0
Organizasyonların dağınıklıktan kurtulma zamanı geldi: Ne kadar az, o kadar iyi!
Geçtiğimiz günlerde Toronto’da düzenlenen Küresel Organizasyon Tasarımı Birliği konferansında bir soru ortaya atıldı: “Bir personel fonksiyonu ne kadar güce sahip olmalıdır?” Yanıt ilginçti: “Mümkün olduğu kadar az…” Ne tesadüftür ki bundan kısa bir süre önce, Emerson’un 27 yıl CEO’su olan Charles Knight ile de benzer şeyleri konuşmuştuk. Personel fonksiyonlarının boyutlarının ne olması gerektiğini sorduğumda Knight da “mümkün olduğu kadar küçük” yanıtını vermişti.
Organizasyonel tasarım uzmanları ve bu başarılı CEO’nun yaptığı yaptığı yorum aslında İK’ya yönelik bir eleştiriyi içermiyor. Aslında bu yorumlar, organizasyonların personel fonksiyonlarını en iyi nasıl kullanabileceği ile ilgili. Ve sadece İK’dan değil BT, hukuk ve halkla ilişkiler fonksiyonundan da söz ediyorlar.
Organizasyonel yapının temeli, üstlerine rapor veren çalışanlar, kendi müdürlerine bağlı olan yöneticiler ve CEO’ya kadar uzanan kademeler üzerine kuruludur. Personel fonksiyonları bu merkezi direğin bir yanında durarak, yöneticilerin işlerini kolaylaştırmak için uzmanlık sağlar. (Henry Mintzberg’in eski ama hala mükemmel olan kitabı “Structure in Fives” organizasyon yapısını anlamak için hoş bir yol sunar.)
Bu nedenle bir personel fonksiyonunun yöneticiye sorması gereken soru şudur: “İşinizi kolaylaştırıyor muyuz?” Bunu sorduğunuzda korkarım şaşırmış bir bakış ile karşı karşıya kalabilirsiniz. Çünkü pek çok yönetici personel fonksiyonunun işleri ürettiğine inanır, kolaylaştırdığına değil…
Aslında bunların çoğu bir algı sorunudur. Bir İK yöneticisi, müdür birilerini kovmadan önce belli adımları atması gerektiğini söylediğinde aslında müdürü potansiyel yasal sorunlardan koruyordur. İK, ücret artışları belirlenmeden önce belli süreçlerden geçilmesini istediğinde ise çatışmaların yaşanmaması için bir adalet iklimi yaratmak amacındadır.
Yine de bu süreçler uzun ve karmaşık olduğunda, İK işleri kolaylaştırmaktan çok iş yaratıyor olabilir. İK bir ekip yaratma programını hayata geçirmek istediğinde, yönetim hiç de çekinmeden bunun zaman yönetimi açısından iyi bir fikir olmadığını dile getirebilir. Bu nedenle İK’nın, yöneticilere olabildiğince az iş üretecek hedeflere yönelik bir yaklaşım izlemesi son derece önemlidir. (Hatta mizah anlayışına sahip şirketlerde, İK şu yeni sloganı kullanabilir: “Biz mümkün olduğunca az şey yapıyoruz”.
Organizasyonel tasarım konferansında, Montreal Bankası’ndan Anne Stephen bu sorunu “dağınıklık” ile tanımladı. Kuzey Amerika’da orta sınıfa mensup pek çok kişi, evlerinde fazlaca ıvır zıvır olmasından yakınır. Mutfaklarında bir blender, kahve makinesi, gıda işleyici, çeşit çeşit bıçaklar, iki çeşit tost makinesi vardır. Bu da dağınıklık yaratır. Her bir alet kendi fiziksel alanına ihtiyaç duyar. Her bir aletin kendine göre değeri vardır ve bunların tümü bir araya gelerek mutfağın performansını azaltır.
Yöneticiler de yaşamlarını genellikle böyle hisseder. Ürün ya da hizmet üretmek olan asıl işlerinin yanında finansa rapor vermeleri, BT’nin direktiflerine uymaları, hukuk departmanından gelen notlara yanıt vermeleri ve halkla ilişkilerin yolladığı e – postalara yanıt vermeleri gerekir. İK’dan eğitim programları, ücret formları, liderlik yönergeleri gelmektedir. Bunlar dağınıklık yaratır ve performanslarını düşürür.
Bu nedenle İK departmanlarının dağınıklığı azaltmak için ellerinden geleni yapması gerekir. Bunu, yeni programları duyurmadan önce iyice düşünerek yapabilirler. Programları opsiyonel hale getirebilirler; eğer yöneticiler bunun işlerini kolaylaştıracağını düşünüyorsa katılır, daha büyük öncelikleri varsa (örneğin müşteri ziyareti gibi…) katılmaz.
İK bin kelimelik bir raporu 500 kelimeye indirerek, tüm günlük bir eğitim programını yarım güne sığdırarak ve 4 sayfalık bir formu 2 sayfaya düşürerek dağınıklıkların önüne geçebilir. İK’nın dağınıklıkları önlemek ve işlerini kolaylaştırmak için elinden geleni yaptığını gören yöneticilerin, bu durumu alkışlarla karşılayacağından emin olabilirsiniz.
David Creelman, İK Yönetimi alanında araştırma, yazı ve yorum çalışmaları yapan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Amerika, Japonya, Kanada ve Çin’de birçok akademisyen, danışman ve İK profesyoneli ile çalışmalarını sürdüren Creelman, seminerlere konuşmacı olarak da katılmaktadır.
