundan çok daha değerli bir biçimde sunmak (Örn., “O ay yakaladığımız satış grafiği herhalde sadece bizde değil hiçbir şirket tarihinde olmamıştır).
Kendisini, karşısındakiyle aynı düşünce ya da hedeflere sahipmiş gibi sunmak (Örn., “Aslında ben de bu dediğinizi o zaman bizim müdüre anlatmaya çalışmıştım. Fakat gelin görün ki bizim müdür...)

Karşısındakiyle, onda olumlu duygular yaşatacak şekilde iletişim kurmak (Örn., “Anladığım kadarıyla, şirketinizin bu noktaya ulaşmasında sizin gibi kendisine büyük hedefler koyan ve kendini işine adamış olan bir müdürün büyük payı var. Kaç kişi bunun farkında acaba ?).

Başarısızlıkla sonuçlanmış bir olayın sorumluluğunu üzerine almamak (Örn., “Evet belki sunumumuz daha iyi olabilirdi; şirket olarak ihalede/sempozyumda mahcup duruma düşmüştük. Ama biri bana PowerPoint’i öğretmişti de ben mi anlamamıştım, hem herkesin kullanabileceği bir program mı bu mübarek !)

Başarısızlıkla sonuçlanmış bir olayın sorumluluğunu üzerine almak. Bu, mülakatlarda kullanılan bir taktik olup olmadığı konusunda üzerinde en fazla tartışma yürütülebilecek olan davranıştır. Aday başarısızlıktaki kendi payını gören, bunun farkında olan, bunu kabullenmesi gerektiğine inanan bir birey olabileceği gibi, görüşmecide, sanki bu özelliklere sahipmiş izlenimini uyandırmaya çalışan bir birey de olabilir. Kuşkusuz, hiçbir adaya, herhangi bir konuda gerçeği söyleyip söylemediğine dair bir test ya da ölçek uygulanamayacaktır. Kaldı ki böyle bir uygulama etik ilkelerin ihlal edilmiş olması bir yana adayda temel bir güvensizlik yaratacaktır. Bu noktada, adayın kendisini sunup sunmadığının kararının görüşmecinin hem genel yaşam bilgi-deneyimlerine hem de mülakat deneyimlerine bağlı olacağı söylenebilir.

Kişi-iş ya da kişi-örgüt uyumu: Araştırmalar görüşmecilerin, öncelikle-özellikle adayların kişilik özelliklerini ve iş deneyimlerini anlamaya çalıştıklarını, daha sonra da aldıkları bilgilere ve gözlemlerine dayanarak adayın o pozisyon - iş ya da örgütle uyum sağlayıp sağlayamayacağını düşündüklerini göstermektedir.

Birçok görüşmeci için, adayın örgüte ya da işe uyum gösterip göstermeyeceğinin adayın niteliklerinden (bilgi, beceri ve deneyim gibi) daha baskın geldiği görülmektedir. Bununla birlikte görüşmecinin, adayın kendisine uyumlu olmasını (benzerlik etkisi) sanki o işe ya da örgüte de uyumlu olacakmış gibi algılamasının da bir yanlılık faktörü olduğu söylenmelidir.

Görüşmecinin iletişim tarzı: Mülakat sürecindeki bir yanlılık, görüşmecinin mülakata hakim olmasıdır. Birçok görüşmeci, mülakatı kontrol etmeyi ve yönlendirici olmayı ister. Ancak, mülakatı kontrol etme - yönetme ile baskın - belirleyici olma arasındaki fark gözden kaçırılmamalıdır. Üstelik tüm mülakat boyunca, görüşmenin mülakatın yaklaşık yüzde 20'lik bölümünde söz alması gerektiği; yüzde 80'lik bölümünde ise adayın konuşması gerektiği göz önünde bulundurulmalıdır.

Bazı görüşmecilerin adayda stres ve gerilim yaratacak şekilde davrandıkları da görülmektedir. Buradaki temel anlayış, adayın işe alındığı taktirde uzun süreli çalışma saatlerine ya da iş temposuna ayak uydurup uyduramayacağının belirlenmesidir. Ancak, adaya yönelik bu tür davranışların, adayın kendisini iletişime tamamen kapatmasına ya da daha savunucu olmasına yol açması gibi tehlikeleri vardır. Etkili ve başarılı bir mülakat sonucu için, adayın belirli etkilere yönelik tepkileri değil, bir bütün olarak mülakat performansı dikkate alınmalıdır.

“Doğru” cevabı istemek: Bir çok görüşmeci, adaylara sordukları soruları duymak istedikleri cevabı alacak bir biçimde sorarlar. Örneğin, “Hafta sonları çalışır mısınız?” gibi bir soru adayda hafta sonları çalışıyor olmanın bu görüşmeci ya da örgüt açısından önemli olduğu inancını uyandırabilir. Bu durumda aday, kişisel tutumunu değil kendisinden beklendiğine inandığı cevabı verecektir (Örneğin, “Elbette. Kariyerim için her şey yaparım, gerekirse hafta sonları bile çalışırım” gibi).

“Nötr” davranmak: Görüşmeci, adayın kullandığı ifade ya da yorumlarla uyuşmadığına, benzer fikirlere sahip olmadığına dair sözel ya da sözel olmayan bir davranışta bulunduğunda adayda hata yaptığı inancını doğuracaktır. Bu nedenle görüşmeci mülakat boyunca, adayla benzer fikirlere sahip olsa da olmasa da adayın cevaplarına yönelik bir açıklamada bulunmamalıdır. Kuşkusuz bu durum görüşmecinin, adayın tüm düşüncelerini ya da belirli bir durum-olayla ilgili olarak getirdiği tüm gerekçeleri kabul ettiği anlamına gelmemektedir.

Bununla birlikte, adayı bazı noktalarda onaylamak ve “doğru yolda olduğu” izlenimini uyandırmak da adayı kendisiyle ilgili bilgileri paylaşmaya cesaretlendirecektir. Örneğin, yüksek lisans eğitimi için kendi çabası ya da yaratıcılığıyla yurt dışında burs bulmuş olan bir adaya kişisel çabanın ya da yaratıcılığın iş dünyası için önemli birer kriter olduğuna dair geribildirim verilebilir.

İlk izlenim etkisi: İlk izlenimler, adaya hangi soruların sorulacağı, sorulma biçimi, alınan cevapların not edilip edilmeyeceği ya da hangilerinin hatırlanacağı gibi birçok davranışı belirler.

İlk izlenim etkisini yaratan en önemli faktör fiziksel - psikolojik görünümdür. Birçok görüşmecinin, mülakatın hemen başlarında (yaklaşık olarak ilk 4-9 dakika) aday hakkında bir karara vardığı ve geri kalan zamanda da bu kararını destekleyecek “kanıtlar” aradığı görülmektedir.

Zıtlık etkisi: Zıtlık etkisi bir adayın, “o pozisyon için çok uygun / olumlu” olarak değerlendirilmesini ve bu adaydan sonra mülakata alınan diğer adayların ise yetersiz / olumsuz olarak algılanmasını ifade etmektedir. Bu durumun tersi de söz konusu olabilir.

Örneğin, mülakat yapılan ilk adayın yetersiz olarak algılanması, sonraki adayların “daha iyi” olarak algılanmasını; hatta bu adayların şanslarının da artmasını sağlayabilecektir.

Görüşmecinin kişilik özellikleri: Mülakat performansını belki de en belirgin bir biçimde etkileyen ve böylelikle de önemli bir potansiyel hata - yanlılık kaynağı olan faktör görüşmecilerin kişilik özellikleridir.

Görüşmecilerin kişilik özellikleriyle ilgili olarak üzerinde durulabilecek olan 4 kuram / yaklaşımı bir sonraki sayımızda ayrıntılı olarak aktaracağız.

Uzm. Psk. Tarık Solmuş

Uzman Psikolog Tarık Solmuş, Hacettepe Üniv. Psikoloji Bölümü’nden lisans ve Sosyal Psikoloji Yüksek Lisans derecelerini aldı. Hava K. K.lığı Hava Harp Okulu’nda Psikolog-Öğretim Görevlisi, TEPE Grb. Savunma ve Güv. Sistemleri’nde İnsan Kaynakları ve Eğitim Uzmanı ve ARGE Eğitim & Araştırma & Danışmanlık kurumunda da İnsan Kaynakları ve Eğitim Uzmanı (Yarı zamanlı) olarak görev yaptı. “İnsan Kaynakları Yönetimi”, “Kişisel Gelişim” ve “Yönetimde İnsan İlişkileri” konu başlıklarında eğitimler verdi. Başbakanlık Aile Araştırma Kurumu ile Türk Psikologlar Derneği arasında yürütülen “Türkiye’de Madde Kullanımı ve Bağımlılığı Profili” araştırmasında da Planlama/Organizasyon ve Uygulama’dan sorumlu Koordinatör Yrd. olarak görev yaptı. Halen, serbest danışman ve eğitim uzmanı olarak görev yapıyor.
Paylaş: