İK ve üst yönetimin ortak sorunu: Yedekleme sancıları

Başarılı bir doktor her zaman anne ve babaya destek olur, özellikle anneye adeta bir koç gibi davranır. Burada, babanın da anneye sürekli bir desteği söz konusudur. Doğacak çocuğun geleceğe dair tüm kararlarına anne ile imza atması gerekiyor fakat ilgisiz bir baba mutsuz bir hamilelik sürecine neden olabilir. Fiziksel koşullandırmadan dolayı kadına mal edilmiştir, halbuki gerek mali açıdan gerekse sorumluluk açısından baba da en az anne kadar etkilenecektir. Ve en kritik nokta, doktorun yani tepe yönetimin doğru yönlendirmesi ve doğacak çocuğun en sağlıklı şekilde dünyaya gelmesini sağlamaktır. İşte, yedekleme dediğimiz süreç de, böyledir...

Tıpkı bir aile gibi bir şirketin uzun vadeli sağlığı için, geleceğin liderlerinin seçimi ve yetiştirilmesinden daha önemli ne olabilir? Ancak pek çok şirket kilit konumdaki tepe yönetici koltuklarına oturacak adayların titiz listelerini oluştururken, sayıları dehşet verici boyutlara ulaşan yeni atanmış liderler; çoktan hazırlanmış olmaları gereken bu görevlerinde şaşırtıcı bir biçimde başarısız oluyor. Coca – Cola’da uzun zaman Finans Direktörü ve CEO Robert Goizueta’nın ikinci adamı olarak görev yapan, Goizueta’nın ölümünden sonra koltuğu devralan M. Douglas Ivester’a bakın. Ivester; şirketin pazar payındaki ciddi düşüş, bazı başarısız halkla ilişkiler adımları ve Avrupa’da yaşanan bazı sıkıntılar nedeniyle iki buçuk yıl sonra istifa etmeye zorlandı.

Mattel’in Başkanı Jill Barad’ı da ele alabiliriz. Barad’ın pazarlama alanındaki parlak sicili, tepe göreve ulaşmasına yardımcı olmuş, ama büyük bir kuruluşu yönetmek için gerekli olan finansal ve stratejik özellikleri sağlayamamıştı.

Ivester ve Barad’ın başarısız olmasının bir bölümü şöyle açıklanabilir: Bu isimlerin her ikisi de yönetimin en az bir alanında başarılı olmasına karşın halkla ilişkiler, birleşmeleri tasarlamak ve yönetmek, oybirliği sağlamak ve farklı birimleri desteklemek gibi daha genel yetkinlikleri idare etmemişti. Buradaki sorun, görevi bırakan kişinin giysilerinin fazla büyük olması değil; geleneksel olarak algılanan ve yönetilen yedekleme planlarının çok dar ve değişmez olması, en çok umut vaat eden genç yöneticileri bile yolundan saptırabilecek beceri açıklarının doldurulmamasıdır.

Oysa liderlerin başarısı ve başarısızlığına katkıda bulunan faktörleri belirlemek için yaptığımız araştırmada şunu tespit ettik: Derin ve kalıcı yedekleme planlarına sahip olan şirketler, buna listelerin güncellenmesi gereken mekanik bir süreçten daha fazlası gibi yaklaşıyorlar. Dahası iki uygulamayı – yedekleme planı ve liderlik geliştirme – organizasyonda bulunan yetenekleri yönetmek için uzun vadeli bir süreç yaratmak adına birleştiriyorlar. Pek çok organizasyonda bu iki uygulama farklı fonksiyonel silolarda bulunmalarına karşın aslında doğal olarak bir müttefiktirler. Çünkü hayati önem taşıyan ve esaslı bir hedef paylaşırlar: Doğru becerileri, doğru yere yerleştirmek…

Bu makalede, bizim yedekleme yönetimi olarak adlandırdığımız bir süreç geliştirmek için fonksiyonel siloları kıran - Eli Lilly, Bank of America ve Dow Chemical’ın da aralarında bulunduğu – ileri görüşlü şirketlere bir göz atacağız. Bu şirketlerin deneyimlerinden hareketle, liderlik becerisini istikrarlı ve güvenilir bir biçimde kurabilecek olan bir yedekleme yönetim sistemi ile ilgili beş kuralı da açıklayacağız.

En temel – ve diğer dördünün de temel aldığı – kural yedekleme yönetiminin gelişimsel aktivitelere yönlenen esnek bir sistem olması gerektiğidir. Yedekleme yönetimi; yüksek potansiyele sahip olan çalışanların oluşturduğu katı bir liste ve onların doldurması gereken yarıklar değildir. Yedekleme planı ile liderlik geliştirmeyi birleştirirken ikisinin de en iyi yönlerini alırsınız: Yöneticilerin becerilerini geliştirmesine yardımcı olacak bir eğitim sisteminin yanı sıra tepe yönetim pozisyonlarının gerektirdiği becerilere odaklanılması, gibi… Bu ders, Mattel ve Coca – Cola’ya yardım edebilirdi. Coca – Cola’nın Ivester’ine bu görev; finansal becerileri ve Goizueta’ya bağlılığı karşısında bir ödül olarak verilmiş, ancak belirli özelliklerinin daha büyük bir role nasıl adapte edileceği konusuna yeterince dikkat edilmemişti. Barad’a gelince: Mattel’in Barbie markasını on yıldan az sürede neredeyse on katı büyüten Barad’ın finans, strateji ve Wall Street’i ele alma konusundaki deneyimsizliği – ki bunlar her CEO’da olması gereken yetkinliklerdir - ile kontrole dayalı yönetim tarzı düşüşünün kanıtları olmuştu. Erken müdahaleler Barad’ın bu yönlerini ortaya çıkarabilir ve bu becerileri geliştirmek için bir fırsat sağlayabilirdi. Belki de böylece kariyerine devam edebilirdi. Gerçekten de Barad’ın ardından Mattel’in CEO’su olan Robert Eckert yedeklemeyi doğrudan gelişim çabaları ile bağlantılandırıyor.

Bu, sadece eğitimle ilgili değil. Liderlik geliştirme etkinlikleri geleneksel olarak eğitimsel çalışmaları hedeflese ve uygulasa da Kuzey Carolina’daki Center for Creative Leadership’de yapılan araştırmalar, katılımcıların bu etkinliklerden şevk ve enerji ile ofislerine döndüklerini, ancak daha sonra kurumsal yaşamın gerçekleri nedeniyle boğulduğunu gösteriyor. Görev çeşitleri için sınıf eğitimlerini gerçek yaşam örnekleri ile birleştirmek ve rotasyon gibi teknikleri kullanmak, yeni bir ülkede bölgesel ofis açmak gibi özel görevler vermek, yüksek potansiyele sahip bir grup çalışanı bir araya getirerek belli bir konu üzerinde çalışıp önerilerde bulunmasını sağlamak çok daha etkilidir.

Örneğin, Eli Lilly’de yıllık olarak yapılan aksiyon – öğrenme programlarında saha müdürleri ve İnsan Kaynakları Departmanı tarafından seçilen potansiyel liderler bir araya getirilerek CEO tarafından seçilen stratejik bir konuya odaklanmaları isteniyor. Farklı fonksiyon ve bölgelerden seçilen ve en azından direktör potansiyeline sahip olduğu tespit edilen on sekiz çalışan altı hafta süren toplantılarda konuyla ilgili uzmanlarla, örnek uygulamaların yaşandığı şirketlerle, müşterilerle, fikir liderleriyle bir araya geldikten sonra öğrendiklerini analiz ediyor. 2000 yılında böyle bir ekipten yeni bir gelişim alanı olarak bir e – iş stratejisi oluşturmaları istendi. (Ki bu, o dönemde endişe verici bir konuydu) Grup, beş hafta süresince 150’den fazla kişiyle mülakat yaptı ve son hafta – fikirlerini son derece ciddiye alan - tepe yöneticilere sunmak üzere bir öneriler paketi geliştirdi. Örneğin grup bir e – yönetici atayarak girişime belli düzeyde bir fon aktarmayı önerdi. CEO hiç tereddüt etmeden, “İki hafta içinde bir e – yönetici atayacağız ve bu kişi bana bağlı olacak… uygun miktarda fon da ayrılacak” yanıtını verdi. Ardından da vaatlerini yerine getirdi.

Lilly’ninki gibi aksiyon – öğrenme programları çifte amaca hizmet eder: Bir yandan çalışanlar için – ki bu çalışanlar büyük stratejik sorunları çözmek için fonksiyonel konuların ötesine bakmaya zorlanır - gelişimsel deneyimler sağlarken, bir yandan da şirket için yararlı bir iş ürünü ile sonuçlanırlar. Pek çok şirket küçülmeler ve ölçek ekonomisi sırasında tepe yönetim için ana eğitim alanları olarak kullanılan bir dizi rolü elimine ettiği için bu tür programlara verilen önem artmıştır.

Dow Chemical’ı ele alalım. Şirketin eski organizasyonel yapısı altında, tüm iş birimlerinin ve fonksiyonlarının bağlı olduğu 60 ülkenin ülke müdürü bulunuyordu. (Ki bunlar özünde ülke başkanlarıydı) Bu roller, genel yönetim becerilerini geliştirmek için mükemmel fırsatlar sunuyordu. Şirket 1995 yılında, belli kimyasal grupların üretimi gibi fonksiyonel özellikler çerçevesinde 30 küresel iş birimi altında birleştirildi. Bu yapı altında tüm fonksiyonlar, küresel iş birimi liderine ve özellikle entegrasyon sağlamakla görevli olan ülke müdürüne bağlı çalışıyor. Bu yeni yapı Dow Chemical’ın; ticari sınırların rahatlamasının izin verdiği ölçek ekonomisinin tadını çıkarmasına yardımcı oluyor, ancak gelişimsel fırsatların sayısını yarıya indiriyor. Buna ek olarak, yaklaşık on yıl önce bir çalışan otuzlarının sonunda ya da kırklarının ortasında ülke müdürü olabiliyordu. Bugün iş dünyasının küresel yollarına çıkanların yaş ortalaması kırklarının ortasına, ellilerinin başına denk geliyor. Bu da insanların yeni görevlerine adım atmak için daha uzun beklediğini demek oluyor.

Bu ortamda genel yönetim deneyimi kazanmanın bir yolu, iç girişimler ya da küçük ortaklıklar oluşturmaktır. Yöneticiler fonksiyonlar ve iş birimleri arasında yanal hareket edebilir. Örneğin Dow’un küresel iş birim başkanlarından biri, çapraz fonksiyonel perspektif kazanabilmek için bir süre Asya – Pasifik bölgesindeki operasyonların başkanı olarak görev yapmıştı. Araştırma bölümünde çalışan bir geleceğin lideri ise deneyimini artırmak için satın alma başkanı olarak atanmıştı.

Bu tip fırsatlar bireyin gelişim planları ile birleştirilmeli, konuyla ilgili gelişimsel aktiviteler için de mekanizmalar kurulmalıdır. Lilly’deki grup gelişim incelemesi (GDR), şirketin yetenek değerlendirme sürecinde tepe yönetici olma potansiyeline sahip olduğu tespit edilen yaklaşık 500 çalışan için zorunlu olarak uygulanıyor. Periyodik olarak gerçekleştirilen GDR, çalışanın hem geçmişteki hem de şimdiki yöneticilerinden alınan bilgiler derlenerek kişinin derinlemesine incelenmesini içeriyor. (Çalışan, bu toplantılarda yer almıyor.) 90 dakikalık tartışma sırasında grup, gerekirse organizasyondaki diğer kişilerden de bilgi alarak çalışanın atması gereken bir sonraki adımı tespit ediyor. Ardından en yakın süpervizör sonuçların özetini çalışan ile paylaşıyor. Çalışanın gelişim planına bu geri bildirimi aktarma sorumluluğu hem çalışana, hem de süpervizöre veriliyor.

İsmine Bob diyeceğimiz bir pazarlama müdürü son zamanlarda yapılan GDR toplantısının konusuydu. Değerlendirme sırasında eski ve şimdiki müdürleri, Bob’un stratejik düşünme becerilerine fazla bağlı olduğunu ve tepe yönetim seviyesine terfi ettirilmeden önce daha fazla operasyonel deneyim kazanması gerektiğine karar verdi. Bob’un müdürü, pazarlama fonksiyonunun bir sonraki yedekleme yönetimi toplantısında bu bilgiyi meslektaşları ile paylaştı ve ekip Bob’u Avrupa’da kilit bir satış görevine göndererek becerilerini artırmak konusunda fikir birliğine vardı. Bir kişi, Bob’un durumunda olduğu gibi dikkate değer bir geçiş sürecine yönlendirildiğinde – genellikle ihtiyaç duyulan deneyim olmadan önemli bir görev aldığında – Lilly, bu kişiyi güçlü destekçiler olan çalışanlarla bir araya getirerek riskleri hafifletiyor. Şirket liderleri de periyodik gelişim kontrolleri yaparak bir eğitim programına gönderiyor ya da görev başında destek alması için bir mentor’u yönlendiriyor.

Yedekleme planlaması genellikle en tepedeki birkaç pozisyona odaklanırken, lider geliştirme orta seviyeden başlar.

İki fonksiyonu tek bir sistemde birleştirmek, şirketlerin direktör seviyesinin bile altında olan orta seviye yöneticilerin genel müdürlüğe hazırlanması için uzun vadeli bir sürece adım atmasına izin verir.

Yedekleme yönetim sistemleri yoğun olarak öncelikli – organizasyonun uzun vadeli sağlığı için gerekli olan – pozisyonlara odaklanmalıdır. Bunlar doldurulması zor pozisyonlardır ve genellikle gelecek için kritik olan alanlarda ikamet ederler. Örneğin bir profesyonel hizmetler firmasında kimya ve otomotivin yanı sıra bioteknoloji gibi gelişen sektörleri de yöneten ortaklar öncelikli pozisyonları oluşturur. Şirketler bu görevlere giden patikaları izleyerek uygun yeteneklerin güvence altına alınması için gerekli olan gelişim planlarına odaklanabilir.

Paketli ürünlerin imalatı konusunda dünyanın en büyük üreticilerinden biri olan Sonoco Products’da yedekleme süreci, organizasyonda yukarı doğru hareket etme potansiyeli görülen alt seviyedeki çalışanlardan başlıyor. Ancak şirket fabrika müdürü görevini öncelikli pozisyon olarak tanımlıyor. Çünkü bu, yöneticilerin işgücü ve toplum ilişkileri konusunda olduğu kadar çapraz fonksiyonlar konusunda da sorumluluk alabilmesi için ilk fırsat. Birim başkanları ve fonksiyon müdürleri, İK yöneticisi ile bir tam gün bir araya gelerek fabrika müdürünün performansını ve alan yöneticiliği görevine terfi ettirilmesi konusundaki potansiyelini değerlendiriyor. Burada amaç varislerin isimlerini belirlemek değil, yöneticinin terfisini etkileyebilecek performans ve deneyim konularını tespit etmek… Sonuç olarak sadece birkaç lider isim belirlemek yerine, potansiyel varislerden oluşan bir havuz elde ediliyor.

Bu süreçte tüm fabrika müdürleri zayıf ve güçlü yanlarına göre irdeleniyor. Örneğin, terfi potansiyeline sahip ancak hayatı boyunca küçük bir güney topluluğu içinde yaşayan bir aday söz konusu olabilir. Terfi taşınmayı gerektirir. Kişi ise bu konuda gönülsüzdür. Bu kişinin yüksek potansiyele sahip olduğunu tespit eden Sonoco, çalışanın hayır demesinin güç olduğu çekici bir teklif tasarlayabilir. En başarılı fabrikalardan birinde yükselen bir müdür, daha tepe pozisyonlar için potansiyelini geliştirmek amacıyla farklı bir mücadele türü tercih edebilir. Pek çok şirket öncelikli pozisyonlardaki çalışanların bireysel güçlü / zayıf yönlerini belirlemek ve grubun tümünün gücünü değerlendirmek için bir matris kullanır. (“Bank of America’da Yıldız Potansiyeli Belirlemek” kutusunda, çalışanların performans ve liderlik davranışlarını değerlendirmek için kullanılan örnek bir matrisi bulabilirsiniz.)

Yönetici pozisyonlarını doldurmak için yetenekli kişiler bulmak konusunda güçlük çeken büyük bir ulusal perakende şirketi, bu durumla baş etmek için tüm görevlere öncelikli pozisyon olarak davranmaya başladı. Şirket bu pozisyonlarla ilgili yetenek değerlendirme toplantıları düzenlemeye başladı. Bu görevlerden sorumlu olan yöneticiler ve İK yöneticileri olası varisler üzerinde tartışıyordu. Süreç içerisinde, bu pozisyonların genellikle tamamen şans eseri doldurulduğu ortaya çıktı. Pozisyon boşaldığında o anda radar ekranında kim varsa, görev onun oluyordu. Bugün şirketin bu konuda sistematik bir yaklaşımı var. Artık bölge müdürlüğü pozisyonu, umut vaat eden mağaza müdürlerine gelişimsel deneyim kazandırmak için kullanılıyor.

Yedekleme planlarınızı gizlilik içinde yapmanız gerekir!

Yedekleme planı sistemleri geleneksel olarak (belirli kategorilere giremeyenlerin motivasyonunun düşmesinin önlenmesi için) büyük bir gizlilik içinde gerçekleşir. Buradaki fikir, nerede durduğunuzu bilmiyorsanız merdivenleri tırmanmak için çabalamaya devam edeceğinizdir. Bu düşünce tarzı daha eski, babadan kalma dönemlerde işe yarıyordu. CEO’nın perspektifinden bakınca da gizliliğin avantajları olduğunu söyleyebiliriz. En azından; saldırgan beklentiler ya da öfkeli tepkiler ile baş etmek zorunda kalmadan son dakika değişiklikleri yapılmasını sağlayabilir. Ancak çalışanların sözleşmelerinin performans bazlı yapıldığı düşünülürse insanların hangi basamakta olduğunu bildikleri sürece daha çok katkıda bulunacağını unutmamak gerek.

Şeffaf bir yedekleme yönetim sistemi sadece dürüst olmakla ilgili değildir. Genellikle kendilerine, becerilerine ve deneyimlerine yönelik en iyi bilgi kaynaklarına çalışanlar sahiptir. Ve eğer merdivendeki belli bir basamağa ulaşmak için neye ihtiyaçları olduğunu bilirlerse bunu yapmak için gerekli adımları atarlar. Aslında giderek daha çok şirket, çalışanları kendi personel dosyalarını güncellemekle sorumlu tutuyor. Lilly’de her bir çalışan personel bilgilerini ve gelişim planlarını, hatta olası kariyer senaryolarını güncellemekle sorumlu. (Deneyimlerin abartılmasını önlemek için yöneticiler planları gözden geçiriyor) Lilly, çalışanlarına kendi bilgilerinin sorumluluğunu verdiğinden beri verilerin doğruluğu gözle görülür derecede arttı.

Bazı şirketler ise çalışanların yedekleme sistemi için tam olarak nerede bulunduğunu bilmesine dahi izin verebiliyor. Araştırdığımız bir şirkette yedekleme yönetim sistemi ilk tasarlandığında seviyeler gösterilmiyordu. Açık yüreklilik ve şeffaflığa alışkın olan çalışanlar sistemi fazlasıyla otoriter buldukları için katılmayı reddettiler. Sonuç olarak şirket, çalışanların kendi bilgilerine sınırsız olarak ulaşmasına izin verdi. Bu şeffaflık düzeyi her şirket için uygun olmayabilir, üstelik kimi durumlarda ekip ruhuna darbe de vurabilir: Listede göreceli olarak aşağı seviyelerde olduğunu gören bir çalışan, çabalamaktan vazgeçebilir. Bazı şirketler şeffaflığı bazı yollarla sınırlıyor. Örneğin Lilly’de çalışanlar ek potansiyel sahibi olup olmadıklarını biliyor ancak bu potansiyelin ne kadar yüksek olduğunu ve hangi görev için düşünüldüklerini tam olarak bilmiyorlar. Şirketler şeffaflığı sağlamak için basit ve kullanımı kolay, hızlı ama güvenli sistemlere ihtiyaç duyar.

Teknoloji – özellikle Internet – güçlü bir yetkilendiricidir. Lilly’deki yedekleme yönetim grubu kullanıcıların bilgisayarlarında bulunan yedekleme araçlarının nasıl işlediğini tarif etmek için; “Amazon gibi olun” cümlesini kullanıyor. Internet perakendecisi tüketicilerin önüne bilgileri koyar koymaz, Lilly’nin web tabanlı yedekleme aracı çalışanların bilgisayarlarındaki bir ikon aracılığıyla kullanılır hale geliyor. İkon’un üzerine tıklamak çalışanı şirket intranet’inin portalına ulaşmasını sağlıyor. Burada her bir çalışan için kişisel bilgiler ve iş fırsatları yer alıyor. Çalışanın önüne doğrudan gelen bu bilgi sayesinde yedekleme yönetimi planlanan bir etkinlikten çıkarak süregelen bir aktivite halini alıyor.

Lilly’deki İK müdürleri ve yedekleme yönetimi ekibi şirketin yedekleme yönetimi web sitesini, çalışanın şu andaki seviyesini, potansiyel seviyesini ve gelişim planlarını değerlendirmek için kullanıyor. Aynı zamanda sorgulama ve raporlama aracı olarak da yararlanıyor. Örneğin İK müdürleri, Avrupa’da hangi pazarlama pozisyonlarının boş olduğunu, dünyanın herhangi bir yerinde bu pozisyonlara yönlendirilebilecek adayları ve hangi yetenek eksikliklerinin bu pozisyonları doldurmayı zorlaştıracağını gösteren raporlar indirebiliyor. Rapordaki isimler bireylerin online özgeçmişleri, gelişim planları ve ilerlemeden önce ihtiyaç duyabilecekleri beceri grupları ile bağlantılandırılıyor. Sistem, yöneticilerin; potansiyeller ile meslektaşlarının karşılaştırılması, cinsiyet ve ırk ile ilgili belirli verilere ilişkin istatistikler indirebilmesini de sağlıyor. Birden fazla kritere göre arama becerisine sahip olunduğu için İK müdürleri organizasyonun herhangi bir segmentini tek bir soru ile görüntüleyebiliyor.

Araştırdığımız iyi uygulamalara sahip şirketlerin çoğu, şeffaflık ve kullanım kolaylığı yaratmak için Lilly gibi web tabanlı yedekleme yönetimi araçlarından yararlanıyor. Dow Chemical’da çalışanlar kendilerini online olarak bir pozisyona aday gösterebiliyor. İşe alım müdürünün tercih ettiği bir aday varsa bunu, önerisi ile birlikte belirtmesi gerekiyor. Dow’un web aracı, işlerin ayrıntılarını veren kariyer fırsatı haritalarını da içeriyor. Bazı şirketler seviye ve pozisyona göre ücret aralıklarını bile gösteriyor.

Verdiğiniz kişisel ve kurumsal eğitimlerin ROI’sini mutlaka ölçümleyin!

Lider geliştirme ile yedekleme planlarını bir araya getirdiğinizde, başarının ölçümlenmesi uzun vadeli bir konu haline gelir. Artık önemli olan CEO’nun yerine kimin geleceği değildir. Bunun yerine doğru kişilerin, doğru zamanda, doğru pozisyona, doğru adımlarla ilerlediğini bilmeniz gerekir. Temel hedef, belli bir aday listesinin tepeye doğru hazırlandığından emin olmaktır. Aday havuzunun fazla esnemesini önlemek için kimin nerede olduğunu ve hangi görevlere hazırlandıklarını da bilmeye ihtiyaç duyarsınız. Sonoco buna “Roger Jones fenomeni” adını veriyor. Şirket folklörüne göre, kendi adaylarını geliştirmek konusunda sıkıntı yaşayan birim yöneticileri potansiyel varis olarak basit bir biçimde şirketin en iyi performans gösteren çalışanlarını belirliyordu. Ancak yedekleme planları konsolide edilince tek bir çalışanın; Roger Jones’un şirketteki kilit görevlerin çoğu için potansiyel varis olarak belirlendiği ortaya çıktı. (Sonoco artık her bir birimin, varislerinin çoğunu kendi içinden seçmesini istiyor.) Aynı zamanda yüksek potansiyele sahip çalışanlarınızın huzursuz hale gelmesini önlemek için yeterli seçeneğe sahip olduğundan emin olmalısınız. Kraliyet varislerinin tahta geçmek konusunda sabırlı davranması beklenebilir ancak kurumsal varislerin pek çok seçeneği vardır. Yıl içinde sık sık yapılan kontroller potansiyel sorunların, alevlenmeden önce ortaya çıkmasını sağlayabilir.

Yedekleme yönetim sisteminin organizasyondaki önemli pozisyonları hangi ölçüde içerideki adaylarla doldurabildiği önemli bir testtir. Örneğin, Dow’da içeriden atanan aday oranının yüzde 75 - 80 olması bir başarı belirtisi olarak görülür. (Buradaki varsayım, şirketin taze bakış açıları edinmek ve beklenmeyen görevleri doldurmak için dışarıdan gelecek adaylara ihtiyaç duyduğudur.) Fonksiyon ya da kurum bazında kritik görülen bir görevin dışarıdan bir adayla doldurulması iç gelişim sürecinde bir başarısız olarak tanımlanır. Dow, “gelecekteki liderleri”nin küresel çalışan nüfusu karşısındaki yıpranma oranını da ölçer.

2008 yılında, geleceğin liderlerinin aşınma oranı yüzde 1,5, küresel olarak yüzde 5’di. Bu da Dow’un yönetimine, şirketin gelecekteki liderlerinin istedikleri ve ihtiyaç duydukları gelişimsel fırsatları alabildiklerine dair bir işaret veriyordu. Dow’un 14 tepe yöneticisinin, görevin gereklerine hazırlanmak için çapraz fonksiyonel gelişim fırsatlarından yararlandığını da belirtmekte yarar var. Lilly’de yöneticiler, pek çok yedekleme yönetim matrisi izliyor. Bunların arasında yönetimsel pozisyonlara giden yollarda ilerleyen yeteneklerin niteliği ve hali hazırda iki ve daha fazla adayın bulunduğu yedekleme planlarının sayısı da yer alıyor. Direktör ve üstü pozisyonlar için sistem şu anda pozisyonu elinde bulunduran çalışanın yanı sıra üç potansiyel halefi de gösteriyor.

Yedekleme planı şirketin, boşlukları daha kolay tespit etmesine de yardımcı oluyor. Yöneticiler tek bir tuşla şirketteki 500 tepe pozisyona hazır olan aday sayısını öğrenebiliyor. Herhangi bir aday olmadığı durumlarda bu bilgi iç gelişim aktiviteleri için yapılan araştırmaları tetikliyor. Lilly, kaç çalışanın üçten fazla yedekleme planında “hazır aday” olarak yer aldığını da belirleyebilerek gizli savunmasızlıkları önceden keşfedebilme şansına sahip oluyor. Şirket çeyrek dönemlik karneler kullanarak hedefleri, pozisyon bilgilerini, ırk, cinsiyet ve yaşla ilgili unsurları, iş rotasyonlarını, işgücü devir oranlarını izleyebiliyor. Bu karneyi değerlendiren İK bunu üst düzey yönetim ekibi ile paylaşıyor.

Bank of America’da CEO Ken Lewis her yaz 24 tepe yönetici ile bir toplantı yaparak yetenek havuzu da dahil organizasyonun sağlığı ile ilgili bilgi alıyor. Lewis iki – üç saat toplantılarda, gelecek iki yıl içinde büyümeyi tetikleyecek finansal, operasyonel ve çalışanlarla ilgili konularda her bir yöneticiden bilgi alıyor. Geri kalan zamanın büyük bölümü ise organizasyonel yapının, kilit oyuncuların ve şirketin büyüme hedeflerinin gerçekleşmesi için gerekli olan kritik rollerin tartışılması ile geçiyor. Sunumların ya da İK süreçlerini aktaran kalın kitapların yer almadığı toplantılar doğası gereği kişiler ile ilgili. Ancak bunlar son derece de sıcak geçiyor. Liderler toplantılara, birimin yetenek akışını anlatan kısa ama özlü (iki üç sayfayı geçmeyen) dokümanlar ile geliyor. Sohbet sırasında var olan ve potansiyel liderler konusunda belirli fikirlerini ve taahhütlerini aktarıyorlar. Lewis yöneticilerle çeyrek dönemlerde yine bir araya gelerek taahhütlerin yerine getirildiğinden emin oluyor.

Kararlarınızda esnek olun ve son dakika değişikliklerine hazırlıklı olun!

Eski moda yedekleme planları son derece katıdır; kişiler listeye hızla girip çıkamaz. Ancak bizim araştırdığımız en iyi uygulamalara sahip şirketler bunun tam tersi olarak Japonların kaizen modelini tercih ediyor ya da hem süreçler hem de içerikte sürekli ilerleme kaydediyor.

Katılımcılar ve yöneticilerden gelen geribildirimler baz alınarak sistemler rafine edilip düzeltiliyor, teknolojideki gelişmeler takip ediliyor, diğer lider şirketlerin uygulamaları dikkate alınıyor. Aslında, başarılarına karşın iyi uygulamalara sahip şirketlerin hiçbiri yedekleme yönetim sistemlerinin değişikliğe uğramadan bir yıldan fazla işlemesini beklemiyor. Pek çoğu son zamanlarda kullanımının kolay hale gelmesi için sistemlerini basitleştirdi. Sonoco verilerin hızını ve tutarlılığını artırmak için dört yazılım sistemi entegre ederken Dell hız ve basitlik için teknoloji kullanımında biraz azaltma yaptı. Ve Lilly’de insanlar için, yüksek potansiyelli çalışanlar listesine girmek ve çıkmak olağandışı bir durum değil.Yedekleme yönetimi sistemleri ancak, kullanıcının ihtiyaçlarına yanıt verdiğinde, süreçler kolay olduğunda ve güvenilir bilgi sağlayabildiğinde etkili olur. Özellikle yeni bir sistemin ilk yıllarında hem süreci yöneten hem de kullananlar bir dizi eksiklik bulabilir. Bu nedenle İK çalışanlarının sistemi basit ve kolay hale getirmek, gerekiyorsa ek fonksiyonlar eklemek için sürekli gelişime açık olması gerekir.

Yedekleme yönetiminin özünde, liderlik yeteneğinin organizasyonel performansı doğrudan etkilediği inancı yatar. Bu inanç organizasyona bir görev verir: yetenekli liderleri şirkete çekmek ve onları koruyabilmek… Bank of America’da işe alım, eğitim ve lider geliştirme etkinliklerinden sorumlu olan Jim Shanley şunları söylüyor: “Güçlü bir lider geliştirme ve yedekleme sürecine ihtiyacınız vardır. Ancak gerçekten farkı yaratan süreç değildir. Yöneticilerin hem A kalite hem de daha düşük performans gösteren çalışanları hakkında konuşmak konusunda rahat davranabileceği yeteneğe dayalı bir bakış açıları olmalıdır.” Shanley’in orta seviyede performans gösterenlere odaklanması sadece verimlilik gibi geleneksel performans ölçümlerini baz almıyor. Belki de iyi bir yedekleme yönetiminin ardında yatan ders, üst düzey seviyede açık yüreklilik ve risk almanın desteklendiği bir organizasyon kültürüdür. Bu da bireyin performansında farklılık yaratmak istemeye ve gerçeğin kibarlıktan daha değerli görüldüğü bir kurum kültürü sayesinde olabilir.

Yedeklemenin tüm yükünü İK’ya atmak haksızlıktır.

Pek çok şirkette hem yedekleme planlaması hem de lider geliştirme programlarının başlıca sahibi İnsan Kaynakları’dır. Oysa bu büyük bir hatadır. Eğer bir organizasyon liderler için sağlıklı ve sürekli yollar geliştirmek istiyorsa her iki sürecin de birden fazla sahibi olmalıdır. (Sadece İK değil CEO ve her seviyedeki çalışanlar da sürece dahil olmalıdır.)

Her stratejik süreçte CEO’nun da yer alması gerektiğini söylemek bir klişe haline gelmiş olsa da burada lafta kalan bir destekten söz etmiyoruz. Tepe yönetimin aktif katılımı olmadan yöneticiler yedekleme yönetiminin öylesine bir aktivite olduğuna inanarak programa bağlı kalmayabilir. Hatta birim yöneticileri yetenekli çalışanlarını saklamayı ve biriktirmeyi tercih edebilir. Bank of America’nın Ken Lewis’i CEO kararlılığının en iyi örneğini oluşturuyor. Lewis başkanlık koltuğuna oturur oturmaz bankayı dünyanın en beğenilen şirketlerinden biri haline getirme hedefi koydu. Bu konuda başarılı olmak için kilit liderlerine ve tüm çalışanlarına yetenekli kişileri işe alma, geliştirme ve şirkette tutabilmenin önemini anlatmanın gerekli olduğunu biliyordu. Yetenek yönetimi sürecinin sahibi olan Lewis, iş birimi başkanlarını birimdeki gelişim hedeflerinin karşılanmasından kişisel olarak sorumlu tutuyor. Üstelik beklenti çıtası düzenli olarak yükseltiliyor.

Ancak CEO ve yönetim ekibinin yetenek gelişimi ve liderlik konusunda tek başına sorumlu olmasını beklemek hem gerçekçi değildir hem de arzulanmaz. Zaten yeteri kadar zamanları ve deneyimleri yoktur. Hem kurumsal İK hem de fonksiyonel ya da bölgesel İK yöneticilerinin sürece dahil olması gerekir. Kurumsal İK standartlar, araçlar ve süreçler sağlarken fonksiyonel ya da bölgesel İK yerel birimlerin kuralları kabullenmesini ve uygun hale getirmesini garanti altına alır. Bank of America’nın organizasyon genelindeki yetenek yönetimi veri tabanı için kurumsal İK ekibi süreci tanımlayarak standart kalıp ve araçlar sağlar.

Raporların zamanlaması, görüntüsü ve derecelendirme sistemi gibi, sistemin belli unsurları tartışmaya açık değildir. Kurumsal İK fonksiyonu aynı zamanda Lewis’in organizasyon genelindeki liderlik yetkinlik modelinden sorumludur. (Model; liderlerin sahip olması beklenen davranış ve becerileri ve değerleri listelendirir.) Ardından, işin her bir sırasında görev yapan İK’cılar listeye birkaç teknik ya da fonksiyonel yetkinlik ekleyebilir. Yerel İK, birim yöneticilerinin yetenek değerlendirme toplantılarına hazırlanmasına yardımcı olur ve süreci yerel bir seviyede yönetir. Sürece yönetim kurulu üyeleri de dahil olmalıdır. Bu, özellikle CEO’nun halefi seçileceği zaman çok önemlidir. Ancak genellikle yönetim kurulu üyeleri adayları resmi sunumlarla tanıyabilir ve bu adaylar genellikle CEO tarafından seçilir. Bu da yedekleme kararını tek kişinin değerlendirmesine bırakmak demektir.

Şirketler yönetim kurulu üyelerinin, içerideki adayları daha kritik bir biçimde değerlendirebilmesi için yollar bulmalıdır. Bu belki yedekleme toplantılarını CEO olmadan yaparak, adayın birimlerine ziyaretlerde bulunularak ya da gayri resmi değerlendirmelerin yapılabileceği sosyal etkinlikler düzenleyerek sağlanabilir.